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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
阿里離職員工的“萬字長文”在我的朋友圈刷屏了。從昨天到今天，我的許多朋友都在討論“阿里是否有大企業(yè)病”“如何解決”，以及“其他互聯(lián)網(wǎng)大廠是否有大企業(yè)病”等問題。其實，這樣的長文在互聯(lián)網(wǎng)大廠的內(nèi)網(wǎng)上并不罕見，這一篇之所以獲得了很高的媒體關注，第一是因為它寫的尤其詳細，第二是因為它獲得了馬云的回復（盡管該回復其實只是禮節(jié)性的）。
我今天想探討的，不是具體的公司，而是更大的話題：互聯(lián)網(wǎng)大廠是否普遍存在“大企業(yè)病”？如果有，其根源是什么，如何治療？對于第一個問題的答案，顯然是肯定的。企業(yè)只要到了一定規(guī)模，不管在中國還是外國、不管什么行業(yè)，不患上“大企業(yè)病”的才是少數(shù)。
我沒有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作過，但是經(jīng)歷過多家金融機構(gòu)。外資金融機構(gòu)的“大企業(yè)病”十分嚴重，對業(yè)務效率帶來了難以估量的影響：發(fā)表一篇研究報告前后要花一個月，審核流程涉及多個與業(yè)務不相關的部門，直系領導說了不算，內(nèi)部審批往往通過低效率的郵件而不是面對面溝通……以前國內(nèi)金融機構(gòu)好一點，留給員工的自由發(fā)揮空間很大，現(xiàn)在也跟外資“合流”了；尤其是頭部券商，其業(yè)務流程和審批幾乎已經(jīng)與外資投行一樣低效。
金融機構(gòu)的“大企業(yè)病”，有兩個難以克服的客觀原因：第一是合規(guī)，全球金融業(yè)都是監(jiān)管機構(gòu)重點關注的領域，華爾街投行都被監(jiān)管罰怕了，不得不步步小心，確保不要出事。第二是全球化，大型金融機構(gòu)的業(yè)務橫跨多個國家、多個時區(qū)，除了監(jiān)管不同，文化和工作習慣的不同也是致命的。事實上，最近幾年國內(nèi)金融機構(gòu)為什么越來越像外資，其核心原因就是國內(nèi)監(jiān)管越來越嚴。所以金融機構(gòu)無法通過自身力量解決“大企業(yè)病”，只能任其發(fā)展。
而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的情況完全不同。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨著越來越嚴格的監(jiān)管，但與金融業(yè)幾乎“密不透風”、做什么事情都需要合規(guī)審核的環(huán)境還是有很大區(qū)別的。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠也不像外資金融機構(gòu)那樣，面臨非常復雜的跨國經(jīng)營環(huán)境——哪怕它們有出海業(yè)務，其運營也是相對獨立的，不像金融業(yè)，隨便一個業(yè)務就需要從上海審批到香港、從香港審批到奧克蘭、又從奧克蘭審批到蘇黎世或紐約。
既然如此，為何互聯(lián)網(wǎng)大廠還普遍出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，而且看起來頗為嚴重，就連管理層往往也公開承認呢？通過與在大廠工作（或工作過）的朋友的交流，我覺得主要原因可能有兩個：
互聯(lián)網(wǎng)大廠的人數(shù)擴張過快了，而這種擴張不是基于實際業(yè)務需求，而是基于各級主管的個人利益，由此導致了嚴重的冗員和“暮氣”。
部分大廠，從管理層到中層，把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化和管理風格，誤認為“先進的”，由此導致了大廠的所謂“投行化”，戰(zhàn)斗力驟減。
先說第一條。大企業(yè)病的根本原因是組織規(guī)模太大，要治本就必須控制組織規(guī)模。那么問題來了，組織規(guī)模是怎么擴張到失控的？關鍵是各級主管想“進步”。一個P7級別的業(yè)務骨干，手下可能管了3-5個人；若要升到P8乃至P9，是否應該管10個人呢？團隊規(guī)模擴大不一定意味著主管升級，但如果團隊規(guī)模萬年不變，在上級看來，給主管升級的迫切性肯定會降低。你也想“進步”，我也想“進步”，結(jié)果就是所有團隊規(guī)模均不斷膨脹，小團隊變成大團隊，下面還分出了更多的層級。
如果一項業(yè)務本來只需要5個人就能干好，怎么在團隊里塞下10個人呢？最常見的做法是塞入與執(zhí)行業(yè)務無關的人員，例如商業(yè)分析（商分）。別誤會，商分當然是很重要的，但很多大廠的很多重要團隊里的商分都是擺設，自身不熟悉業(yè)務，其主管也不需要他們的“分析”。還有戰(zhàn)略、投資，這本來是頗為宏觀的崗位， 但是在互聯(lián)網(wǎng)大廠的黃金時代，這兩種崗位往往是集團有，事業(yè)群有，事業(yè)部有，甚至業(yè)務小組都有……
還有一種做法，就是探索新業(yè)務?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠的成熟業(yè)務其實只需要很少的人力維持，但是要布局新業(yè)務、新產(chǎn)品、新方向，就需要較多人力了。無論在什么業(yè)務層級，20%的人員貢獻80%的收入都是常態(tài)，剩下80%的人員則在進行“前瞻性探索”。有些探索當然是有必要的，但是有些探索純粹就是混日子蒙事了，例如對早已被證偽、或者競爭對手早已過于強大的方向做探索。到了年底匯報時，只需要強詞奪理地宣稱這種“探索”帶來了業(yè)務增量即可，反正上級也不一定懂。
這些事情，管理層知不知道呢？就算當初不知道，現(xiàn)在也該知道了。以前企業(yè)增長快、利潤率高，人員成本擴張不算個事情。而且在大家士氣高昂的時候，哪怕組織里充斥著冗員，往往也不影響戰(zhàn)斗力，因為足夠高昂的士氣可以掩蓋組織結(jié)構(gòu)的缺陷?，F(xiàn)在增長放慢了、士氣低落了，大家普遍把自己擺到了打工人而非“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”的地位，“大企業(yè)病”遂此起彼伏地爆發(fā)出來。其實病根早就埋下了，暴露是早晚的事情。
不過，組織規(guī)模一旦提上去，再削減就困難了。哪怕是裁員的決策，也得通過現(xiàn)有的組織體系，一層一層地傳導下去。何況裁員還會動搖本來就已低落的士氣，使得“幸存”團隊的執(zhí)行效率進一步降低。理論上管理層可以通過加強監(jiān)督、改進KPI的方法解決問題，實際上哪有那么容易！員工在內(nèi)網(wǎng)上提出的問題，管理層大部分其實是知道的，但知道不等于解決——我們都知道什么是健康的生活習慣，有幾個人能做到？
再說第二條。互聯(lián)網(wǎng)是典型的行業(yè)成長速度超過企業(yè)管理進化速度的行業(yè)，大廠都是從“草莽階段”殺出來的，套用一句游戲臺詞：“一個字，干！兩個字，揍他！三個字，通通推倒！”許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市，才經(jīng)歷了十年乃至五年，這么短的時間根本不足以建立什么企業(yè)文化，創(chuàng)始人恐怕都沒完成“從普通人到大企業(yè)高管”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。到了幾萬人的規(guī)模、幾百億上千億的收入體量，肯定不能再像草莽階段那樣完全依靠“生存本能”行事，但到底應該怎么行事呢？
這個問題的答案，其實跟創(chuàng)始人的性格以及早期團隊的組成有關。如果創(chuàng)始人比較喜歡“高大上”的那一套，或者早期團隊有來自投資圈、咨詢?nèi)Φ?ldquo;高大上”行業(yè)的人，在企業(yè)做大之后，往往就傾向于走“高大上”路線。其實，大部分創(chuàng)始團隊或多或少會有這種心態(tài)：誰不希望自己被視為“精英企業(yè)”，自己的員工在社會上廣受尊敬？誰不向往明亮的落地窗、奢華的會議室、用各種語言開會交流、會議桌上還放著依云水？俗話說“上有所好，下必甚焉”，如果管理層喜歡這套“高大上”的東西，中基層只會變本加厲。
何況，企業(yè)管理層和中層骨干，可能真的把這種“高大上”路線，當成了先進企業(yè)的發(fā)展方向。記得2018年前后，我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多朋友，都真心認為自己應該向外企、向傳統(tǒng)行業(yè)學習，不僅學習知識，也學習管理方法。穿著西裝革履、站在精裝修的會議室里、中英文夾雜地念PPT，在當時的主流意見看來，不是不接地氣的表現(xiàn)，而是“專業(yè)水平”的體現(xiàn)。管理層找的咨詢公司、外部專家，不但會向管理層建議這一套，還會身體力行這一套。所以有朋友對我吐槽，說很多互聯(lián)網(wǎng)大廠都“投行化”了，至少在部分團隊、部分層級是如此。
這就有點像三四十年前的“新富”階層，通過電影、書刊和耳濡目染，學習“海外上流社會”的生活方式。最先被學到的，往往是抽煙、喝酒、熬夜打牌、天天開派對，乃至更不健康的生活方式。左手拿著滿杯威士忌，右手叼著雪茄，腿上還坐著邦德女郎，這幅畫面確實很“上流”，也很昂貴。直到把身體搞垮了，冤枉錢也花夠了，才發(fā)現(xiàn)其不可持續(xù)性。很多人此時才醒悟，原來自己當年的戶外運動、早睡早起、煙酒不沾的生活方式，才是最健康、最可持續(xù)的。然而要回到那種生活方式已經(jīng)晚了。
需要指出的是，此時此刻，要互聯(lián)網(wǎng)大廠再回到當初創(chuàng)業(yè)的草莽時代，不但不可能，而且沒必要。就像小孩子長大了，穿上西裝革履不利于日常行動，總不能退回去穿童裝。那么到底什么是合適的衣服呢？是運動風、休閑風、通勤風還是嘻哈風？不同的企業(yè)有不同的答案，恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成“一陣風”：當初一陣風式的穿上西裝革履，現(xiàn)在又一陣風式的翻箱倒柜找學生時代的校服，最后發(fā)現(xiàn)穿不下，然后站在原地不知所措。
從常識角度看，“患病”本來就遠比“治病”更容易。稍有常識的人就能意識到自己得了“大企業(yè)病”，但解決它就不能只依靠常識了。在正規(guī)醫(yī)院里，“看病”的醫(yī)生，往往與“治療”的醫(yī)生不是一撥人，尤其是在治療需要動手術或用猛藥的情況下。這大概就是“萬字長文”經(jīng)常出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)網(wǎng)上并引發(fā)員工的認同，但是管理層不可能以此為依據(jù)改革組織的原因：非不為也，實不能也。
不是所有的病都能治好。被一場絕癥拖垮，對普通人來說很正常；帶病生存多年，始終沒有根治，也很正常。哪怕互聯(lián)網(wǎng)大廠采取了最理性、最有效的治療手段，也不能確保治好“大企業(yè)病”——如果真有這么容易的話，傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)應該永遠不會衰落滅亡才對。盡人事、知天命，不僅是為人處世的道理，恐怕也是做企業(yè)的道理。在此就不展開討論了。
本文沒有獲得任何互聯(lián)網(wǎng)大廠或其競爭對手的資助或背書。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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