文 | 蟪蛄

編輯 | 楊旭然

來(lái)源 | 巨潮WAVE

如今的SHEIN已成為中國(guó)品牌出海的代表之一。在美國(guó)權(quán)威咨詢公司Morning Consult發(fā)布的“2023 年全美十大增長(zhǎng)最快品牌總榜”中，SHEIN排名第四，與ChatGPT并列。

SHEIN正當(dāng)紅但也有自己的煩惱，尤其是赴美上市的一波三折。

海外通脹大背景下經(jīng)營(yíng)成本的增加，復(fù)雜且難以在短期內(nèi)破解的供應(yīng)鏈問(wèn)題，以及各路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貼身對(duì)抗，都是海外投資者和監(jiān)管層疑慮重重的大事。

壓力之下，SHEIN開(kāi)始面對(duì)估值下降的壓力。在前不久其上市未獲審批之后，市場(chǎng)傳出有投資人七折拋售份額。為此，SHEIN英美戰(zhàn)略傳播主管在接受媒體采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，“投資人二次銷售的情況并不一定反應(yīng)現(xiàn)實(shí)世界的情況。”

和前幾年相對(duì)寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同的是，如今SHEIN面臨著亞馬遜、Temu、TikTok Shop等強(qiáng)大對(duì)手發(fā)起的激烈對(duì)抗。根據(jù)分析消費(fèi)者銀行卡交易的Bloomberg Second Measure的數(shù)據(jù)，Temu在美國(guó)的銷售額在今年5月首次超過(guò)了SHEIN，并在2024年初成為全球訪客量第二大的電商機(jī)構(gòu)。

亞馬遜方面，2023年12月宣布將售價(jià)低于15美元的服裝產(chǎn)品的傭金比例降至5%，15-20美元的服裝產(chǎn)品的抽傭比例降至10%。此前，亞馬遜服裝產(chǎn)品的抽傭比例均為17%，這一動(dòng)作被外界解讀為直指幾家電商新勢(shì)力。

SHEIN將平臺(tái)化視為應(yīng)對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)局面的關(guān)鍵，同時(shí)也將此視為能夠獲得資本市場(chǎng)更多認(rèn)可的戰(zhàn)略方向。2023年5月，SHEIN宣布，繼4月在巴西等地試點(diǎn)平臺(tái)模式SHEIN Marketplace后，將正式啟動(dòng)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。其野望是建立一個(gè)類似亞馬遜的綜合性電商平臺(tái)。

據(jù)Tech星球報(bào)道，“很多時(shí)候SHEIN會(huì)以亞馬遜為參照，比如其工作人員會(huì)說(shuō)，亞馬遜有的品類，我們也要有。想開(kāi)通哪些類目的銷售權(quán)限，讓賣家直接給亞馬遜的類目關(guān)鍵詞。”

SHEIN官網(wǎng)首頁(yè)仍突出服裝類目

向來(lái)低調(diào)的SHEIN創(chuàng)始人許仰天也公開(kāi)發(fā)聲：

“通過(guò)平臺(tái)模式引入更多第三方賣家，我們將帶動(dòng)更多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、社區(qū)與SHEIN共同成長(zhǎng)。”

從品牌商到平臺(tái)化，是SHEIN關(guān)鍵的一躍，這一步的成功與否，決定了其未來(lái)的增長(zhǎng)空間，也決定其投資人是否能獲得足夠的投資回報(bào)。SHEIN似乎對(duì)此勢(shì)在必得。

新時(shí)期的前夜經(jīng)驗(yàn)正變成發(fā)展的桎梏。

2020年9月，在一次對(duì)沖基金經(jīng)理的內(nèi)部會(huì)議上，香港的Anatole投資管理基金展示了他們做空Inditex（ZARA母公司）的想法，緣由是SHEIN的崛起。“ZARA已是老式玩家，必將被快時(shí)尚2.0摧毀，”Anatole的首席投資官George Yang告訴在場(chǎng)的參會(huì)者。

快時(shí)尚2.0，簡(jiǎn)單理解就是SHEIN比ZARA更快，甚至快得多地鏈接工廠與消費(fèi)者。

早年做搜索引擎優(yōu)化（SEO）的經(jīng)歷，讓許仰天深諳流量的重要性，線上商品的流量分發(fā)，并不是隨機(jī)的，可以通過(guò)一定技巧去干預(yù)，這也是SHEIN早期迅速起量的關(guān)鍵。

“2011年的時(shí)候，SHEIN 100%的流量來(lái)自于網(wǎng)紅，當(dāng)時(shí)的ROI能做到1：30”，時(shí)任SHEIN移動(dòng)總經(jīng)理的裴暘曾表示。2013年，SHEIN積極投入Pinterest平臺(tái)，Pinterest當(dāng)年就成為SHEIN的第一流量來(lái)源，近年SHEIN又變成了TikTok營(yíng)銷的最早玩家之一。

SHEIN早年主要從廣州十三行服裝批發(fā)市場(chǎng)拿貨，業(yè)務(wù)模式是先將批發(fā)商的服裝圖片修改并上傳到網(wǎng)站，在消費(fèi)者下單后，再由專門(mén)的采購(gòu)去服裝批發(fā)市場(chǎng)拿貨、發(fā)貨。隨著體量的上漲，貿(mào)易型路徑導(dǎo)致消費(fèi)者收貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、用戶體驗(yàn)差，雖然新用戶增速很快，但復(fù)購(gòu)率并不高。

為了打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，SHEIN借助廣州的紡織服裝與時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集群，打造出令同行羨慕不已的小單快反模式，奠定了SHEIN崛起的后端基礎(chǔ)。

通常來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)服裝品牌從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的周期是6-9個(gè)月，ZARA將這一周期縮短到了3-4周，而SHEIN從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)只需要5-7天。某SHEIN的供應(yīng)商曾表示，“從收到SHEIN的訂單、面料到將成衣送至SHEIN倉(cāng)庫(kù)，只需要花費(fèi)5天，其中面料制作1天，裁剪、車縫和收尾3天，二次工藝（繡花和印花）1天。”

高效生產(chǎn)是SHEIN崛起的關(guān)鍵因素

不過(guò)，SHEIN賴以發(fā)家的經(jīng)驗(yàn)也正變成其發(fā)展的桎梏——其核心邏輯仍是以量?jī)r(jià)取勝，速度為王，一旦遇到旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手，SHEIN低價(jià)走量的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被分流。Temu和TikTok Shop背靠拼多多和字節(jié)，實(shí)力之強(qiáng)，完全撐得起一段時(shí)間的直接競(jìng)爭(zhēng)。

另外，相比幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，SHEIN獨(dú)立站色彩比較濃厚，更接近于品牌商，其商業(yè)模式與傳統(tǒng)意義上的電商平臺(tái)不完全相同。也就是說(shuō)，SHEIN要想更進(jìn)一步，就需要完成從“ZARA”到“亞馬遜”的轉(zhuǎn)變，這意味著對(duì)資金的迫切需求，以及一定程度上的轉(zhuǎn)型考驗(yàn)。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道，SHEIN已于2023年初完成20億美元的新一輪融資，但同時(shí)估值也有所下降。資本在支持轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也表現(xiàn)出了一定程度的謹(jǐn)慎態(tài)度。

再增長(zhǎng)的藥方從淘金到“賣水”。

歷史上美國(guó)的西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中，淘金的人能賺到錢(qián)的概率遠(yuǎn)低于賣水的人。這也被后世總結(jié)為一條商業(yè)鐵律。

從淘金到“賣水”，也是SHEIN為自己開(kāi)出的增長(zhǎng)藥方。

一方面，平臺(tái)化將有助于 SHEIN 豐富商品品類、增大公司體量。基于SHEIN目前的銷售網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的物流配送，商家會(huì)對(duì)依托其平臺(tái)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)報(bào)以信任。

另一方面，平臺(tái)化可以豐富其業(yè)務(wù)體系，為SHEIN帶來(lái)更多創(chuàng)收的可能，并進(jìn)一步拓寬其在資本市場(chǎng)的想象空間。畢竟零售不是其他的行業(yè)，它太大了。

亞馬遜CEO安迪·賈西近期被媒體問(wèn)及競(jìng)爭(zhēng)時(shí)判斷，“我一直認(rèn)為這些細(xì)分市場(chǎng)是如此巨大，有競(jìng)爭(zhēng)非常好，對(duì)顧客有好處。以零售為例，亞馬遜只占全球份額1%，美國(guó)80%零售仍在線下，美國(guó)之外是85%。這是巨大的生意，會(huì)有許多成功的玩家。”

轉(zhuǎn)型平臺(tái)的SHEIN顯然也想成為其中的一員，但這條路注定不會(huì)平坦。

2019年，中東跨境電商霸主執(zhí)御為了應(yīng)對(duì)本地電商的狙擊，宣布從自營(yíng)為主轉(zhuǎn)向開(kāi)放平臺(tái)。

為此執(zhí)御需要與電商平臺(tái)巨頭展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并且要將大部分精力投入生態(tài)體系建設(shè)，如倉(cāng)配、支付，甚至還要涉及賬戶的回款周期等等。執(zhí)御最終遭遇了消費(fèi)者用腳投票，營(yíng)收下滑疊加平臺(tái)的重資本投入，企業(yè)很快面臨現(xiàn)金流危機(jī)，并最終倒下。

中東跨境電商執(zhí)御遭遇了轉(zhuǎn)型難題

整體上看，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型難度非同小可，極其考驗(yàn)商家的管理能力。

執(zhí)御故事的開(kāi)頭與SHEIN如出一轍，同樣是面臨著增長(zhǎng)需求而選擇的平臺(tái)化戰(zhàn)略，這也意味著重資本投入、現(xiàn)金流、競(jìng)爭(zhēng)壓力等等問(wèn)題。所不同的，是兩者開(kāi)始平臺(tái)化的起點(diǎn)截然不同。相比之下，SHEIN是千億美元級(jí)的獨(dú)角獸企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

考慮到SHEIN本身的知名度，其一旦轉(zhuǎn)向平臺(tái)模式，就更加需要平衡品牌與平臺(tái)模式之間的矛盾，這是很多零售企業(yè)都在進(jìn)行的取舍——ZARA不做平臺(tái)化，淘寶不會(huì)自己做女裝，京東自有品牌的電器賣得一般，小米有品也從來(lái)沒(méi)有破過(guò)圈。

縱觀全球零售公司，品牌與平臺(tái)結(jié)合最成功的，當(dāng)屬Costco和旗下的Kirkland品牌，但Kirkland最初推出的核心原因，是很多低毛利商品市場(chǎng)上沒(méi)有優(yōu)質(zhì)供給，Costco不得不自己做相應(yīng)的品類去滿足平臺(tái)消費(fèi)者的需求。

另外，此前SHEIN在營(yíng)銷端成功的關(guān)鍵，在于精準(zhǔn)定位消費(fèi)者，匹配相應(yīng)產(chǎn)品，從而獲得極高的投資回報(bào)率。但平臺(tái)更多像一個(gè)雜貨鋪或者百貨商店，注定會(huì)有大量的無(wú)效供給難以獲得來(lái)自市場(chǎng)的匹配。對(duì)于SHEIN管理層來(lái)說(shuō)，這將是個(gè)痛苦的適應(yīng)過(guò)程。

博未來(lái)的勇氣品牌做平臺(tái)需要有壯士斷腕的勇氣。

客觀而言，任何一個(gè)消費(fèi)品牌都不敢保證長(zhǎng)盛不衰，而成為平臺(tái)會(huì)擁有更廣闊的想象空間。正如過(guò)去“淘品牌”每年替換，但阿里可以靠著賣家的廣告費(fèi)賺得盆滿缽滿。

SHEIN的團(tuán)隊(duì)本身有深厚的品牌基因，基于品牌層面的營(yíng)銷與供應(yīng)鏈體系已打造得非常完備。樂(lè)觀來(lái)看，若SHEIN將其整套的品牌搭建體系賦能給商家，那品牌賣家的確可以借力平臺(tái)資源實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，這是其他平臺(tái)所不具備的能力。

舉個(gè)例子，推進(jìn)柔性生產(chǎn)時(shí)，SHEIN會(huì)有專人登門(mén)協(xié)助工廠對(duì)接供應(yīng)鏈數(shù)字化管理工具，并提供了一套完整的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，里面包括尺碼、質(zhì)量、流程等等。經(jīng)過(guò)改造后，工廠的標(biāo)準(zhǔn)、品控、效率都能獲得提升。

類似的改造如果在未來(lái)能夠普及，就有機(jī)會(huì)幫助商家獲得持續(xù)的、新的生產(chǎn)力。

然而，這些優(yōu)勢(shì)也有可能成為其平臺(tái)化過(guò)程中的壓力，特別是在服裝類目里——包括引入第三方賣家是否會(huì)分去原本屬于SHEIN品牌的流量，平臺(tái)上其他商品的質(zhì)量問(wèn)題，是否會(huì)反過(guò)來(lái)影響SHEIN品牌的口碑，等等。

更重要的是，做平臺(tái)意味著需要具備流量高效率分發(fā)的能力，這是此前SHEIN所很少需要考慮的事情。品牌做平臺(tái)需要有壯士斷腕的勇氣，需要摒棄過(guò)去品牌發(fā)展的一些優(yōu)勢(shì)，也需要化解賣家對(duì)平臺(tái)“當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員”的顧慮。

此前“美國(guó)拼多多”Wish平臺(tái)，被被爆上線自營(yíng)和第三方賣家爆款“撞型”，一度引起過(guò)賣家的強(qiáng)烈反彈。這個(gè)平臺(tái)發(fā)展至今已不溫不火，其功能和生態(tài)位最終被SHEIN和Temu所取代掉。

低價(jià)電商平臺(tái)Wish發(fā)展相對(duì)遲緩

另一個(gè)已經(jīng)發(fā)生過(guò)的案例是，2004年，Tobias Lutke啟動(dòng)了自己的滑雪板項(xiàng)目Snowdevil，為了提升業(yè)績(jī)，Lutke想要建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)店鋪，但是市場(chǎng)上的軟件不能完全滿足他們的需求。擅長(zhǎng)編程的 Lutke決定自己研發(fā)一種電商交易軟件，這便有了Shopify這款產(chǎn)品的誕生。

但Shopify成功的背景，就是Tobias Lutke徹底放棄了自己的Snowdevil網(wǎng)店，最終成就了規(guī)模更大、市值更高的Shopify。而現(xiàn)在看來(lái)，Snowdevil與SHEIN的規(guī)模相去甚遠(yuǎn)，許仰天也幾乎不可能放棄自有品牌這個(gè)下金蛋的母雞。

當(dāng)然，想要同時(shí)做好品牌與平臺(tái)也并非毫無(wú)可能，這需要企業(yè)團(tuán)隊(duì)有更包容的心態(tài)，和高超的經(jīng)營(yíng)智慧。

寫(xiě)在最后

2008年，畢業(yè)不久的許仰天沒(méi)有選擇在職場(chǎng)摸索，而是帶著團(tuán)隊(duì)做起了婚紗外貿(mào)，踩中了Google關(guān)鍵詞搜索紅利期，賺取了第一桶金。彼時(shí)正值跨境電商爆發(fā)期，據(jù)許仰天回憶，“很多時(shí)候，甚至直接把中國(guó)婚紗進(jìn)價(jià)的人民幣改成美元就能直接賣。”

SHEIN過(guò)去的成功固然離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的努力，時(shí)代的機(jī)遇也必不可少。

在如今“跨境電商2.0”的時(shí)代里，SHEIN再次站上了時(shí)代的浪頭，潑天的富貴近在眼前，只是這一次和此前有非常明顯的不同。把這張大餅接過(guò)來(lái)、咽下去的難度相當(dāng)?shù)拇螅?/p>

第一，歐美海外消費(fèi)者對(duì)于低價(jià)商品的需求，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的網(wǎng)購(gòu)點(diǎn)便宜衣服，而是方方面面都要去網(wǎng)購(gòu)。因?yàn)橥浐蛡鹘y(tǒng)渠道的高利潤(rùn)，讓消費(fèi)者必須尋找各種低價(jià)商品來(lái)源；

第二，經(jīng)過(guò)疫情沖擊，歐美海外消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣已經(jīng)基本養(yǎng)成，這意味著更多對(duì)手將沖進(jìn)行業(yè)，都的是行業(yè)精英，大家的眼睛都是雪亮的；

第三，SHEIN沒(méi)有和Temu、TikTok一樣根基厚重的中國(guó)市場(chǎng)大本營(yíng)。拼多多最新的財(cái)報(bào)也證明了，其能夠在對(duì)Temu進(jìn)行大規(guī)模補(bǔ)貼的情況下，依然保持強(qiáng)勁盈利的局面，而SHEIN更多的是在擴(kuò)展中國(guó)以外的供應(yīng)鏈，在海外市場(chǎng)背水一戰(zhàn)。

綜合起來(lái)看，平臺(tái)化的一躍，是SHEIN關(guān)乎未來(lái)的必然，即便其中有再多難題，也義無(wú)反顧，因?yàn)檫@些難題一旦被破解，對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō)就意味著再上層樓。這是商業(yè)世界的殘酷，也是其魅力之所在。