香飄飄，經(jīng)歷了從巔峰到低谷再到巔峰和低谷的波折。
從巔峰時(shí)期一年賣出3億杯，市值突破130億元，到2018年虧損8000萬，2019年上半年僅僅盈利2萬塊。又再次實(shí)現(xiàn)從2萬到一億的利潤增長。到2020年上半年虧損近1億元。香飄飄的市值變化十分真實(shí)地反映了定位理論的有效性和理論邊界。2018年8月，香飄飄發(fā)布了上市以后的首份半年報(bào)，營收為8.7億元，同比增長55%，但是，扣非凈虧損卻達(dá)到了6858萬元。半年報(bào)后一個(gè)跌停跟著一波陰跌后，香飄飄的股價(jià)直接破發(fā)，并在2018年10月創(chuàng)下12.61元/股的最低價(jià)，市值只剩50億。總而言之，一年過去，香飄飄完成了扣非虧損6858萬到盈利1億的“華麗轉(zhuǎn)變”。2020年上半年，香飄飄交出了上市以來最差的成績單：香飄飄上半年實(shí)現(xiàn)營收9.91億元，同比減少28%；扣非凈利潤虧損9252.64萬元，賺錢能力大幅下降。
香飄飄的第一次巔峰，得益于聚焦杯裝奶茶品項(xiàng)，舍棄了房地產(chǎn)和年糕業(yè)務(wù)。然而聚焦不是戰(zhàn)略，一味聚焦讓香飄飄錯(cuò)失了成為奶茶品類代表甚至熱飲品類代表的機(jī)會(huì)。
再次登上巔峰的香飄飄拓展了品項(xiàng)，加入了meco、蘭芳園等新品牌?？此剖嵌嘣?，但是和初期的多元化絕然不同。房地產(chǎn)、年糕產(chǎn)業(yè)和奶茶沒有關(guān)聯(lián)性，無法形成協(xié)同效應(yīng)，果汁茶meco和絲襪奶茶蘭芳園則是香飄飄的優(yōu)勢范圍內(nèi)。
當(dāng)我們談?wù)撓泔h飄，實(shí)際上是存在兩個(gè)概念：作為品牌的香飄飄奶茶和作為企業(yè)的香飄飄公司。區(qū)分這兩個(gè)概念非常重要，正如區(qū)分作為品牌理論的定位理論和作為企業(yè)戰(zhàn)略的定位理論也十分重要。
香飄飄錯(cuò)過了什么
香飄飄錯(cuò)過了成為奶茶品類代表的機(jī)會(huì)，甚至也錯(cuò)過了成為熱飲品類代表的機(jī)會(huì)。
這里涉及到如何看待品類理論的問題。品牌是品類和特性的代表，心智用品類思考以品牌表達(dá)，這些都沒問題。問題在于，品類是什么？品類是品牌的起點(diǎn)嗎？諾基亞也是通信手機(jī)品類的代表，柯達(dá)也是膠卷品類的代表，香飄飄也是杯裝奶茶品類的代表，她們都遭遇了重創(chuàng)甚至消失。
即使品類理論提出要進(jìn)行品類分化和進(jìn)化，但是在既有品類內(nèi)的分化依然逃不出既定的命運(yùn)。即使諾基亞繼續(xù)分化出高端通信手機(jī)、愛國者繼續(xù)分化出高端的MP3和數(shù)碼相機(jī)、新京報(bào)繼續(xù)分化出更專業(yè)的紙媒品牌，還是會(huì)在自身品類的衰落中消失。品類是品牌的基礎(chǔ)，一旦品類消失，寄生在品類上的品牌也會(huì)消失。解決這個(gè)問題，就要從品類自身的起點(diǎn)出發(fā)。我們認(rèn)為，品類是心智對事物的功能性分類。這個(gè)定義很重要，至少有三個(gè)重點(diǎn)：是對事物而非商品，是心智的分類而非別的分類，是功能性的分類而非人群、情感、區(qū)域的分類。
香飄飄開創(chuàng)了杯裝奶茶品類，杯裝奶茶事實(shí)上是熱飲。與常見的飲料不同，奶茶是熱的，比涼飲料更溫和。和袋裝的、瓶裝的品類相比——如雀巢咖啡、維維豆奶等——杯裝奶茶更便捷。
便捷又溫和，這是杯裝奶茶的獨(dú)特價(jià)值。但是當(dāng)更便捷更溫和的奶茶店出現(xiàn)之后，杯裝奶茶的品類就失去了魅力。杯裝奶茶還需要自己沖泡，奶茶店里的奶茶就不用了；杯裝奶茶還需要到超市里買，奶茶店的奶茶在路邊就可以拿到了。樊文花一開始是做面膜的，后來重新定位為面部護(hù)理品牌。從需求的源頭上看，消費(fèi)者買面膜是為了面部護(hù)理，面膜只是面部護(hù)理的方式。
如果存在一個(gè)更大的品類可以占據(jù)，就沒有必要局限在狹窄的品類中。如果時(shí)光倒轉(zhuǎn)香飄飄奶茶回到巔峰時(shí)刻，最應(yīng)該做的是什么？
是借著杯裝奶茶代表者的高勢能推出奶茶店，把奶茶店變成香飄飄的廣告店、體驗(yàn)店和形象店。香飄飄要成為奶茶的代表，而不是局限在杯裝奶茶品類。甚至可以成為熱飲——包含奶茶、茶飲、咖啡等——的代表。因?yàn)閺母旧险f，消費(fèi)者需要的是便捷的熱飲，而不只是奶茶；需要的是奶茶，而不只是杯裝奶茶。跟其他行業(yè)的歷史一樣，把握住新趨勢的常常是新品牌：2018年3月，奈雪の茶在融資中的估值達(dá)到60億元；2020年3月，喜茶在C輪融資中的估值達(dá)到160億元。大多數(shù)情況，消費(fèi)者更愿意選擇奶茶店的現(xiàn)調(diào)奶茶。奶茶店提供的產(chǎn)品不僅多樣化，還可根據(jù)每個(gè)人的喜好定制飲品，如佐料可以自選；含糖量可高可低；溫度可以常溫和加冰。
反觀香飄飄這樣的沖泡式飲品，“太過于枯燥和標(biāo)準(zhǔn)化了，它和方便面的本質(zhì)是一樣的”。
今年（2020年）上半年，香飄飄交出了上市以來最差的成績單：香飄飄上半年實(shí)現(xiàn)營收9.91億元，同比減少28%；扣非凈利潤虧損9252.64萬元，賺錢能力大幅下降。
熱飲的品類最大，奶茶的品類其次，杯狀奶茶的品類最小。如果沒有占據(jù)最大品類的機(jī)會(huì)，那就要從能夠占據(jù)的小品類入手，打側(cè)翼戰(zhàn)。
但是一旦占據(jù)了小品類的機(jī)會(huì)，就要發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)，不斷進(jìn)入更大品類。我想這可能是側(cè)翼戰(zhàn)原則 ——追擊與進(jìn)攻同樣重要——的真實(shí)含義。
根據(jù)企業(yè)的心智份額和市場份額，我們用矩陣模型把商戰(zhàn)的四種戰(zhàn)術(shù)分類。如何把香飄飄定義為杯裝奶茶代表者，那么她已經(jīng)到了防御戰(zhàn)的階段。
但是如果把香飄飄的市場定義在奶茶品類甚至熱飲品類，那么她還要打進(jìn)攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)。作為杯裝奶茶的代表，要發(fā)起對奶茶品類的進(jìn)攻戰(zhàn)，這時(shí)候的杯裝奶茶代表相對于更大的品類——熱飲（咖啡、茶飲）——來說還是側(cè)翼戰(zhàn)。
當(dāng)香飄飄成為奶茶品類的代表者之后，對熱飲的側(cè)翼戰(zhàn)就要升級為進(jìn)攻戰(zhàn)。
商戰(zhàn)模型不能單獨(dú)使用，要放在定位理論的體系中看待，否則就會(huì)局限于自身的品類。一個(gè)人的行為邊界不會(huì)超過他的認(rèn)知邊界，同樣的一個(gè)企業(yè)的行為邊界也不會(huì)超過創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知邊界。
如果東阿阿膠把補(bǔ)血品牌當(dāng)作自己的競爭對手，如果可樂、汽水和i涼茶把藥水當(dāng)作自己的競爭對手，如果報(bào)紙把雜志當(dāng)作自己的競爭對手，其實(shí)是陷入了品類的陷阱。是的，品類思考也會(huì)成為一個(gè)陷阱。在進(jìn)行品類思考之前，首先是界定品類，選擇在哪個(gè)賽道競爭。韋爾奇最著名的一句話是：“要么做到第一，要么做到第二，不然就關(guān)閉。”無所謂是哪個(gè)行業(yè)，什么業(yè)務(wù)。當(dāng)然后來韋爾奇發(fā)現(xiàn)這個(gè)政策帶來了很嚴(yán)重的負(fù)面激勵(lì)，有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人把所在行業(yè)界定得很小，小到他是第一或者第二。所以他又加了一個(gè)限制條件，在這個(gè)行業(yè)的市場份額不得超過10%。不過，很多人都只記得他說的前半句，對于后面加的這個(gè)條件不太知道。韋爾奇的用意是，要通用的子公司選擇足夠大的品類。如果行業(yè)份額不超過10%還能活下去，就說明這個(gè)是一個(gè)足夠大的市場。
換個(gè)角度看：如果你占據(jù)了所在品類的過高的份額的時(shí)候，你就要思考是不是這個(gè)品類太小了，甚至即將要被別的品類代替了。
當(dāng)香飄飄成為杯裝奶茶的代表者之后，她的競爭對手就不再來自杯裝奶茶品類內(nèi)，而是其他品類。
看不到競爭對手才是最可怕的，因?yàn)槟悴恢浪麖哪睦锍霈F(xiàn)。只盯著競爭對手也是可怕的，因?yàn)樗赡懿皇钦嬲膶κ帧?/span>在香飄飄的巔峰時(shí)期，她錯(cuò)把優(yōu)樂美、香約當(dāng)作自己的對手，她也沒有看到奶茶店這個(gè)顛覆自己的新品類。
當(dāng)iPod賣了一億臺(tái)之后，喬布斯就開始擔(dān)心會(huì)有什么產(chǎn)品來顛覆iPod。深度思考之后，他認(rèn)為是智能手機(jī)。
馬化騰也說顛覆微信的一定不是另一個(gè)微信，而是一個(gè)比微信更好玩的東西。那么顛覆香飄飄的也不是奶茶，而是另一個(gè)品類。
永遠(yuǎn)要關(guān)注競爭，如果你覺得沒有競爭對手那只有一種情況，就是你還沒找到他。
我們認(rèn)為，一個(gè)不斷成長的企業(yè)永遠(yuǎn)在打進(jìn)攻戰(zhàn)。亞馬遜不斷在圖書、百貨、電子閱讀、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算上打進(jìn)攻戰(zhàn)，阿里巴巴不斷在B2B、B2C、支付、物流、金融領(lǐng)域打進(jìn)攻戰(zhàn)。
香飄飄在打贏了杯裝奶茶的進(jìn)攻戰(zhàn)之后，就應(yīng)該轉(zhuǎn)向奶茶的進(jìn)攻戰(zhàn)，成為奶茶的品類代表。
杯裝奶茶雖然是香飄飄的定位，但是只要競爭環(huán)境允許，香飄飄就應(yīng)該拓展自己的邊界，重新定義自己。
在占據(jù)了杯裝奶茶的定位之后，香飄飄完全有理由、有實(shí)力、有機(jī)會(huì)進(jìn)一步占據(jù)奶茶代表者的定位，以及進(jìn)一步占據(jù)熱飲品類代表者的定位。
特勞特公司服務(wù)的安吉爾熱水器（從高端凈水專家到凈水解決方案提供商），里斯公司服務(wù)的先鋒電器（先鋒電器從聚焦取暖器開始逐步升級為全屋取暖專家）都沒有局限于現(xiàn)有的定位，而是根據(jù)競爭環(huán)境擴(kuò)展了自己的邊界。定位三葉草是動(dòng)態(tài)的，如果企業(yè)的圓更大，就可以侵占另外兩個(gè)圓的空間，反過來也一樣。以東阿阿膠為例，當(dāng)他們重新聚焦阿膠之后，公司在用戶心智中的認(rèn)知越來越強(qiáng)，他們圍繞這個(gè)定位布局了東阿阿膠塊、復(fù)方阿膠漿、真顏阿膠糕等產(chǎn)品，我們稱之為“單焦點(diǎn)多定位戰(zhàn)略”。
通過這十年的努力，東阿阿膠年銷售額70多億元，凈利潤達(dá)到20多個(gè)億，幾乎100%都是阿膠主業(yè)貢獻(xiàn)的，企業(yè)的核心競爭力非常強(qiáng)大，資本市場估值也很高。這種相關(guān)多元化形成一個(gè)生態(tài)，企業(yè)的護(hù)城河就寬了，公司的交易費(fèi)用也會(huì)下降，給用戶的價(jià)值創(chuàng)造也就更大。
楊浩涌先生也是先切入C2C模式，建立瓜子二手車這個(gè)平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)新車的機(jī)會(huì)后又推出了“毛豆新車網(wǎng)”，后面還會(huì)有更多新的定位陸續(xù)孵化出來，這樣一種多定位協(xié)同發(fā)展，令其在汽車交易領(lǐng)域的布局構(gòu)筑了強(qiáng)大的護(hù)城河。
所以，我們不能簡單以為定位就等于聚焦，相反，定位牽引下的業(yè)務(wù)可能是極具擴(kuò)張性的。這和競爭態(tài)勢有關(guān)，跟行業(yè)的機(jī)會(huì)階段有關(guān)，有時(shí)候過于聚焦，反而把機(jī)會(huì)錯(cuò)過了。
——特勞特戰(zhàn)略定位
可能是在香飄飄品牌的實(shí)踐，讓特勞特公司意識(shí)到了原有理論模型的局限，進(jìn)而提出了多定位協(xié)同的新模型。
里斯中國咨詢的老板電器，也很清晰地實(shí)現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)隔。
企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略
我們認(rèn)為定位理論經(jīng)歷了四步迭代，從一個(gè)廣告方法逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略是不同的，一個(gè)企業(yè)可以有多個(gè)品牌，每個(gè)品牌都可以有一個(gè)戰(zhàn)略。
不能把品牌戰(zhàn)略混同為企業(yè)戰(zhàn)略。特勞特公司不建議公牛插座做開關(guān)，是不建議用公牛的品牌做開關(guān)，并不是反對公牛公司做開關(guān)。有人看不懂企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的區(qū)別，反而拿著這一點(diǎn)說事兒。
比如說我們還有個(gè)客戶，叫做公牛。公牛插座大家知道，是很厲害的，那么，當(dāng)公牛插座要去做公牛開關(guān)的時(shí)候，他的定位咨詢公司就告訴它，你不能做開關(guān)，因?yàn)槟愎Ｔ谙M(fèi)者的心智里面是插座，你做開關(guān)，消費(fèi)者的心智是不能接受的。那公牛一定要試試，他的定位咨詢公司就說，那你就必須要用新品牌，你不能用公牛這個(gè)品牌。
但是，公牛的人的常識(shí)告訴他，如果不用公牛這個(gè)品牌，恐怕沒人買。所以，他們還是用了公牛的品牌。最后，公牛覺得原來那個(gè)定位咨詢公司不合適，于是，公牛就跟我們合作了。跟我們合作呢，公牛還是沒有解決以前的問題。
雞生蛋，蛋生雞的問題，你顛來覆去有什么意思呢？因?yàn)槟阒蛔隽瞬遄?，所以在消費(fèi)者的心目當(dāng)中你是插座；你做了開關(guān)，他的心目中你就是插座加開關(guān)了。
現(xiàn)在我給你個(gè)新定位，叫做公牛全屋電工。那不就整個(gè)屋里的東西你全都可以做了嗎？
廣告語必須是口語而不能是書面語?！崩Я?、累了喝紅牛“ 就比 ”你的能量超乎你想象“ 要好，因?yàn)樯钪形覀儠?huì)說困了累了喝紅牛，而不會(huì)說你的能量超乎你想象。那么口語化的廣告語就更容易傳播，更容易被記住。我們把這個(gè)道理放在公牛的例子上看，你會(huì)在生活里用 ”全屋電工“ 這個(gè)詞嗎？還是更多的用 ”插座“ 這個(gè)詞？可見用這位反對者自己的理論，”公牛全屋電工“ 這個(gè)詞也說不過去。老婆讓老公去五金店買插座，多數(shù)會(huì)說你去買那個(gè)專業(yè)插座品牌公牛，而不會(huì)說你去買那個(gè)全屋電工品牌公牛。這跟紅牛那兩句廣告語是一個(gè)道理，書面語的表達(dá)不如口語化的表達(dá)更有能量。目前來說，公牛是專業(yè)插座品牌，同時(shí)在開關(guān)品類沒有強(qiáng)勢品牌，插座和開關(guān)具有關(guān)聯(lián)性，類似于豆?jié){和油條的關(guān)系，這個(gè)時(shí)候公牛是可以做開關(guān)的。因?yàn)殚_關(guān)是小品類，同時(shí)沒有強(qiáng)勢品牌進(jìn)入競爭。
第一，聚焦杯裝奶茶，舍棄其它業(yè)務(wù)；
第二，明確戰(zhàn)略定位：杯裝奶茶開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者；
第三，圍繞戰(zhàn)略定位，系統(tǒng)配稱運(yùn)營。
但是在杯裝奶茶品類受限之后，香飄飄的企業(yè)戰(zhàn)略延伸到液體奶茶品類，品牌戰(zhàn)略也沒有犯錯(cuò)。
從這個(gè)戰(zhàn)略路徑我們也可以看到，聚焦并非戰(zhàn)略。不能為了聚焦而聚焦，而是要在定位理論的體系中看待聚焦。古人說，不審勢則寬嚴(yán)皆誤，就是這個(gè)意思。
華為的企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略華為的企業(yè)戰(zhàn)略是：全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商,致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織,構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。從2014到2018年，華為的銷售規(guī)模平均每年增長19.5%，凈利潤平均每年增長25%?，F(xiàn)在華為的年收入超過 1000 億美元，它極其激進(jìn)地把其中 150 億到 200 億美元投入到研發(fā)上，它給員工的工資比國外高，而就是這樣，它還能剩下 9% 左右的利潤。
這是什么概念呢？你要知道這種規(guī)模的跨國公司，哪怕不做什么研發(fā)投入，一般能有5%的利潤就不錯(cuò)了。像華為的競爭對手愛立信，2018年的總收入不過才 275 億美元，凈利潤是負(fù)的。
華為做了機(jī)場的人工智能塔臺(tái)，又做了為塔臺(tái)服務(wù)的攝像頭；歐洲一些國家不讓建太高的基站塔，華為就把基站建在下水道里，北歐的下水道雪水多腐蝕強(qiáng)，華為就做了耐腐蝕的基站外殼。
華為的云計(jì)算平臺(tái)機(jī)房是自己設(shè)計(jì)的，機(jī)房的液態(tài)散熱系統(tǒng)也是自己做的；華為在十幾個(gè)國家有研發(fā)力量，盯住了世界上相關(guān)領(lǐng)域的所有研究組。他們可能考察二十個(gè)項(xiàng)目才會(huì)選定其中一個(gè)做預(yù)研，然后大概每六個(gè)預(yù)研項(xiàng)目中才能有一個(gè)可能成為產(chǎn)品。
華為的企業(yè)戰(zhàn)略就是根據(jù)自身優(yōu)勢和競爭環(huán)境不斷拓展邊界，即使遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了競爭對手也依然持續(xù)投入科研力量。
正如我們前面所說，一個(gè)成功的企業(yè)永遠(yuǎn)在打進(jìn)攻戰(zhàn)。另一方面，華為的品牌戰(zhàn)略也很明確。他的手機(jī)品牌有榮耀、mate、nova，芯片叫鴻蒙。雀巢的企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略1867年在瑞士成立的雀巢公司，是賣嬰兒營養(yǎng)麥片粥的。當(dāng)時(shí)瑞士1歲以下的嬰兒死亡率高達(dá)20%，可服用它的麥片粥的嬰兒，健康情況卻非常好。雀巢的產(chǎn)品一炮而紅。然后，雀巢又開發(fā)了煉乳和奶粉，也非常成功，勢不可當(dāng)。但是，1921年，因?yàn)閼?zhàn)后軍隊(duì)對罐裝奶粉的需求下降，奶粉市場突然飽和。這導(dǎo)致雀巢奶粉價(jià)格下跌，庫存高企。雀巢遭遇了奶粉市場規(guī)模的“剛性約束”。雀巢第一次，也是歷史上唯一的一次，發(fā)生了虧損。雀巢沒有強(qiáng)攻受“剛性約束”的奶粉市場，而是選擇突圍。它發(fā)明了“速溶咖啡”。是的，雀巢發(fā)明了速溶咖啡，繞開奶粉市場的剛性約束，找到一個(gè)全新且巨大的“潛在用戶”群，突圍了“邊界墻”。
之后的雀巢，就一發(fā)不可收拾。它先后開發(fā)或者收購了美極湯料、雀巢冰爽茶、愛爾康眼科、膠囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、寶路薄荷糖、歐萊雅眼霜、徐福記、妙多樂貓糧、太太樂雞精等數(shù)百家公司。一旦增長到達(dá)剛性約束設(shè)定的“邊界墻”時(shí)，雀巢就會(huì)賣掉它。2018年，看似不再性感的雀巢，因?yàn)椴粩嗤粐吔鐗Γ杖敫哌_(dá)6185.7億元人民幣，超過BAT（百度、阿里、騰訊）的總和。香飄飄的戰(zhàn)略歷程留給商戰(zhàn)三個(gè)教訓(xùn)：要區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，不能把二者混為一談；在競爭允許的前提下企業(yè)要一直打進(jìn)攻戰(zhàn)，不斷拓展自己的邊界，華為和雀巢就是范例；企業(yè)要正確界定自己的競爭對手，如果你看不到競爭對手，才是最危險(xiǎn)的時(shí)候。隨著外部環(huán)境的變化，你的競爭對手也在變化。
06
香飄飄做對了什么
香飄飄首先打了一個(gè)漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)，在傳統(tǒng)的冷飲市場之外找到了一塊能夠守得住的根據(jù)地。我們看現(xiàn)在流行的奶茶店也是如此，相比可樂、汽水、天然水、茶飲料等選擇，奶茶作為熱飲更溫和、更適宜冬季飲用。或許這也是一個(gè)重新定位，在香飄飄占據(jù)奶茶概念之后，可以繼續(xù)占據(jù)熱飲的定位，發(fā)起對冷飲的進(jìn)攻戰(zhàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大熱飲的市場份額。回顧側(cè)翼戰(zhàn)的原則——盡量在無爭的地帶發(fā)起進(jìn)攻、戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)當(dāng)成為重要的部分、追擊與進(jìn)攻同樣重要——我們發(fā)現(xiàn)香飄飄沒有及時(shí)追擊。回顧進(jìn)攻戰(zhàn)原則——將戰(zhàn)略考量的重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢上、在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中找到一個(gè)弱點(diǎn)并攻擊此弱點(diǎn)、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻——我們發(fā)現(xiàn)香飄飄沒有考察冷飲的固有弱點(diǎn)。傳統(tǒng)認(rèn)知上，夏季適合飲用冷飲。但是這個(gè)認(rèn)知可以被調(diào)整，因?yàn)樾闹侵写嬖诶滹媯傅恼J(rèn)知。這是冷飲品類的固有弱點(diǎn)，也是夏季熱飲的突破點(diǎn)。在農(nóng)夫山泉沒有發(fā)起對純凈水的進(jìn)攻戰(zhàn)之前，消費(fèi)者有沒有意識(shí)到純凈水有什么不好。而心智中存在純凈水不含礦物質(zhì)缺乏營養(yǎng)的認(rèn)知，這是農(nóng)夫山泉發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)的信心所在。夏季冷飲的市場巨大，哪怕切割一小部分都是很大的勝利。開展夏季熱飲市場——或許應(yīng)該重新命名品類為：夏季溫飲——不只是拓展品類這么簡單，還能夠充分使用香飄飄的產(chǎn)能。只做冬季熱飲對組織運(yùn)營挑戰(zhàn)巨大，夏天大量人力物力資源耗散，沒有產(chǎn)出。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，我們需要納入運(yùn)營的需要，重新思考企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界。復(fù)盤香飄飄的戰(zhàn)略路徑，我們可以發(fā)現(xiàn)定位理論的強(qiáng)大之處和邊界。當(dāng)然這個(gè)邊界也是可以突破的，突破的關(guān)鍵在于區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，不要把品牌戰(zhàn)略當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略。更關(guān)鍵的是正確定義競爭對手，一開始其他杯裝奶茶品牌是香飄飄的競爭對手，后來其他熱飲——奶茶店、咖啡等——才是競爭對手，最后夏季冷飲才是她的競爭對手。在不同的階段，品牌和企業(yè)需要根據(jù)競爭環(huán)境、心智需求和行業(yè)趨勢重新定位。定位是一個(gè)動(dòng)詞，是一個(gè)持續(xù)的過程。在品牌發(fā)展受困后，香飄飄試圖重新定位為輕度代餐食品，已經(jīng)于事無補(bǔ)。一方面香飄飄等于杯裝奶茶的認(rèn)知難以扭轉(zhuǎn)，另一方面她也錯(cuò)過了轉(zhuǎn)換品類賽道的最佳時(shí)機(jī)：就是在她賣得最好、最不缺錢的時(shí)候。
這也是商戰(zhàn)的一個(gè)悖論：品牌謀求轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)是她發(fā)展最好的時(shí)候，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候有錢、有人才、有資源，等到走下坡路再轉(zhuǎn)型就來不及了。可是當(dāng)品牌處于最佳狀態(tài)時(shí)，又是她最不想轉(zhuǎn)型的時(shí)候。
這是香飄飄留給商戰(zhàn)的第四個(gè)教訓(xùn)。
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5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
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3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
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