巴菲特喜歡投資有“護城河”的企業(yè)，他說“總會有其他人打算攻擊你的城堡，但問題是你的護城河是否夠?qū)?。你們不要忘記?jīng)營企業(yè)如同守城一樣應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮挖一條溝，以便將盜賊隔絕在城堡之外。”

企業(yè)寬闊的護城河，甚至可以讓競爭者連爬上“城墻”的機會都沒有，從而獲得持續(xù)利潤。作為巴菲特鐘情并且投資的公司，亨氏如何將番茄醬這個簡單的生意做出了護城河？

亨氏的創(chuàng)始人海因茨·約翰·亨氏（下文簡稱海因茨）有一句名言：“將平凡的事情做得非常的出色，此乃亨氏成功之道。”簡單、不凡是如何在亨氏的身上成為統(tǒng)一體的？

從番茄醬領(lǐng)域首屈一指的家族到落寞離場，亨氏家族帝國巨堤上的蟻穴又在哪里？

海因茨出生于1844年，是家里的老大。

為了賺些零花錢，海因茨領(lǐng)著弟弟妹妹在父親磚廠的空地上，種植西紅柿、洋蔥等蔬菜，向周圍的鄰居和工人出售。弟弟妹妹很快厭倦了這個游戲，但海因茨卻樂此不疲，甚至擴大了規(guī)模。

10歲的時候，海因茨已經(jīng)開始推著獨輪車走街串巷地叫賣。12歲時，海因茨有了自己的馬車用來銷售蔬菜，從商4年的他，已經(jīng)可以非常老道地處理各種突發(fā)狀況。

一次家鄉(xiāng)的阿勒格河漲水沖毀了部分土地。海因茨駕著馬車來到河邊，挖了幾噸的沙土，在家園附近的河邊筑起河堤。令父母大為驚嘆的是，他真的保住了余下的菜園。

15歲時，海因茨雇用了好幾個伙計替他種菜和賣菜，掙到了人生中第一桶金。父親發(fā)現(xiàn)了海因茨的商業(yè)天賦，將他送進(jìn)商學(xué)院深造。

海因茨畢業(yè)的時候，他的菜園經(jīng)營得紅紅火火，但父親的小磚廠卻生意慘淡。海因茨一邊經(jīng)營菜園，一邊擔(dān)任父親磚廠的會計，他經(jīng)常跟工人一起脫坯、出窯，還跟技術(shù)工人探討提升質(zhì)量、降低成本的方法。

1869年，25歲的海因茨創(chuàng)辦了亨氏·諾貝爾公司，把菜園的辣椒蔬菜做成泡菜和醬菜銷售。當(dāng)時匹茲堡作為鋼鐵城市，鋼廠工人一天工作超過12個小時，幾乎沒有時間做飯，這些泡菜成了他們的剛需。

海因茨的生意火爆到難以置信。但很快，市場上的醬菜廠就泛濫開來。雖然個子不高，但海因茨卻充滿了激情和冒險精神，他向銀行巨額貸款，將工廠的規(guī)模一擴再擴，跟市面上冒出來的60多家工廠正面硬剛。

誰料，一場大危機卻悄然而至。

1873年，美國金融大恐慌，銀行承諾的貸款沒有到位，海因茨的資金鏈斷裂。賣菜的農(nóng)戶、經(jīng)銷商的賬單如紙片般飛來。即便賣掉了祖宅，海因茨依然無力償還債務(wù)，最終他只能宣布破產(chǎn)，并鋃鐺入獄。

海因茨在獄中度過了人生中最暗無天日的幾個月。圣誕節(jié)他出獄了，但世界的喧鬧歡樂以及未來的美好，仿佛都與他無關(guān)。

家人們拿著全部積蓄走到海因茨面前，把錢交到他手上，鼓勵他從哪里跌倒就從哪里爬起來。本已經(jīng)萬念俱灰的海因茨，又重燃希望，他要站起來清償?shù)归]時欠下的所有債務(wù)，雖然法律上他并不需要這么做。

海因茨有一個“道德義務(wù)賬簿”，記錄了公司拖欠的每筆賬款，他要一個一個還回去，只有這樣他才能挺直腰板做人，無愧自己的信仰。

新公司成立后，海因茨沒日沒夜地工作。

彼時市場已經(jīng)供大于求，公司間打起了價格戰(zhàn)，很多公司開始以次充好博取利潤。但海因茨卻對質(zhì)量抓得非常緊，品質(zhì)是企業(yè)的良心，他要求車間廠房必須處處清潔，原材料的采購和產(chǎn)品銷售必須完全公平透明。

1876年，海因茨放棄同質(zhì)化競爭，開發(fā)對亨氏至關(guān)重要的新品類——來自中國的番茄醬。

惡性競爭中，很多廠商都把劣質(zhì)甚至變質(zhì)的醬菜放在不透明的罐子里，讓很多人都不敢吃醬菜了。海因茨真材實料的番茄醬色彩明艷，于是亨氏推出全球首款玻璃瓶裝番茄醬，讓消費者清楚地看到“亨氏番茄醬有多干凈純正”。

好產(chǎn)品成了亨氏的金字招牌，海因茨還清了破產(chǎn)欠下的每一筆債務(wù)。

這一次，為了不重蹈覆轍，海因茨買下了城里所有的玻璃瓶，能用的都用了，用不完的就裝船沉到大海里，讓模仿者無計可施。亨氏成了番茄醬品類的開創(chuàng)者，在消費者心目中擁有了絕對權(quán)威，一舉坐穩(wěn)了龍頭老大的位置。

海因茨有常人不及的魄力和熱情，他總是神采奕奕地穿梭在工人之間，與他們談笑風(fēng)生。他喜歡跟自己的員工分享生活中的所有美好。有一次他去佛羅里達(dá)旅行，竟然帶回了一只150歲巨大的短嘴鱷。海因茨對工人說：“它是我佛羅里達(dá)之行最難忘的記憶，請大家工作之余一起來分享我的快樂。”

喜歡分享的海因茨，對每一個員工的好，在美國的企業(yè)家中絕對是佼佼者。他堅持為員工提供食堂、衣物保管室、更衣室、健身館、洗澡間、游泳池、免費醫(yī)療、免費的人身保險和進(jìn)修條件，讓亨氏成為美國員工福利待遇的先行者。

雖然對員工非常寬厚，但海因茨對自己的親人卻并不心慈手軟。他的三個兒子都要從學(xué)徒和一線銷售干起，一步步打拼，才能晉升到管理層。海因茨的弟弟行事散漫、經(jīng)常遲到，于是他開除了弟弟，花重金買下了弟弟手中的股權(quán)，以解決家族企業(yè)壯大過程中所面臨的問題。

海因茨對家人的懲戒大于引導(dǎo)和管理，這樣的行事風(fēng)格讓亨氏家族沒能沉淀出完善的家族管理制度，為家族的未來埋下了禍根。

很快就有人發(fā)現(xiàn)了亨氏番茄醬的問題，細(xì)長的瓶口雖然可以減少空氣接觸，卻讓濃稠的番茄醬倒出困難，一些企業(yè)借機推出了更容易倒出的番茄醬。但亨氏已經(jīng)占領(lǐng)了用戶心智，容易倒出的番茄醬反而被認(rèn)為摻了水。

面對危機，聰明的海因茨卻借機營銷了一把，“the taste thats worth the wait”（好東西值得等待）的廣告，直接將產(chǎn)品的缺點變成了品牌真材實料的特點。

不過為了解決這個難題，亨氏此后開發(fā)了上百種包裝和方法，讓用戶擁有更好的體驗，每一次小小的改良都在給用戶意想不到的驚喜，也在加深亨氏與番茄醬品類的情感關(guān)聯(lián)。

1880年后，美國鐵路網(wǎng)絡(luò)開始不斷擴張，火車的速度也提升了很多，美國的貿(mào)易變得更加便捷，海因茨抓住機會把番茄醬賣到了全美境內(nèi)，精力充沛的他開始在世界各地穿梭。1888年，海因茨已被人們譽為“醬菜大王”，公司也更名為H·J·亨氏公司。

1896年，海因茨在紐約街頭，發(fā)現(xiàn)了一則21款鞋子的廣告，令他難以忘記。除了番茄醬，他要讓亨氏的所有醬菜都占領(lǐng)用戶的心智。他迅速依葫蘆畫瓢，打響了亨氏的“57變”營銷戰(zhàn)役。

他提出要豐富美國人單調(diào)的餐桌，讓顧客在52周和5個重要節(jié)日可以有完全不同的佐餐食品。亨氏在山坡上雕上57個數(shù)字供火車乘客觀看，并于1900年在紐約市的第一個六層樓高的電子廣告牌上，展示了餐桌上最好的57種品項。

很快亨氏公司的產(chǎn)品種類超過200種，躍居美國大公司之列。1904年，為順應(yīng)食品健康潮流，亨氏率先改良番茄醬配方，在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)不含防腐劑的番茄醬。

1905年，海因茨終于買回了此前因為破產(chǎn)賣掉的租屋，這一年與他一起打完了“57變”營銷戰(zhàn)役的兒子霍華德，被任命為銷售經(jīng)理。海因茨家族的下一代開始冉冉升起。

1906年，美國政府頒布《食品與藥品衛(wèi)生條例》，對食品和藥品的加工生產(chǎn)過程和運輸銷售過程中的衛(wèi)生條件提出了十分嚴(yán)格的要求。面對苛刻的條件，眾多企業(yè)開始聯(lián)合起來呼吁政府暫緩條例的實行。

本想也加入反對行列的海因茨，卻被兒子霍華德制止了?；羧A德告訴父親，這正是亨氏超車的黃金時期。

霍華德讓父親去支持條例的推行，自己則開始對公司不合格的部分迅速整改。整改讓亨氏一個月?lián)p失了100萬美元，但亨氏公司卻召開了盛大的發(fā)布會，向所有的用戶宣告，他們將用戶的安全放在首位，為了用戶的健康在所不惜。

搶占了先機，又占領(lǐng)了輿論高地的亨氏，很快迎來了業(yè)績的爆發(fā)。

1916年，為了進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢，提高產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，亨氏開設(shè)了一家質(zhì)量研究機構(gòu)進(jìn)行農(nóng)業(yè)研究。開始主動利用技術(shù)和科學(xué)手段，建立亨氏在人們心目中的高質(zhì)量印象。

第一次世界大戰(zhàn)期間，霍華德被威爾遜總統(tǒng)派到中東地區(qū)從事救濟工作?；羧A德除了在炮火中將亨氏捐贈的一箱箱物資運送到前線，還積極地為戰(zhàn)爭中的苦難者發(fā)聲。

在和平時代的守護和在戰(zhàn)爭時代的救助，讓亨氏和民眾之間建立了深厚的品牌情感。這些都是亨氏在用戶心智中筑起的巨大高墻，將其他品牌自然隔離開。

1919年，海因茨辭世，彼時亨氏公司擁有6523名員工，26家工廠，還有辦事處及其他房產(chǎn)227處，占有耕地100000英畝。毫無疑問，海因茨是成功的，他建立了一個巨大的商業(yè)帝國，并因為他的才華和慈愛備受尊重，但作為家族首領(lǐng)，他依然有遺憾。

沒有建立家族成員團結(jié)的綱領(lǐng)，沒有建立家庭糾紛的處理制度，沒有建立安全的家族財富管理方法，讓亨氏家族在大危機來臨的時候變得不堪一擊。1929年開始的大蕭條時期，家族成員圍繞著誰該得到家族財富的問題發(fā)生了嚴(yán)重的分裂。這正是這個家族四分五裂的開始。

1930年，大蕭條時期，雖然家族內(nèi)部混亂，但公司在霍華德的管理下順利渡過了危機。亨氏推出即食的湯和嬰兒食品，隨即成為熱銷產(chǎn)品，并且逐漸成了跟醬菜旗鼓相當(dāng)?shù)臓I收主力。

將曾經(jīng)的產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢，通過多元化轉(zhuǎn)變成規(guī)模優(yōu)勢之后，亨氏的護城河開始構(gòu)建起來。

霍華德繼承了與父親類似的教育方式。他的兒子雖然生于巨富家庭，但還是要到亨氏公司做每天1美元的腌制工來賺零花錢。1931年，杰克考入英國劍橋大學(xué)，也是靠隱姓埋名地在英國分公司做清潔工賺的學(xué)費。分公司經(jīng)理很快發(fā)現(xiàn)了劍橋經(jīng)濟系小伙子的經(jīng)營頭腦，聘他為兼職推銷員。杰克學(xué)成歸國前向經(jīng)理亮明身份時，經(jīng)理被驚得目瞪口呆。

1934年，因意識到不同的番茄會對番茄醬的最終質(zhì)量造成影響，霍華德開始執(zhí)行番茄種子計劃，自主研發(fā)優(yōu)良的番茄種子，以確保番茄種子的一致性。

亨氏一開始就是從蔬菜種植開始的，他們的土地面積在幾十年的發(fā)展中不斷擴大，這些向產(chǎn)業(yè)鏈上游的滲透，需要雄厚的資金支撐和巨大的管理成本，這些正是拉開亨氏與普通腌菜廠差距的關(guān)鍵。

這樣的護城河雖然夠?qū)?，但并不夠深。?dāng)亨氏從技術(shù)入手做種子研發(fā)，從第一變成唯一的時候，他的護城河就變得又寬又深了。

1941年，霍華德離世時公司的營收達(dá)到了1億美元，之后杰克成為公司的掌舵者。二戰(zhàn)期間，亨氏公司不僅為美軍和國內(nèi)居民提供了大量的食品，而且杰克四次冒著戰(zhàn)火親赴英國組織為難民發(fā)放救濟食品。1944年，亨氏的工廠兩次遭到炮轟，但產(chǎn)量依舊。

亨氏公司不發(fā)戰(zhàn)爭財?shù)淖龇ㄔ谟⒚烙锌诮员虼烁邮艿筋櫩偷南矏邸?951年，亨氏獲得英國“皇家御用”的肯定，很快更大的機會開始出現(xiàn)在亨氏面前。

60年代美國快餐行業(yè)迅速成長，借著薯條在麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等連鎖快餐中的大熱，亨氏的番茄醬成為調(diào)味品、嬰兒食品之外，又一個強勁的增長點。如今，亨氏番茄醬在全球的年銷售量就達(dá)到了6億5千瓶。除了瓶裝番茄醬，亨氏每年生產(chǎn)的小袋裝番茄醬及其他調(diào)味醬多達(dá)110億包，相當(dāng)于全球人手兩包。

1966年，杰克辭任公司總裁改由外部人才進(jìn)行管理，這25年亨氏從一個家族統(tǒng)治的私人公司變成公眾股份公司。公司的產(chǎn)品不再由經(jīng)銷商經(jīng)營，而是通過公司自己的超級市場、營銷中心與顧客見面，來自海外的收入已占總收入的40%。

1970年，亨氏在既往農(nóng)業(yè)研究的基礎(chǔ)上，成立了種子公司，決心將“從農(nóng)田到餐桌”的種子發(fā)展計劃推向全球，幫助農(nóng)民通過非轉(zhuǎn)基因的方式提高畝產(chǎn)，提高番茄質(zhì)量。作為世界上最大的半成品番茄需求方，亨氏擁有世界上最大的番茄種子數(shù)據(jù)庫、生產(chǎn)基地、銷售網(wǎng)絡(luò)以及世界領(lǐng)先的技術(shù)和理念。

亨氏每年會提供60億顆良種雜交的番茄種子給那些為其供應(yīng)番茄的農(nóng)戶以及亨氏的商務(wù)用戶，然后再向這些農(nóng)戶收購成品，實現(xiàn)雙贏。從番茄園的土壤測試、番茄的播種、栽培、收獲至檢驗、篩選、制造、調(diào)味皆經(jīng)過各級嚴(yán)格的品質(zhì)控制與多方口味測試，因此口感香濃而鮮美。

通過上百年的商業(yè)積累，牢牢掌控著地球上番茄行業(yè)的整個上下游產(chǎn)業(yè)鏈，讓自己更好地從原材料漲價浪潮中對沖了危機，也實現(xiàn)了“從農(nóng)田到餐桌”全方位質(zhì)量控制。

從20世紀(jì)80年代開始，越來越多的公司進(jìn)入食品市場。這些后起的公司雖然不能撼倒亨氏公司的霸主地位，但它們的產(chǎn)品逐漸擠進(jìn)了亨氏公司以前獨占的領(lǐng)域，使公司的銷售額與利潤均出現(xiàn)下降。

于是亨氏“悄悄”把玻璃瓶的瓶壁變薄，去掉了瓶子背面的標(biāo)簽，對生產(chǎn)工廠排放的熱能和廢水重新利用……別瞧不起這小小的舉措，光是去掉瓶子背面標(biāo)簽這一項就為公司節(jié)約了700萬美元。從小細(xì)節(jié)處“摳成本”，即便銷售額保持持平，亨氏公司的利潤也上升了20%。

除此之外，亨氏則開始利用機械化提升公司效率，讓公司的員工從1987年的37500人下降到2013年的31900人，但人均銷售額漲了3倍至36萬美元，人均利潤也從9000美元上升至3萬美元。

1999年，亨氏成為全球第四大食品品牌，僅次于可口可樂、麥當(dāng)勞和雀巢咖啡。

進(jìn)入21世紀(jì)，亨氏發(fā)展卻速度變緩。

原本蓬勃發(fā)展的美國市場逐步飽和，讓亨氏失去了發(fā)展核心動力。加之連鎖雜貨店的合并以及超市（如沃爾瑪）渠道話語權(quán)的增強，導(dǎo)致貨架上亨氏的競品變多，競爭加劇。另外，亨氏對世界人口趨勢變化應(yīng)對不足，導(dǎo)致失去了一部分增長機會。

在企業(yè)日漸衰落和家族內(nèi)部混亂的局面下，亨氏家族持有的最高公司股份已經(jīng)不足4%了，這個家族跟自己祖業(yè)之間的關(guān)系，也漸行漸遠(yuǎn)。

但亨氏公司的故事還在繼續(xù)。就在人們對亨氏的前景信心不足時，巴菲特卻來了一劑強心針，亨氏在股神巴菲特的攪動下，重新熱了起來。2013年，巴菲特旗下伯克希爾公司及3G資本以280億美元收購了亨氏，成為食品行業(yè)歷史上最大的一起并購案。

2015年3月，同樣開始出現(xiàn)業(yè)績衰落的卡夫食品，與亨氏宣布合并成全球第五大食品和飲料公司——卡夫亨氏公司。合并后，卡夫食品的股東將持有新公司49%的股份，亨氏股東擁有51%的股份。巴菲特說：“這是一樁以我的方式進(jìn)行的交易，合并了兩家世界級的公司，同時傳遞了股東價值。”

他們希望利用兩家公司在嬰幼兒、廚房醬料等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重合，通過合并進(jìn)一步擴大原料采購的規(guī)模優(yōu)勢，渠道話語權(quán)和市場占有率，并利用新的人才和管理方式，讓公司重獲新生。

理想很豐滿，但兩家巨頭的合并無法一蹴而就。

目前，兩家公司都面臨著食品安全的丑聞，而且隨著2018年后健康風(fēng)潮的來襲，高熱量產(chǎn)品已經(jīng)落后于時代的卡夫亨氏，業(yè)績與股票市場走線開始瘋狂下跌。直到近日我們依然沒有看到兩家公司有特別亮眼的轉(zhuǎn)變。

更加遺憾的是，曾經(jīng)在商業(yè)上非常成功的亨氏家族，已經(jīng)告別了自己的時代。