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上周我在和另一個to B產(chǎn)品團隊的負責人聊，提到產(chǎn)品規(guī)劃時，對方像模像樣地展示了2020年的BSC，最后無奈地笑了下，你就看看，不用太較真，產(chǎn)品實際迭代時還是客戶需求驅(qū)動為主。

是大實話沒錯了。

這話要擱在以前，我大概會產(chǎn)品正義之魂附身，覺得不對，想抬杠：怎么會是客戶驅(qū)動產(chǎn)品需求呢？產(chǎn)品人有自己的思想，產(chǎn)品價值是我們來創(chuàng)造的，客戶是重要，但他也只是在合適的時機和你的產(chǎn)品對上眼了。

沿著這個思路繼續(xù)推進的話，產(chǎn)品的價值創(chuàng)造過程就是在自己封閉的體系內(nèi)完成的，整個過程與市場是分離的，這能持續(xù)贏得客戶的青睞嗎？

我之前看過陳春花老師的管理整體論，里面提到一個觀點：

經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值。新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的，顧客更關(guān)注自己的體驗，更關(guān)注消費過程中的價值創(chuàng)造，而不再只是關(guān)注擁有產(chǎn)品。

《哈佛商業(yè)評論》2018年5月

同樣的，一個能夠創(chuàng)造價值的產(chǎn)品，它的價值是由客戶和產(chǎn)品共同創(chuàng)造的，二者是一體的。對規(guī)劃產(chǎn)品的人來說，你需要一個與客戶之間的連接點，以客戶開始，為客戶創(chuàng)造價值，由客戶的偏好決定產(chǎn)品的技術(shù)和服務所付出的努力，由技術(shù)和服務的價值引導資源的投入。如此才能被確認是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的產(chǎn)品。

而我們也不得不承認，客戶的成長性是根本特征，產(chǎn)品如果不能與客戶一起成長，就失去了成長的可能性。因此，在實際產(chǎn)品發(fā)展的過程中，客戶在哪里，你的產(chǎn)品邊界就在哪里。提供這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者，你要跨界，要跟別人合作，打開你的產(chǎn)品邊界，擁有客戶所需要的新能力。

這就不得不提到跨產(chǎn)品合作的問題了。

一、產(chǎn)品合作的方向

跨團隊的產(chǎn)品合作，在to b的場景里，更多時候是不同產(chǎn)品方案的整合。而方案整合一般有兩種：聯(lián)合開發(fā)和聯(lián)合方案。

有什么區(qū)別呢？

打個比方，你有番茄，他有雞蛋，各自在菜市場上不同的攤位上售賣。有一天你發(fā)現(xiàn)，很多顧客買了番茄后就會跑到附近的攤位上買雞蛋，于是你主動聯(lián)系賣雞蛋的哥們，你們一拍即合，你把部分番茄賣給他，他轉(zhuǎn)售部分雞蛋給你，你們雙方達成了交易，都可以同時在各自的攤位上向顧客銷售番茄和雞蛋。

這是聯(lián)合方案。雙方無需任何改造，只需要互相銷售產(chǎn)品，互相帶來商機，促進各自產(chǎn)品的銷售。

同樣還是番茄和雞蛋，你察覺到不少人在攤位上買了這兩樣后又拐到附近的餐館，餐館收了加工費，顧客嘗到了一盤新鮮出爐的番茄炒蛋。這時候你和賣雞蛋的哥們一商量，打算合作推出番茄炒雞蛋這道熱菜，推給對速食熱菜有需要的群體。

這就是聯(lián)合開發(fā)了。你們不僅各自都提供了原材料，還進行了材料的二次加工，最后提供給顧客的是經(jīng)過研制融合的方案，而不是簡單的1+1=2.

對于聯(lián)合方案而言，產(chǎn)品合作的門檻不高，只要雙方互利，談妥收費分成模式即可；對于聯(lián)合開發(fā)而言，涉及到整個方案的規(guī)劃、開發(fā)和商業(yè)化，其中的坑就多了。

下面針對聯(lián)合開發(fā)方案的合作場景，談談跨產(chǎn)品合作的注意事項。

二、前方注意避雷

1、合作目標不清晰，反復地推倒重來

打出這行字的時候我忍不住在心里嘁了一聲，老生重談了不是？

但這點實在是太重要也太容易被忽視了。即便你很清醒，你們雙方在思想層面非常地重視，但行動上也時常忘卻合作的初衷，于是在方案規(guī)劃上偏離航道也就不足為奇了。

你也發(fā)現(xiàn)了吧，任何一次產(chǎn)品合作，幾乎都是一鼓作氣、再而衰、三而竭的狀態(tài)。一開始啥都好說，雙方的接口人抱著“聯(lián)姻”的心態(tài)互相謙讓，推杯換盞好不和諧；然后正式推進合作的時候發(fā)現(xiàn)，不是甩鍋就是頂雷；最后不得不收尾了，即便方案有點不及預期，還不是得硬著頭皮向領(lǐng)導開展花式匯報。

因此，在剛開始合作的時候，一定要明確好合作的目標。

怎么明確目標呢？

聯(lián)合開發(fā)的方案一般要求產(chǎn)品復制性強，代碼共享。雙方互為引入商機，通過方案銷售的費用獲得盈利。因此這些目標需要合作團隊一起去定義，互惠共贏，才會有更大的動力推進整個合作的計劃。

比如商業(yè)目標，你們打算今年聯(lián)合方案在政府行業(yè)、泛企業(yè)、泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等分別實現(xiàn)多少營收，為達成這些營收目標需要拿下多少單，賣出多少體量的產(chǎn)品；

比如競爭性目標，你期望這個方案在業(yè)內(nèi)已有的市場格局里占據(jù)多大的份額，相比于友商往年的收入增幅多少；

再比如口碑目標，聯(lián)合開發(fā)的方案推向市場后，你期望在業(yè)內(nèi)樹立一個什么樣的口碑，在多大的覆蓋面上打造什么樣的影響力……

這是目標。

我看過有些人寫的項目匯報郵件，在提到目標時往往說的都是行動計劃，而非期望實現(xiàn)的目標。之前有伙伴寫到發(fā)展服務生態(tài)時，是這么去定義目標的：

儲備至少5家服務商，包括30位一線實施人員和10位運維人員，覆蓋架構(gòu)師、開發(fā)、交付和運維資源。

這是目標嗎？

這是行動指標。

想想你要跟誰分享你的合作目標？合作方是一方面，但同時，團隊內(nèi)還有兩個角色需要了解你的目標：老板和團隊成員。

一方面你要向老板匯報這次合作，說服老板你為什么和產(chǎn)品a而不是產(chǎn)品b合作，以及為什么這次合作需要投入這些資源。老板關(guān)心什么？他關(guān)心的是你發(fā)展了多少一線服務商人員么？不，他要看到的是你發(fā)展這么多服務商背后的最終收益，能給團隊帶來什么價值，創(chuàng)造多少營收。價值和利益，總要有一個在路上。

另一方面，你要周知到同在一條船上的團隊成員，比起給出行動指標，從行動的意義層面加以指導更為重要。指標只是一個靶子，重要的是打中靶子后你能收獲什么。

定好目標后，所有后續(xù)的動作都只能圍繞這個目標去展開，任何與目標方向成反作用力的行為，都不能輕易被準允，都需要啟動相應的變更審批機制。

2、強協(xié)作，弱分工

有點奇怪哦，合作目標明確后，肯定要定好合作邊界和責任分工。這沒錯，分工界面是很重要，這點每個管理過項目的都很清楚。

明確目標后，注意先把丑話說在前頭，確定合作的邊界。

我們太傾向于對合作方，尤其是公司外的合作方鼓吹產(chǎn)品能力了，但記住，你們是合作關(guān)系，除了秀肌肉之外，你還要撩開傷口，讓對方清楚你能做什么、做不了什么?；ソ依系祝_誠布公地來定義整個方案能實現(xiàn)到什么程度，有哪些是可以保底的，哪些是可以爭取的，哪些是需要引入外援的。

明確合作邊界和責任方后，這就夠了嗎？

值得注意的是，除了分工以外，團隊成員間的協(xié)作也非常重要，甚至比起分工更為重要。

坦白說，我們都太習慣組織內(nèi)的協(xié)作了，跨組織間的合作一搬上臺面，似乎就要頂著鍋蓋、拋出盾牌、緊盯戰(zhàn)況，如有風吹草動隨時準備防御、后撤。

在當下這個互聯(lián)的技術(shù)系統(tǒng)下，所有組織本質(zhì)上都是生存在一個無限鏈接的空間中。我們常?？吹降氖?，組織內(nèi)部之間是開放的、互通的；組織之外表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體。我們也承認，分工使得勞動效率最大化，但我們要解決是合作團隊的整體效率，既有你方團隊成員，又有我方成員，跨組織的合作更需要依靠協(xié)同，依靠信息交換和共享。

那么落實到實際行動上，怎樣才算是協(xié)同合作呢？

1）互揭老底的同時，把合作需要的所有標準化的資料共享出去。

這有個前提：你的團隊已經(jīng)儲備了足夠多的標準化的文檔，從售前方案、到產(chǎn)品介紹、開發(fā)指南、部署運維等，每個維度都配備對應的材料，供合作方不同的角色翻閱。

比如我所在的團隊負責的是中臺框架，我們會根據(jù)產(chǎn)品迭代的節(jié)奏定期刷新配套的所有材料，面向不同的群體開放不同的權(quán)限。如果有各行業(yè)的產(chǎn)品找過來一起合作行業(yè)解決方案，我們會針對合作目標共享對應的文檔支持，反之同理。

2）除了共享資料之外，你需要透明化合作資源。

為達成方案的聯(lián)合開發(fā)，雙方各自需要投入多少人力，這些資源是一體化的，并不是割裂的。我之前負責的一個合作案例就栽過這個跟頭，前端、webapi和底層api三層分別安置不同的開發(fā)資源，同時這些模塊里又去區(qū)分哪些部分是合作方的開發(fā)實現(xiàn)，哪些是我方支持。最后聯(lián)調(diào)的時候發(fā)現(xiàn)兩個突出的問題：

• 有些過渡模塊沒人管，無人問津；

• 聯(lián)調(diào)時一幫人撲進去，七零八落。

你不得不承認，如果方案合作前你一開始定的基調(diào)就是強分工的話，一旦遇到邊界模糊的地帶，就容易滋生兩不管的現(xiàn)象。而我們都知道，合作并非是一個線性、明確的過程，它總會在外界環(huán)境的刺激下演變?yōu)橐粋€網(wǎng)狀、不確定的狀態(tài)。強協(xié)作，或許能幫助你更為柔性化地去考慮你與合作方之間的關(guān)系。

3、開發(fā)完才考慮商業(yè)化，遲了！

之前我們團隊有過一個case，整個方案的研發(fā)比較順利，甚至在deadline 前超預期地完成封版。團隊上下洋溢著一股過年的氣息，這時候銷售團隊找上來了，說有個客戶正缺這樣的方案，想推進去看看能不能拿下這個單子。

有方案介紹嗎？相比于競爭對手優(yōu)勢在哪？客戶怎么體驗？誰來交付？能給合作伙伴交付嗎？服務實施的成本多高？產(chǎn)品怎么收費？有官方的口徑宣傳過該方案嗎……

傻眼了。

做什么方案，怎么做方案，方案做出后怎么對外推廣，以及發(fā)展生態(tài)在更大的范圍內(nèi)推廣，這些都需要你在前期規(guī)劃合作內(nèi)容的時候考慮進去。這時候你恍然大悟，其實你只是定義好了一個方案并實現(xiàn)了而已，你遠沒有深思過產(chǎn)品商業(yè)化的事。

研制方案和產(chǎn)品商業(yè)化，完全可以并行去考慮。

1）打動客戶的提案

在你初步規(guī)劃好方案后，你大概就清楚整個方案面向的對象以及能給客戶帶來的價值。這時候不妨站在銷售或售前的角度思忖，怎么給出一份能打動客戶的提案？客戶想看到什么樣的方案？

關(guān)于梳理提案方面的技巧，請參考前文從《奇葩說》談打動客戶的“奇葩套路”

2）產(chǎn)品和服務定價

產(chǎn)品定價上，不妨根據(jù)你方案的定位和市場的供需，再結(jié)合雙方團隊的業(yè)績目標，綜合去把握產(chǎn)品收費的標準，同時注意明確好收入分配：聯(lián)合開發(fā)的方案是分成售賣、營收復算還是一次性底價售賣？

而服務報價，大可以在合作團隊開展研發(fā)工作的時候，試著記錄下整個項目團隊投入的人力和時間資源，這些都將成為你評估服務成本的參考。后續(xù)若是計劃將該方案標準化地交給合作伙伴去實施，也可以結(jié)合實際方案實施的成本，加上公司整體的利潤率要求綜合去考慮。

關(guān)于服務定價的細節(jié)，請參考前文To B | 你的服務定價出問題了嗎？

3）市場宣傳

雖說酒香不怕巷子深，但是這壺好酒也得趁早把牌子亮出來。也許你會說，方案都還沒研發(fā)出來，這時候在市場上曝光是不是為時過早？不，等你方案出來了才開始包裝方案、鋪開市場就有點遲了。

《閃電式擴張》一書里提到，

面對市場的不確定，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。

《閃電式擴張》德·霍夫曼

沒有不透風的墻，如果不確定自己是否踩中了風口，不妨就化成一股穿堂風，隨時準備拉起速度，強勢灌入。

三、小結(jié)

吳軍在《浪潮之巔》里提過，

在一個商業(yè)環(huán)境里優(yōu)化得非常適應環(huán)境的公司基因，很難在另一個生態(tài)環(huán)境里重新適應和發(fā)展。這就如同習慣了暖濕氣候的恐龍，很難適應沒有了植被覆蓋的冰河時期一樣。

《浪潮之巔》吳軍

一個公司如此，不同的團隊之間也是如此。我們對于團隊的協(xié)作模式太熟悉了，而跨團隊的產(chǎn)品合作總會遇到各種各樣的坎兒，它是網(wǎng)狀的、不確定的，需要更多柔性化的分工和協(xié)作。即便你反復確認、再三驗證、多次復盤，也仍然不能放松警惕。

我們能做到的是，心中始終要有一張底牌，雖不能風雨無阻，但至少也力求乘風破浪。

參考文獻：

1、《閃電式擴張》，德·霍夫曼

2、《浪潮之巔》，吳軍

3、《哈佛商業(yè)評論》2018年5月，陳春花

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