作者：李夢(mèng)冉 

編輯：呂鑫燚

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式單一與消費(fèi)者需求復(fù)雜且多元之間的矛盾日益凸顯。

一方面，需求側(cè)呈愈發(fā)“刁鉆”的發(fā)展態(tài)勢(shì)。“更快、更全”的渠道特征成為吸引消費(fèi)者即刻下單的首選因素，在此背景下，即時(shí)零售因“萬(wàn)物到家”特性迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

另一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)，尤其是中小商家駛?cè)朕D(zhuǎn)型“深水區(qū)”，原本單點(diǎn)突破、“哪疼醫(yī)哪”的改造路徑逐步失效，想要同時(shí)實(shí)現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)，依舊困難重重。

轉(zhuǎn)型雖有難點(diǎn)，但并非無(wú)路可走。

更早嗅到時(shí)代機(jī)遇的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企平臺(tái)，成為數(shù)智技術(shù)革新、前置倉(cāng)模式創(chuàng)新的先行者，而伴隨著“萬(wàn)物即時(shí)”帶動(dòng)前置倉(cāng)井噴，越來(lái)越多的零售商也從中窺見(jiàn)了一條適配自身業(yè)務(wù)發(fā)展的可行方案。

頭部企業(yè)中，以永輝超市為代表的商超業(yè)態(tài)、以天福為代表的便利店業(yè)態(tài)和以山姆為代表的會(huì)員店業(yè)態(tài)不斷加大前置倉(cāng)的布局。而部分中小零售商家也開(kāi)始嘗試從“線上+線下”經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向線上，聚焦并服務(wù)好線上客群以最大化節(jié)約線下成本，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

當(dāng)然，想要“取火”，就得有趁手的工具。在這個(gè)過(guò)程中，越來(lái)越多的零售商開(kāi)始接入以餓了么翱象、美團(tuán)牽?；榇淼臄?shù)字化中臺(tái)SaaS系統(tǒng)。一方面，商家借助平臺(tái)與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)智化經(jīng)營(yíng)管理，獲得生意增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；另一方面，商家繁榮也反哺平臺(tái)生態(tài)，進(jìn)一步加強(qiáng)供給側(cè)與需求側(cè)的紐帶鏈接，由此形成平臺(tái)、用戶、商家多方共贏的利好局面。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，站在“前置倉(cāng)”的新風(fēng)口上，傳統(tǒng)零售企業(yè)只有全面擁抱，方有破局之機(jī)。

1、“前置倉(cāng)”為創(chuàng)新視角，考驗(yàn)流量和高效供給

零售企業(yè)想要滿足當(dāng)下年輕客群即看、即點(diǎn)、即買(mǎi)、即得的消費(fèi)需求，勢(shì)必要朝更極致方向進(jìn)化——更齊全的商品、更快的經(jīng)營(yíng)效率。

于傳統(tǒng)商超大賣(mài)場(chǎng)而言，較大的經(jīng)營(yíng)面積使其在貨品齊全、貨源充足方面更具優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于采用精選SKU策略的便利店等小型零售業(yè)態(tài)而言，“精選”往往讓步于“貨全”，但便利優(yōu)勢(shì)又是其他業(yè)態(tài)所不能媲美的。

雖然各業(yè)態(tài)長(zhǎng)短板不一，但隨著現(xiàn)代社會(huì)新型商業(yè)模式、基礎(chǔ)設(shè)施和城市配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的快速完善，以小時(shí)達(dá)、分鐘達(dá)為特征的即時(shí)零售，不僅將實(shí)體商超、便利店、連鎖店等多種零售形式整合到一起，還能極大滿足消費(fèi)者對(duì)更全、更快、更好、更近、更穩(wěn)定的需求。

現(xiàn)階段，即時(shí)零售是一片值得開(kāi)墾的沃土。根據(jù)沙利文報(bào)告統(tǒng)計(jì)，2023年中國(guó)即配行業(yè)訂單規(guī)模達(dá)到約408.8億單，同比增長(zhǎng)22.8%。預(yù)計(jì)到2028年，即配市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到813.1億單，未來(lái)5年保持年均14.7%的兩位數(shù)增長(zhǎng)。

當(dāng)即時(shí)零售成為大勢(shì)所趨時(shí)，零售企業(yè)該以何種方式快速布局？

連鎖便利店品牌“天福”給出了一種解題思路。

經(jīng)過(guò)兩年多的籌劃后，天福便利店首家前置倉(cāng)（外賣(mài)倉(cāng)）業(yè)態(tài)于2023年6月正式開(kāi)業(yè)。該倉(cāng)占地面積超過(guò)400㎡，通過(guò)24小時(shí)經(jīng)營(yíng)，為消費(fèi)者提供涵蓋日用百貨及快消等品類(lèi)的4000多個(gè)商品，以及10公里的服務(wù)半徑、30分鐘送達(dá)的外賣(mài)服務(wù)。

天福選擇布局前置倉(cāng)的原因很簡(jiǎn)單：品類(lèi)更多、商品周轉(zhuǎn)更快、綜合成本更低。此舉本質(zhì)上是便利店業(yè)態(tài)對(duì)前置倉(cāng)模式的一種創(chuàng)新探索，當(dāng)然，效果也是顯著的，在布局外賣(mài)倉(cāng)后，天福即時(shí)零售銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了230%。

對(duì)于連鎖便利店品牌而言，前置倉(cāng)模式是極具性價(jià)比的擴(kuò)張方式，不僅能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，還能得到經(jīng)營(yíng)效率“質(zhì)”的飛躍，在“時(shí)間便利”的基礎(chǔ)上提升供給豐富度，以獲取更多生意機(jī)會(huì)。

在行業(yè)人士看來(lái)，當(dāng)下的即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從流量階段邁入“留量”階段，后者考驗(yàn)的是誰(shuí)能高效解決供給。

倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市“快客達(dá)”雖成立不到3年，卻通過(guò)與餓了么平臺(tái)的合作成為即時(shí)零售領(lǐng)域的全國(guó)頭部品牌，其經(jīng)營(yíng)核心——專(zhuān)注做即時(shí)零售，值得深入探究。

據(jù)了解，快客達(dá)目前已擁有覆蓋江蘇、浙江、上海、安徽等五省的50多家門(mén)店，年?duì)I收超3億元?？炜瓦_(dá)通過(guò)即時(shí)零售的方式觸達(dá)商圈、CBD附近的高凈值人群，但其門(mén)店又無(wú)需設(shè)立在高人流量的黃金地段，只需在附近建一個(gè)前置倉(cāng)，便可以實(shí)現(xiàn)對(duì)該區(qū)域人群的覆蓋。

在快客達(dá)的身上，我們可以看到以餓了么為代表的即時(shí)電商平臺(tái)對(duì)其資產(chǎn)價(jià)值的擴(kuò)容和放大。當(dāng)然，如何幫助品牌商家進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，如何整合中小和垂類(lèi)商家門(mén)店，對(duì)于即時(shí)電商提升平臺(tái)“留量”供給，也是尤為重要的課題。

2、工具賦能，傳統(tǒng)零售“進(jìn)階”

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）與畢馬威中國(guó)聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示：便利店企業(yè)正積極通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升組織效能和運(yùn)營(yíng)效率，探求發(fā)展增量。

前置倉(cāng)，雖然成為便利店企業(yè)解決服務(wù)半徑、經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、經(jīng)營(yíng)時(shí)間、運(yùn)營(yíng)成本等方面的痛點(diǎn)提供了新模式，但“新模式”也需要“好工具”來(lái)適配。

對(duì)線上經(jīng)營(yíng)管理存在盲區(qū)和缺乏專(zhuān)業(yè)能力的商家來(lái)說(shuō)，餓了么翱象系統(tǒng)、美團(tuán)牽牛花系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于，深入即時(shí)零售經(jīng)營(yíng)全鏈條，從開(kāi)店選址、商品管理、包裝物料到品牌店鋪裝修、用戶營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)據(jù)分析等多方面為不同類(lèi)型、不同需求的商家提供個(gè)性化、零售全渠道數(shù)字化解決方案。

今年4月，餓了么零售商家SaaS平臺(tái)“翱象”正式發(fā)布“AI經(jīng)營(yíng)助手”功能。通過(guò)這一智能化經(jīng)營(yíng)工具，商家可智能生成各類(lèi)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵報(bào)表和關(guān)鍵數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)能力。

據(jù)餓了么披露，華東某前置倉(cāng)連鎖品牌存在客戶多平臺(tái)經(jīng)營(yíng)、人工校對(duì)商品庫(kù)存費(fèi)時(shí)費(fèi)力、無(wú)庫(kù)存管理工具貨品管理和維護(hù)工作量大、缺乏缺貨預(yù)警等多個(gè)痛點(diǎn)。自去年接入翱象后，商品庫(kù)存、訂單管理、經(jīng)營(yíng)分析、訂單履約等問(wèn)題得到解決。

截至目前，該商戶4城市30家前置倉(cāng)全部接入翱象系統(tǒng)，全面實(shí)現(xiàn)一套系統(tǒng)統(tǒng)一管理線上多經(jīng)營(yíng)渠道。

具體來(lái)看，翱象通過(guò)多渠道整合賦能零售商：

在前端，讓商家通過(guò)平臺(tái)獲得爆款供應(yīng)鏈資源，針對(duì)開(kāi)店發(fā)品難、庫(kù)存不準(zhǔn)等痛點(diǎn)提供最優(yōu)解決方案；也能對(duì)庫(kù)存不準(zhǔn)、倉(cāng)庫(kù)管理水平進(jìn)行智能優(yōu)化，保證發(fā)貨環(huán)節(jié)穩(wěn)定。在營(yíng)銷(xiāo)側(cè)，通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷(xiāo)策略，幫助商家在細(xì)分市場(chǎng)上獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

依靠工具賦能，在前置倉(cāng)模式實(shí)現(xiàn)“對(duì)癥下藥”的另一邊，是工具助力即時(shí)零售業(yè)務(wù)提效增收。

隨著各大便利店品牌切入即時(shí)零售賽道，以“鮮食”為核心，由“小而美”向“智而全”“強(qiáng)而優(yōu)”轉(zhuǎn)型成為主流。

便利店的制勝法寶雖是“鮮食”，但庫(kù)存變動(dòng)頻繁、門(mén)店加工、售賣(mài)時(shí)間靈活度等因素都會(huì)對(duì)鮮食造成上下架管理難度大、手工維護(hù)效率低的痛點(diǎn)。

對(duì)此，美團(tuán)牽牛花系統(tǒng)推出了自動(dòng)上下架、鮮食克重不足退差價(jià)、特定時(shí)段售賣(mài)需求的商品等功能，來(lái)尋求貼合鮮食便利店實(shí)際業(yè)務(wù)及訴求的最優(yōu)解、持續(xù)為商家賦能。山西金虎便利店、新疆八點(diǎn)半、十足便利店等依靠美團(tuán)牽?；ㄏ到y(tǒng)，不僅幫助商家節(jié)省人力及經(jīng)營(yíng)提效，借力美團(tuán)爭(zhēng)“鮮”、守“鮮”。

依托技術(shù)創(chuàng)新和工具資源，無(wú)論是前置倉(cāng)模式還是即時(shí)零售賽道，都能借此實(shí)現(xiàn)更加順應(yīng)時(shí)代的變革，傳統(tǒng)商超便利店也得以實(shí)現(xiàn)“進(jìn)階”。

3、從經(jīng)營(yíng)力到生態(tài)力

零售企業(yè)紛紛入局即時(shí)零售之際，即時(shí)電商平臺(tái)也在持續(xù)吸納優(yōu)質(zhì)商家。顯然，傳統(tǒng)零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都在用自己方式在巨變的時(shí)代之下探求更多發(fā)展增量。

這樣一個(gè)“雙向”過(guò)程，同餓了么所想要“構(gòu)建生態(tài)”的理念的“不謀而合”。

“餓了么未來(lái)肯定是要往構(gòu)建生態(tài)上走去。”「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」從餓了么相關(guān)人士處獲悉。其實(shí)早在去年，餓了么就曾在商家大會(huì)上提出要以“生態(tài)觀”來(lái)深耕即時(shí)零售市場(chǎng)。

對(duì)于紛紛布局前置倉(cāng)、倉(cāng)店合一的傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們面對(duì)的是消費(fèi)習(xí)慣、商品偏好完全不同于線下的年輕消費(fèi)者們。從一人份的小包裝，到出差所用的便攜品，這些消費(fèi)者所需的商品種類(lèi)和消費(fèi)場(chǎng)景不同于線下門(mén)店的采購(gòu)需求。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)一方面在本地零售供給方面掌握主動(dòng)權(quán)，能為后入局的實(shí)體門(mén)店帶來(lái)更成熟的經(jīng)營(yíng)方法論，增厚利潤(rùn)空間。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)商家的入駐也能反哺平臺(tái)自身的發(fā)展。

以餓了么為例，依托阿里集團(tuán)的資源，平臺(tái)擁有相當(dāng)?shù)念^部商超資源，但是要提高SKU數(shù)量和服務(wù)市場(chǎng)的廣闊性，依然得聚力中小零售商家，他們對(duì)供給密度和品類(lèi)多元化起到重要作用。因此，餓了么針對(duì)這些生態(tài)伙伴也給予了不小的支持力度。

阿里巴巴最新公布的2024財(cái)年Q4報(bào)告顯示，餓了么訂單增長(zhǎng)強(qiáng)勁，同時(shí)帶動(dòng)本地生活集團(tuán)季度內(nèi)收入同比增長(zhǎng)19%，年收入接近600億量級(jí)；與此同時(shí)，到家業(yè)務(wù)虧損持續(xù)收窄，本地生活集團(tuán)的虧損也從上一個(gè)財(cái)年的131.48億元人民幣，進(jìn)一步縮減至98.02億元人民幣，相比上個(gè)財(cái)年減虧繼續(xù)超25%。

左手增收，右手減虧，餓了么也在這一場(chǎng)關(guān)于零售變革的故事中“改頭換面”，進(jìn)行了一場(chǎng)自我變革。

由此，餓了么的“生態(tài)觀”得以彰顯：在自我變革同時(shí)，不僅為本地零售提供了一個(gè)廣闊的銷(xiāo)售平臺(tái)，還通過(guò)數(shù)智創(chuàng)新幫助品牌提升運(yùn)營(yíng)效率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。將平臺(tái)、商家、消費(fèi)者連接起來(lái)，構(gòu)建健康生態(tài)，實(shí)現(xiàn)三位一體，不斷向好走去。

當(dāng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體零售所構(gòu)建的良好生態(tài)愈發(fā)龐大而穩(wěn)健時(shí)，時(shí)代風(fēng)口轉(zhuǎn)向所帶來(lái)的巨浪也將不會(huì)輕易對(duì)傳統(tǒng)商超便利店造成“毀滅打擊”，而傳統(tǒng)零售業(yè)也將以成本更低、效率更高的經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。