主品牌美的同比增長177%、旗下品牌華凌同比增長2097%，美的系整體同比增長76%……

這是今年美的在快手雙11的銷售戰(zhàn)報。不論是站在年度大促這個極“卷”的節(jié)點上，還是在家電行業(yè)當(dāng)前所處的存量競爭大環(huán)境下來看，成績都稱得上是出類拔萃。

但面對“雙11的數(shù)據(jù)是否在意料之外”的問題時，美的中國區(qū)域線上平臺總經(jīng)理湯嘯卻非常冷靜：“美的內(nèi)部原定目標(biāo)比這個要高，因此我們沒有認為是做的特別好。”

為何會對快手平臺有如此高的預(yù)期？

根據(jù)前幾日發(fā)布的三季度財報，快手平均日活用戶達3.87億，平均月活用戶達6.85億。在湯嘯看來，快手龐大的用戶基數(shù)就是“確定性增量”來源。在一個有著近7億人的市場中做生意，增長實屬意料之中，而且增長遠不止于此。

同時，據(jù)湯嘯介紹，美的自身其實是從去年下半年才開始在快手做“深度布局”，平臺內(nèi)運營經(jīng)驗和基礎(chǔ)架構(gòu)仍是初階。今年雙11的成績卻是達到了一個峰值，但對品牌來說也還只是個開端。

“原來很多品牌在快手上就是盲人摸象。”如快手電商消電家居運營中心總經(jīng)理李好所說，過去幾年家電品牌大都缺少對快手平臺本身及用戶價值的全面認知，甚至是長期囿于“用戶就只買低價”的刻板印象，進而也就拖累了真正去做好布局和運營的腳步。

這也是在快手平臺上，包括美的在內(nèi)的諸多家電大品牌姍姍來遲的原因所在。但好在今年雙11，美的即便是成績還未達原定的高目標(biāo)，卻也通過深度了解、布局、和快手更緊密合作打開了思路，在快手找到了一條增長快車道。

增長的前序：認知轉(zhuǎn)變，深度參與

對美的而言，前幾年快手其實只是一個“媒體”渠道，主要發(fā)揮的就是做廣告推廣、增加品牌曝光的作用。但湯嘯表示，美的現(xiàn)在對快手的定位是“媒體+電商”，既是營銷場又是生意場，值得品牌深入?yún)⑴c其中，從資源配置到人員團隊都大力投入。

這種認知變化其實并不意外。

在李好眼中，快手經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：第一階段，用戶單純看內(nèi)容放松消遣，在內(nèi)容種草驅(qū)動下，嘗試在此處買些低價的小東西。第二階段，用戶已習(xí)慣于購買低客單價的“衣”、“食”兩個品類，隨之也加深了對平臺的信任感，到現(xiàn)在成長到了愿意購買高客單價的“住”這一品類，消電家居行業(yè)才有了生意機會。

不只是平臺自然而然發(fā)展至此，快手其實也更主動釋放了更多積極信號，并加快了行動。

近一年消電家居領(lǐng)域的頭部品牌基本全都進駐了快手，平臺對于蘋果、華為等國際和國內(nèi)一線品牌都實現(xiàn)了全覆蓋。在引入品牌的同時，平臺內(nèi)達人也率先嗅到了變化，認為推大品牌是平臺接下來的必然趨勢，于是在直播時很快就從原來偏重于推產(chǎn)業(yè)帶的產(chǎn)品，快步走到了推品牌產(chǎn)品的新階段。由于帶貨大品牌產(chǎn)品存在一定門檻，快手在這一過程中也在加以引導(dǎo)和扶持。

用戶、品牌、達人都齊聚在了平臺上，萬事已俱備。今年雙11，快手電商消電家居行業(yè)品牌GMV同比增長624%，行業(yè)支付單均價同比增長96%。從品牌維度看，品牌自播GMV同比增長95%，品牌新會員數(shù)量較618期間提升64%。從品類維度看，3C數(shù)碼、大家電、小家電、家具家裝品類均快速增長。

聚焦在美的，從開始深度投入到今年618、雙11發(fā)力，品牌在與平臺緊密合作的過程中，也把握住了一些行之有效的思路和策略。

最先被提到的是川流計劃。

該計劃由快手電商在今年1月時推出，并在5月引力大會上升級，快手投入全年流量從300億增加到至少600億。簡單理解，這一計劃就是將原來相對獨立的達人分銷和品牌自播打通，達人在幫品牌定位目標(biāo)人群的同時，順勢就將其精準(zhǔn)推薦到了商家私域中?？焓挚萍紕?chuàng)始人兼CEO程一笑也曾強調(diào)，川流的本質(zhì)是通過商達之間的流量同向增長做出新增量，是對經(jīng)營生態(tài)的優(yōu)化。

作為真實的體驗者，美的對此計劃的印象也很深。湯嘯表示，現(xiàn)階段在有數(shù)億用戶的平臺上從0起步，即便是大品牌也存在很大難度。而川流計劃是把達人的勢能直接過渡給了品牌，讓美的在品牌起號、積累沉淀用戶等方面的速度都有明顯提升。

借助平臺計劃打破達人和品牌的流量壁壘，美的也更明確了達播+自播雙輪驅(qū)動的模式。

品牌自播主要是做常態(tài)化經(jīng)營，穩(wěn)住大盤，謀求定性增長；達播兼具媒介推廣和銷售轉(zhuǎn)化雙重作用，用戶既能在達人直播間里實現(xiàn)種草拔草一體化，也能從達人處走向品牌進一步了解后再做出購買決策。營銷本質(zhì)是漏斗，如此模式下用戶不論是在何處，其實都是被穩(wěn)定在品牌的鏈路中，而且這個鏈路已經(jīng)相當(dāng)短，更能減少損耗漏出。

此外，美的還通過設(shè)置直播基地，讓達人在品牌這里“拎包”開播。一方面，大品牌可以直接搭建起更多元風(fēng)格、更多家居場景呈現(xiàn)的直播間，增加直播吸引力。另一方面，美的的產(chǎn)品設(shè)計、工程師都可以現(xiàn)場為達人做講解，這也降低了達人帶貨家電產(chǎn)品的難度。

直播之外，快手的諸多IP活動也為美的提供了另一重助力。

如今不只是雙11這類大促，平臺整體、消電家居行業(yè)都會設(shè)置頗多IP活動，品牌只要想?yún)⑴c幾乎就可以不間斷。而IP活動本質(zhì)上是“節(jié)點營銷”，活動本身有能量，品牌借勢在節(jié)點就能得到更高曝光，同時也有機會去引爆主推品，占得消費者心智。

專項計劃、達播、自播、大促活動，美的在快手的多管齊下，正是其在深入布局不到一年時間就拿到階段性勝利的關(guān)鍵。

蓄力的關(guān)鍵：運營人，打造“美的系”心智

階段性勝利并不是品牌的核心目標(biāo)，就像湯嘯所說的那樣，快手是座金礦，還需要用更長時間去挖掘。

“挖掘”是一次次的蓄力和積累，對于品牌來說，首先是要摒棄低效買量的思路——今天賣小家電要花錢投流，明天賣空調(diào)又要花錢再觸達，買來的量是否足夠精準(zhǔn)不好說，而且流量始終都還在公域中，沒有被品牌所掌握和復(fù)用。

緊接著，品牌要將流量還原為“人”，做精細化運營，把握用戶真正所需。這與美的的戰(zhàn)略也不謀而合：在美的財報中，“以用戶為中心”正是被寫在其中的一大重要戰(zhàn)略，品牌也強調(diào)要基于用戶需求和消費趨勢去提供產(chǎn)品及服務(wù)，提升消費者的生活體驗和幸福感。

如何去“運營人”，美的在快手有明確的兩大戰(zhàn)略：一是多品牌戰(zhàn)略，二是多賬號矩陣。

多品牌是美的集團自身就確定的發(fā)展策略，主要是為面向不同用戶時，都能去匹配不同的品牌和產(chǎn)品。截至目前美的旗下已有十多個品牌，既有具備國民度的小天鵝，擁抱Z世代年輕人的華凌，還有COLMO和東芝組成的“雙高端”等等。

在快手，美的多品牌戰(zhàn)略一以貫之，持續(xù)引入各品牌入駐平臺開設(shè)賬號，高中低端全覆蓋。多品牌同時也是多品類覆蓋，用戶從標(biāo)準(zhǔn)化白電到新興小家電都能買到。同樣道理，快手平臺上的用戶體量龐大，早已不是集中在下沉用戶，多樣化的人群就有多樣化的需求，美的沒有理由不去抓住。而且放大視角從家電行業(yè)來看，如今消費兩極化趨勢明顯，既有越發(fā)追求高端的，也有更加看重性價比的，只有更全面的布局才能盡可能都覆蓋。

美的系各品牌入駐開設(shè)賬號，自然而然也就形成了矩陣。但你會發(fā)現(xiàn)，目前美的已有70+賬號，而且湯嘯還認為，未來做上百個賬號也不為過。

搭建如此龐大的賬號矩陣，美的有其獨特思考。首先，美的旗下各品牌也都是擁有相當(dāng)多品類產(chǎn)品，以品類做細分，可以更明確匹配用戶對產(chǎn)品的需求。其次，不同賬號產(chǎn)出的內(nèi)容也可以越來越垂直，比如有些可以主攻年輕人，有些則可以主打新潮國風(fēng)，這也更方便品牌去找到最能打動用戶的點，從內(nèi)容角度去做精準(zhǔn)匹配。

值得一提的是，美的也鼓勵經(jīng)銷商來到快手平臺上做直播，拓展?fàn)I銷渠道。熟悉家電行業(yè)的人都知道，自從線上渠道崛起后，傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系下常會存在品牌與經(jīng)銷商在線上爭奪生意的矛盾。美的的開放、鼓勵更突出了讓大家一起做大蛋糕的態(tài)度，這一問題也能隨之化解。

品牌的發(fā)展總是要適配平臺的生態(tài)，美的的兩大戰(zhàn)略，其實也是指向了快手平臺的特點及優(yōu)勢。

近幾年，私域已經(jīng)是一個在營銷領(lǐng)域里被剖析過無數(shù)遍的概念。但縱觀全網(wǎng)，大部分平臺的主要優(yōu)勢還是在于公域流量大，適合品牌集中去做短期引爆、營銷推廣、宣傳造勢。

而快手的私域生態(tài)發(fā)展已久，其獨特而充滿生命力的老鐵文化，塑造了快手創(chuàng)作者與粉絲間較強的信任感。在快手電商發(fā)展的新階段，這一私域優(yōu)勢得到了進一步地發(fā)揮——品牌從公域中卷入流量后，緊接著的重頭戲在于做私域的重運營，沉淀人群資產(chǎn)。用戶從買一件逐漸到買多件，最終是對整個品牌產(chǎn)生了信任和依賴。

獨特的老鐵文化，也影響著品牌在快手平臺上的內(nèi)容呈現(xiàn)，與其他平臺截然不同。

此前「深響」與快手多位商家交流，真實、實在、有人情味兒等等都是大家會率先提到的詞，只是真誠的日常生活分享、真實地介紹商品，復(fù)購率就會相當(dāng)高。湯嘯也提到，在快手平臺上，老鐵們對內(nèi)容的喜好與其他平臺的用戶并不一樣。想要做好私域運營，品牌其實無法照搬，而是需要去做用戶洞察。在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)出足夠真實去切中用戶需求的內(nèi)容，就會發(fā)揮出很強的種草力。

歸納以上，你會發(fā)現(xiàn)“以用戶為核心”雖然早就是所有To C行業(yè)的金科玉律，但其實內(nèi)涵頗為豐富，落地時從產(chǎn)品、品牌到內(nèi)容、賬號、運營等等都涉及到，而且玩法還不是一勞永逸，存在一定復(fù)雜性。但在快手“運營人”，美的最終可以打造一整個“美的系”用戶心智，塑造和強化用戶對美的旗下各品牌的認知，這遠比短期內(nèi)賣出某個爆品、單個大促節(jié)點的增長更有價值感。

未來的新故事：線上線下價值鏈一體

提到家電行業(yè)，少不了還要解決一些“先天”存在的難點：很多大家電產(chǎn)品必須得線下配送和安裝，這關(guān)乎到了從營到銷的跨端問題，線下渠道該重點發(fā)揮哪些作用？標(biāo)準(zhǔn)化的家電產(chǎn)品都可以線上購買，線上渠道越來越多，線下門店如何生存？家電大多都是高客單價的耐用品，消費者不論是新添置還是升級換代，其決策周期都會很長，品牌又怎么應(yīng)對轉(zhuǎn)化鏈路太長、用戶容易流失的問題？

湯嘯表示，對美的來說線上與線下從不是對立面。

線上，在沒有其他形式新技術(shù)出現(xiàn)前，直播始終都是重點，它提供了場景化呈現(xiàn)、產(chǎn)品詳細信息輸出和高效率轉(zhuǎn)化兼顧的可能性。而且線上內(nèi)容種草，也可以引導(dǎo)用戶去到線下體驗和購買。決策周期長的人即便不會當(dāng)場購買，也會重返線上，品牌內(nèi)容會再次觸達，激勵轉(zhuǎn)化也加深心智。

線下，因為美的本身包含產(chǎn)品非常多，涉及到安裝的品類肯定還是需要走線下渠道。同時更重要的是，如今線下門店并不只是做單一標(biāo)品的陳列貨架，而是會多品類綜合，以大店強化消費者體驗。大店模式做品牌實力和形象展示的優(yōu)勢突出，也為品牌加深用戶心智提供助力。

而聚焦在快手上，美的還可以讓線上線下價值鏈一體，協(xié)同整合帶動更多生意增長可能。

湯嘯提到了不少創(chuàng)新思路：比如針對小家電等標(biāo)品，快手平臺上可以基于LBS功能去分配訂單，提高配送效率能力，由此線下渠道就參與了進來。再比如得益于平臺有足夠強的內(nèi)容力和社交屬性，品牌可以在線上去做更多一對一定制，線下專業(yè)的工程師團隊后續(xù)去做跟進和交付。

事實上，家電品牌如今都在從賣標(biāo)品的邏輯，轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰳?biāo)品+服務(wù)的思路。包括美的在內(nèi)的諸多頭部大品牌都在講“解決方案”、“套系化”、“智能一體”等概念，意圖去擺脫單品間彼此孤立現(xiàn)狀，實現(xiàn)軟硬件一體，從設(shè)計安裝銷售到服務(wù)一體。

在線下，美的已經(jīng)開始做標(biāo)品+服務(wù)的行動，后續(xù)在線上也將展開探索：即發(fā)揮快手內(nèi)容優(yōu)勢，用家整個大場景以及廚房、客廳等小場景的內(nèi)容呈現(xiàn)去抓住目標(biāo)用戶。品牌為用戶整體設(shè)計布局空間，品牌的多品類sku就可以嵌入其中。李好也提到，長期以來家居一體化設(shè)計服務(wù)在線上發(fā)展很慢，但如今這個趨勢更為明顯，相信未來會為品牌在線上開啟更大的增長空間。

構(gòu)想和計劃已經(jīng)很多，而湯嘯表示，美的在快手還是在發(fā)展初期。李好也認為，快手的消電家居板塊也正是從1.0走向2.0階段。這其實是意味著，品牌并非是從罅隙中艱難增長，平臺后續(xù)變化中會蘊藏更多機會，品牌能抓住變化就是抓住紅利。美的在快手上實現(xiàn)階段性突破、長期穩(wěn)定增長，已有足夠強的確定性；消電家居行業(yè)在快手的故事，也才剛剛開始。