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出 品 | 異觀財(cái)經(jīng)

作 者 | 炫夜白雪

圖 片 | 來源網(wǎng)絡(luò)

近期，社交媒體上關(guān)于“胖東來代購(gòu)，月入4萬”、“我在胖東來做代購(gòu)，賺了幾百萬”的消息被廣泛傳播，而近期胖東來打擊代購(gòu)的消息也引發(fā)關(guān)注。

不得不說，今年的胖東來特別火。

此前，胖東來“爆改”永輝的消息已傳播許久，被“爆改”過的永輝超市，在銷售額方面均市場(chǎng)不同倍速增長(zhǎng)。同時(shí)，零售行業(yè)的許多超市紛紛效仿它，似乎一學(xué)胖東來，所有問題都能迎刃而解。這一現(xiàn)象的背后，正是當(dāng)前中國(guó)零售超市普遍面臨的困境：業(yè)績(jī)下滑、成本上漲。

當(dāng)初，盒馬生鮮和永輝超級(jí)物種這兩大“新零售”標(biāo)桿案例曾備受期待，然而它們?nèi)缃竦谋憩F(xiàn)卻大相徑庭。相比之下，本土零售品牌胖東來，及外來的山姆會(huì)員店，卻在“消費(fèi)降級(jí)”的環(huán)境下，成為行業(yè)亮點(diǎn)。

悲觀中尋找樂觀：中國(guó)零售的機(jī)遇

中國(guó)零售業(yè)正在經(jīng)歷深刻的轉(zhuǎn)型。過去十幾年，電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)的線下零售造成了巨大沖擊，然而近年來，線上零售增速放緩，市場(chǎng)增量逐漸接近飽和，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2024年前三季度，社會(huì)消費(fèi)品零售總額為353564億元，其中，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額90721億元，占比為25.7%。

人是社會(huì)動(dòng)物，需要社交、情感交流、互動(dòng)空間的體驗(yàn)，未來可預(yù)計(jì)的是，零售線上線下市場(chǎng)份額大致維持在三七開或者四六開比例，線下零售依然有著堅(jiān)實(shí)的消費(fèi)基礎(chǔ)和潛力。線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)，已從傳統(tǒng)的渠道爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)向了如何結(jié)合用戶需求、提升體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)。

與此同時(shí)，宏觀經(jīng)濟(jì)的下行壓力也對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生了不小的影響。消費(fèi)者的消費(fèi)欲望減弱，尤其是在大宗消費(fèi)和非必需品方面，消費(fèi)者更注重性價(jià)比、商品質(zhì)量以及購(gòu)物體驗(yàn)。盡管消費(fèi)意愿有所降低，但消費(fèi)者依然愿意為高品質(zhì)、個(gè)性化的商品支付額外費(fèi)用。

作為今年的“當(dāng)紅炸子雞”——胖東來和山姆，與其他零售品牌相比，它們似乎找到了適應(yīng)市場(chǎng)的“正確打開方式”。胖東來憑借自己獨(dú)特的本土化服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)，迅速吸引了大量消費(fèi)者；而山姆則用會(huì)員制模式精準(zhǔn)抓住了追求高性價(jià)比和品質(zhì)的中高端消費(fèi)群體。

胖東來：區(qū)域零售的極致化

最近有一個(gè)強(qiáng)烈的感受，胖東來被神化了。作為一家區(qū)域零售標(biāo)桿企業(yè)，胖東來既有他的優(yōu)勢(shì)也有他的局限性。

總結(jié)起來，其核心優(yōu)勢(shì)之一是細(xì)致入微的服務(wù)體驗(yàn)，從細(xì)節(jié)上考慮得非常周到，比如提供雨天的一次性雨衣、專為老年人設(shè)計(jì)的購(gòu)物車和購(gòu)物提示，能讓顧客感到被重視。更重要的是，胖東來有高效的售后服務(wù)和退貨政策，顧客不滿意時(shí)能迅速解決問題，這增強(qiáng)了顧客的信任感，提升了品牌的忠誠(chéng)度。

這種服務(wù)體驗(yàn)需要員工高度自律，把顧客放在心上。這就得說到胖東來以人為本的企業(yè)文化。其始終把員工的福利放在重要位置，提供高于行業(yè)平均水平的薪酬和福利。這樣的做法不僅讓員工工作滿意度提升，也直接影響到他們的服務(wù)質(zhì)量。此外，創(chuàng)始人于東來提倡的“自由與愛”的經(jīng)營(yíng)理念也使得員工更加愿意為品牌努力，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。

注意，胖東來至今未走出河南，并沒有急于擴(kuò)展到全國(guó)范圍。這種區(qū)域性策略讓它能深耕本地，避免了在擴(kuò)展過程中出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量下降和管理難度增大的問題。專注本地市場(chǎng)，也幫助胖東來更好地理解消費(fèi)者需求，從而提供更有針對(duì)性的服務(wù)。

以人為本的企業(yè)文化和細(xì)致入微的服務(wù)，需要高毛利來支撐。胖東來超市的業(yè)務(wù)毛利率接近30%，遠(yuǎn)高于零售行業(yè)的平均水平。這一優(yōu)勢(shì)為它提供了更多的利潤(rùn)空間，使其能夠持續(xù)投入到服務(wù)質(zhì)量、商品創(chuàng)新等方面，進(jìn)一步鞏固了市場(chǎng)地位。

不過，胖東來的成功依賴于大量的人工投入，尤其是在細(xì)致的服務(wù)上。但這種高度依賴人工的模式并不容易擴(kuò)展到更多地方，特別是在服務(wù)一致性上較難保證。更重要的是，胖東來的運(yùn)營(yíng)模式成本較高，可能難以適應(yīng)一二線城市對(duì)效率和低成本的高需求。

胖東來的服務(wù)模式主要適用于三四線城市，這些地方的消費(fèi)群體注重服務(wù)和品質(zhì)，而且生活節(jié)奏相對(duì)較慢。但在一二線城市，消費(fèi)者的購(gòu)物行為和偏好不同，線上購(gòu)物的普及和價(jià)格敏感型消費(fèi)者的增多，使得胖東來的模式難以完全復(fù)制。

胖東來在提高員工福利和服務(wù)質(zhì)量上投入了大量資源，這對(duì)于其盈利模式的可持續(xù)性提出了挑戰(zhàn)。對(duì)于一些低毛利的零售商來說，這種高成本的模式可能難以長(zhǎng)期維持，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下。

山姆會(huì)員店：高端會(huì)員制零售的標(biāo)桿

在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)持續(xù)關(guān)店的同時(shí)，山姆會(huì)員店卻在不斷進(jìn)擊，每新開一家門店，都會(huì)呈現(xiàn)火爆盛況，即便數(shù)次被曝出食品安全的負(fù)面消息，山姆依舊火爆，國(guó)內(nèi)銷售額不斷增長(zhǎng)。

根據(jù)沃爾瑪2024年第三季度財(cái)報(bào)，山姆中國(guó)的表現(xiàn)依然強(qiáng)勁。2024年三季度，沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)凈銷售額達(dá)到49億美元，同比增長(zhǎng)17%。山姆會(huì)員店銷售額已突破去年全年銷售水平。沃爾瑪?shù)恼w營(yíng)收為1695.9億美元，同比增長(zhǎng)5.5%。

山姆會(huì)員店采用的會(huì)員制經(jīng)營(yíng)模式是其區(qū)別于其他零售商的重要特點(diǎn)之一。這種模式不僅增強(qiáng)了顧客的忠誠(chéng)度，還通過收取會(huì)員費(fèi)為山姆帶來了穩(wěn)定的收入來源。同時(shí)，會(huì)員制也使山姆能夠更好地服務(wù)其核心消費(fèi)者群體，并通過更具針對(duì)性的商品推薦和優(yōu)惠活動(dòng)，提升消費(fèi)者的購(gòu)物滿意度。

山姆會(huì)員店最顯著的優(yōu)勢(shì)之一便是其獨(dú)特的商品差異化。作為會(huì)員制零售商，山姆專注于提供高品質(zhì)、具備競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的商品，尤其在進(jìn)口商品領(lǐng)域表現(xiàn)尤為突出。山姆將全球供應(yīng)鏈與本地化運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，依托沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)，能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)，確保商品的多樣性和供應(yīng)的穩(wěn)定性。這種全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，使山姆能夠?qū)⑷蚋鞯氐膬?yōu)質(zhì)商品帶入中國(guó)市場(chǎng)，為消費(fèi)者提供更多的選擇。

盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅就表示：“山姆會(huì)員店的成功之處在于將美國(guó)的商品品類和中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合。這讓山姆既有國(guó)際化的供應(yīng)能力，又能從前置倉(cāng)布局、中國(guó)低成本物流、短視頻和社交媒體傳播中得到增益。尤其是山姆的前置倉(cāng)，它能很快地全面覆蓋每一個(gè)城市，并在控制單店成本的前提下實(shí)現(xiàn)盈利。”

自有品牌：零售未來趨勢(shì)

胖東來和山姆會(huì)員店，誰更能代表零售的未來？

作為今年最火的兩家實(shí)體零售，雖然在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上有差異，一個(gè)深耕區(qū)域，強(qiáng)調(diào)以人為本；一個(gè)依托全球供應(yīng)鏈，主打會(huì)員制零售。但是，兩者都有一個(gè)共性：就是自有品牌占比相當(dāng)高。

山姆會(huì)員店自有品牌在其銷售中占比約為30%。而關(guān)于胖東來自有品牌所占比例，沒有看到準(zhǔn)確的官方數(shù)據(jù)，有人說其自有品牌SKU(最小存貨單位)占比超過20%，但據(jù)有分析師在現(xiàn)場(chǎng)所見，其貨架占比遠(yuǎn)不止20%，而銷售份額會(huì)更高。

山姆向媒體表示：“目前，山姆大力發(fā)展的自有品牌Member’s Mark幾乎涵蓋所有品類。之所以如此命名，主要想體現(xiàn)這是山姆會(huì)員專享的商品，所以做到與眾不同是基本的要求，從商品開發(fā)、品質(zhì)控制到定價(jià)，都體現(xiàn)了山姆為會(huì)員專屬定制的品牌價(jià)值。”

山姆開發(fā)自有品牌秉承兩大原則：一是針對(duì)還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由山姆去定義標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。二是當(dāng)山姆發(fā)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)太大時(shí)，為了給會(huì)員最佳性價(jià)比，山姆也會(huì)選擇去開發(fā)自有品牌，這樣能保證給會(huì)員最合適的性價(jià)比。”

殊途同歸，胖東來也通過自采、OEM和精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理，有效地控制了產(chǎn)品質(zhì)量與成本，使得其自有品牌在銷售中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)地位。相比傳統(tǒng)的品牌采購(gòu)模式，胖東來通過自有品牌實(shí)現(xiàn)了更高的毛利率和更低的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，推出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。其成功的背后，正是一個(gè)經(jīng)過深度優(yōu)化和精確調(diào)控的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

對(duì)零售商來說，自有品牌的優(yōu)勢(shì)非常明顯，供應(yīng)鏈打造得好的話，更好的品質(zhì)、更低的價(jià)格，以及更高的毛利率是可以共存的。

越來越多的零售商采取自有采購(gòu)的模式，盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅談到了盒馬生鮮在采購(gòu)上的變化：“這決定了未來零售與商品競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。因?yàn)楹旭R全面轉(zhuǎn)型折扣店模式離不開組織變革，所以盒馬決定將自有品牌團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和品類采購(gòu)進(jìn)行合并，全部以自有平臺(tái)采購(gòu)為主，并在未來逐步放棄KA(關(guān)鍵客戶)模式。誰改掉了KA模式，誰就具有了競(jìng)爭(zhēng)力。”

中國(guó)零售市場(chǎng)在經(jīng)歷了電商高速增長(zhǎng)的時(shí)代后，正面臨著一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。傳統(tǒng)零售行業(yè)不僅要適應(yīng)線上線下融合的趨勢(shì)，還需要通過創(chuàng)新的商業(yè)模式和精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

胖東來、山姆等品牌的成功，正是這一趨勢(shì)的體現(xiàn)。它們通過差異化的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和創(chuàng)新的商業(yè)模式，贏得了市場(chǎng)的青睞。

盡管當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但中國(guó)零售業(yè)依然充滿希望。

未來的零售市場(chǎng)，將是一個(gè)多元化、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。零售商需要在區(qū)域深耕與全國(guó)擴(kuò)張之間找到平衡，并通過技術(shù)賦能和服務(wù)創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者不斷升級(jí)的需求。無論是哪種模式，最終的成功都離不開以消費(fèi)者為中心的核心理念。