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你以為的管培生：工作經驗豐富，輪崗期滿后直接加入管理層，輕松實現(xiàn)月薪上萬的人生目標。
現(xiàn)實中的管培生：沒人管也沒人帶，加入團隊后只能在一線煉蠱。不僅工資跟普通員工一樣，轉正難度還比人家高了不少。
除少數(shù)大廠外，多數(shù)小公司的管培生都面臨著“沒人管+沒培養(yǎng)=大號實習生”的職場困境。
以至于今天再提起管培生，人們首先想到的并不是掌聲與鮮花，而是“天選牛馬”這樣一個四字差評。
提起管培生的工作日常，人們最先想到的是什么？
沒錯，就是輪崗。
畢竟在招聘過程中，HR都會讓管培生的面試者明白自己和其他員工最大的不同，就是不能在某一個部門長時間發(fā)展，而是要以特定的輪崗周期把公司上下所有的工作都摸索一遍。隨后憑工作經驗豐富+“老板御林軍”的王炸組合走上人生巔峰，位列公司領導層。
但事實真的是這樣嗎？
來自蘇州的三寸曾在某千人企業(yè)中做了大半年的管培生，如果你問她這半年最大的感受是什么，那三寸大概率會用一句“感覺是自己是為了輪崗而輪崗”而回答你。
在過去的這段日子里，三寸曾先后在市場營銷、資產管理、人力資源管理三個崗位上工作，而她在這些崗位的工作時長均不足三個月。
老實講，三寸的輪崗周期很微妙，說短不短，說長也不長。
好消息是，我們可以在這段時間里摸清部門所有同事的脾氣秉性，甚至能記住隔壁工位的小王喝咖啡不加冰，對面坐著的劉姐喝奶茶只喝五分糖。
壞消息是，這么短的時間根本不足以讓我們深度理解每個部門的業(yè)務邏輯、觸及部門運行的核心。
在文章中，三寸曾用“完全沒有工作連續(xù)性，與我自身能力也不那么匹配。沒有部門覺得你能待長久，都不把你當自己人，所謂的管培生卻成了打雜的。”這樣一番話描述了自己的處境。
她說的沒錯，目前管培生的壓力來源不僅有工作不熟練，更有職場社交所帶來的不適感。畢竟當一個新人頂著“御林軍”身份加入團隊的時候，其他同事或多或少都會擔心自己在對方面前說了什么錯話，然后被管培生傳到頂頭上司甚至老板的耳朵里。
當普通員工下意識和管培生保持距離的時候，管培生不僅會無法融入團隊，還會在一定程度上被對方延緩掌握工作的速度。
如此以來，他們雖然在結束輪崗后和大家混了個臉熟，但在工作層面上卻總是走一步看一步。以至于虎頭蛇尾般結束了某個部門的輪崗期后，公司口中的“再去下一個部門鍛煉一下”就變成了管培生的職場夢魘。
管培生，全名管理培訓生（Management Trainee）。
這個概念并不算新鮮，它最早可追溯到一百年前美國通用電氣公司的財務管理培訓項目上。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理、人才培訓理論的快速傳播，管培生制度也很快在全球范圍內落地生根，成為了當今企業(yè)積累人才的重要途徑。
而啟用管培生制度較久、較廣的行業(yè)，則大概是金融業(yè)、互聯(lián)網企業(yè)、快消企業(yè)三種。這里面像是匯豐銀行、麥肯錫、寶潔等知名企業(yè)，都有著相對相對完善、悠久的管培生體系、歷史。
在職場發(fā)展層面，瑪氏公司表示普通職場人晉升為經理的平均年齡為33.2歲，而該公司管培生晉升到經理的平均年齡則為26.5歲。另有電商平臺數(shù)據(jù)指出，管培生體系所培養(yǎng)的干部人數(shù)在管理干部體系中的占比超過50%。
對公司而言，管培生出現(xiàn)讓他們擁有了從0到1培養(yǎng)親信的機會；對員工而言，成為管培生也意味著自己離期望的高薪生活又近了一步。
在這種雙向奔赴的情景下，管培生體系一進入中國就受到了招聘端、應聘端的夾道歡迎，并在2005年、2011年出現(xiàn)了管培項目小高峰。截至2022年，已有37.4%的企業(yè)設置了管培生招聘，其中不乏一些公司規(guī)模在200人以下的小型企業(yè)。
在薪資層面，《韋萊韜悅人力資源管理季刊（2022 年冬季刊）》指出本科學歷的管培生薪酬為8600元；《2024 屆高校畢業(yè)生就業(yè)藍皮書》則顯示有62%的企業(yè)會對管培生和應屆生的起薪一視同仁。
在轉正層面，《2024 屆高校畢業(yè)生就業(yè)藍皮書》則顯示管培生留用比例在90%以上的企業(yè)占比不足20%；而2024屆畢業(yè)生留用比例在90%以上的企業(yè)卻占比75%。
這也就意味著想要在公司以管培生的身份轉正，不僅要面臨嚴峻的競爭壓力，還要有短時間內無法“月薪過萬”的心理準備。
老實講，無論是過去還是現(xiàn)在，管培生制度的內核都幾乎沒有爭議，即為企業(yè)的人才培養(yǎng)而專項服務。每一個加入管培生體系的年輕人，也都希望自己能借此棲身于公司的管理層。
但問題在于，經歷了長時間的發(fā)展，管培生制度在企業(yè)生態(tài)中正面臨著“通貨膨脹”的尷尬境地。
現(xiàn)如今打開招聘軟件一看，上至世界500強這種超一線大廠，下至小區(qū)門口的連鎖拉面館都貼出了招聘管培生的告示。只可惜小微企業(yè)的人才培養(yǎng)機制并不成熟，很多公司雖然把管培生招了進來，但配套的培養(yǎng)機制、培養(yǎng)目標、組織架構都沒有提前設立。
沒項目、沒培養(yǎng)經驗、沒錢、沒資源扶持......
這種種因素累計下來，管培生也就成了沒人管理、沒人培養(yǎng)的大號實習生。
拿通用電氣公司給大家舉個例子，他們?yōu)榱藦?到1培養(yǎng)可靠的人才，不僅會為其安排兩年時長的項目培訓，還會用每年180萬/人的高額預算進行人才投資。除此以外，他們還會提前聯(lián)系各個負責人，將管培生項目視作一個龐大的跨部門工程來運行，而非人類資源部的專項任務。
如此看來，企業(yè)想要著手建立管培生制度的首要任務，就是確保公司有足夠的資金去支撐這類費時費錢的計劃。
其次便是由高層領導牽頭，邀請各部分負責人建立項目委員會，共同制定管培生的培養(yǎng)計劃和業(yè)務范圍、考核方案。
只有前期準備充分、配套舉措完善，才能讓管培生們快速成長，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的人生目標，告別“管培生就是把人扔在一線煉蠱”等一系列錯誤印象。
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