根據(jù)《中國企業(yè)經(jīng)營年限白皮書2024》，現(xiàn)在中國企業(yè)存在四個代際：

78世代：改革開放紅利受益者（現(xiàn)存占比12%）

92世代：市場化改革先鋒（現(xiàn)存占比23%）

00世代：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)弄潮兒（現(xiàn)存占比34%）

10世代：移動互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)（現(xiàn)存占比31%）

在這種特殊的代際背景，以及當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢之下，很多企業(yè)焦慮業(yè)績增長，都沒有經(jīng)歷過一個完整的從增長到衰退再增長經(jīng)濟(jì)周期，所以在面對這一輪的經(jīng)濟(jì)通縮有些懵懂，茫然不知所措。那么，到底該如何應(yīng)對當(dāng)今世界的挑戰(zhàn)呢？

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”—— 張瑞敏的這句論斷，恰是對中國企業(yè)增長歷程的深刻注解。

回溯過去二十年，中國企業(yè)的增長軌跡，大多依托于 GDP 常年保持 8% 以上的高速增長紅利，本質(zhì)上是順勢而為的 “時代性增長”。彼時的市場環(huán)境中，不少企業(yè)的擴(kuò)張缺乏核心技術(shù)壁壘支撐，更偏向于 “野蠻生長” ：重規(guī)模、輕技術(shù)，重速度、輕壁壘，憑借市場增量空間就能實(shí)現(xiàn)業(yè)績攀升。

但是這種依賴外部紅利的增長模式終究難以為繼。如今，經(jīng)濟(jì)增速放緩、平臺期調(diào)整已成為市場常態(tài)，過往的增長邏輯正在失效。當(dāng)野蠻生長的時代落幕，企業(yè)的增長必須轉(zhuǎn)向 “高技術(shù)驅(qū)動” 的新路徑，唯有掌握核心技術(shù)、攻克高端生產(chǎn)工藝，才能構(gòu)建不可替代的競爭壁壘。

那么，在通脹壓力與經(jīng)濟(jì)調(diào)整的雙重挑戰(zhàn)下，企業(yè)該如何打破增長困局，找到新的增長引擎？這正是當(dāng)下所有企業(yè)需要直面的核心命題。

印巴空戰(zhàn)的體系化作戰(zhàn)

印巴空戰(zhàn)中巴基斯坦在克什米爾上空的經(jīng)典勝利，不少人將焦點(diǎn)定格于霹靂15E這一 “超級大單品”，造成霹靂15E的軍工訂單暴增。但這場以 6:0 完勝印度 “陣風(fēng)” 戰(zhàn)機(jī)的對決，真正的決勝密碼并非單一武器，而是一套環(huán)環(huán)相扣、協(xié)同發(fā)力的體系化作戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。

很多人看到巴基斯坦的勝利主要靠霹靂15E的導(dǎo)彈這個“超級大單品”，造成霹靂15的軍工訂單暴增，而沒有看到后面是一套體系化作戰(zhàn)的勝利。

巴基斯坦空軍以殲-10CE為核心，配合KJ-500預(yù)警機(jī)與HQ-9B防空系統(tǒng)，構(gòu)建起天衣無縫的“殺傷鏈網(wǎng)絡(luò)”，在克什米爾上空以6:0完勝印度“陣風(fēng)”戰(zhàn)機(jī)，這場勝利不僅顛覆了“代差決定論”，更驗(yàn)證了中國軍工體系化作戰(zhàn)的哲學(xué)——普通裝備經(jīng)系統(tǒng)整合，可迸發(fā)超越代差的戰(zhàn)斗力。

巴基斯坦空軍是從KJ-500的預(yù)警機(jī)到HQ-9B的防空系統(tǒng)，從殲-10CE的戰(zhàn)斗機(jī)到PL-15E的導(dǎo)彈，每一個環(huán)節(jié)都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，形成“1+1>2”的效應(yīng)。

這次印巴空戰(zhàn)的結(jié)果，本質(zhì)是中國"體系化作戰(zhàn)"理念對西方傳統(tǒng)軍備競賽模式的一次完勝。當(dāng)印度還在糾結(jié)戰(zhàn)機(jī)的制造工藝時，中國已經(jīng)用一套完整的作戰(zhàn)體系，宣告了"單機(jī)性能論"的終結(jié)。

更深遠(yuǎn)的意義在于，它向世界證明：現(xiàn)代戰(zhàn)爭的勝負(fù)，不再取決于單一武器的性能，而在于體系整合能力。

當(dāng)KJ-500的雷達(dá)波穿透云層，當(dāng)HQ-9B的導(dǎo)彈劃破長空，當(dāng)殲-10CE的座艙里響起“導(dǎo)彈命中”的提示音，實(shí)現(xiàn)A鎖B射C導(dǎo)的體系化作戰(zhàn)，這場空戰(zhàn)已超越技術(shù)層面，成為一場關(guān)于“體系化思維”的哲學(xué)辯論。

軍事理論和軍事哲學(xué)對于現(xiàn)在商業(yè)的往往帶來重要啟示：未來商業(yè)勝利，不再取決于單點(diǎn)的“一招鮮”，而在于企業(yè)體系化的商業(yè)能力。

企業(yè)體系化的作戰(zhàn)能力，即創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，通過商業(yè)運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)，形成獨(dú)特的、可持續(xù)的競爭力

同時也建立的競爭壁壘，讓競爭者望而卻步，因?yàn)檫@是一套體系，而非僅僅是一個“大單品”。

經(jīng)濟(jì)下行，如何逆勢增長？

增長不外乎是兩種：第一，占領(lǐng)新的空白市場；第二，在原來的產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游的體系化的精耕細(xì)作，從運(yùn)營管理中要利潤。

先看第一點(diǎn)，占領(lǐng)新的空白市場：出海到新的空白市場；借勢國內(nèi)大循環(huán)、統(tǒng)一大市場走下沉市場；拓展新大渠道、拓展大客戶。

向外求：歐賽斯協(xié)助水鯨紡織從一家只做OEM公司提供了體系化的品牌營銷咨詢，在非洲提花布品牌空白市場實(shí)現(xiàn)了華麗的升級，成為當(dāng)?shù)靥峄ú计放剖袌鼍C合占有率第一。

向內(nèi)求、向下求：借勢國內(nèi)大循環(huán)、統(tǒng)一大市場走下沉市場、尋找行業(yè)中結(jié)構(gòu)性增長的新的大渠道、大客戶，比如歐賽斯協(xié)助天正電氣市場實(shí)現(xiàn)了30%的增長。

在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行體系化的精耕細(xì)作，比如蝦滑第一品牌逮蝦記在產(chǎn)業(yè)鏈上中下游挖掘利潤：

上游買出來的利潤

逮蝦記每年會用5個億左右的流動資金，在北海及周邊地區(qū)和國家的收蝦季進(jìn)行大規(guī)模采購，通過集采，抓住“買來的利潤”。
據(jù)介紹，工廠建在北海，也不會影響運(yùn)輸半徑，因?yàn)閷τ诖r記而言，受限的不是冷鏈物流環(huán)節(jié)，而是蝦原料的采購。當(dāng)前本地蝦已經(jīng)不夠用，需要用到越南、厄爾多瓜、印度等世界各地的好蝦。工廠建在北海，本地收蝦在成本和原料的鮮度上有極大優(yōu)勢。

中游生產(chǎn)出來的利潤

逮蝦記是單廠單品的生產(chǎn)模式，整體的生產(chǎn)規(guī)模和效率就比別人高，擁有“生產(chǎn)的利潤”。
據(jù)悉，逮蝦記北海蝦滑智造工廠約5.9萬平方米，兩期工廠共計(jì)8條生產(chǎn)線，日產(chǎn)能可達(dá)200噸。
過去水產(chǎn)工廠非常依賴人工做挑選和分工，有了自動化生產(chǎn)器械，能夠極大減少人工；另一方面，數(shù)據(jù)化中心，能夠?qū)⑸a(chǎn)、排班、產(chǎn)能等數(shù)據(jù)及時匯總，極大提高管理與生產(chǎn)效率，當(dāng)然，后者還在不斷推進(jìn)中。

下游賣出來的利潤

在B端，逮蝦記已經(jīng)服務(wù)了5萬家品牌餐飲、食材超市門店，其中火鍋門店高達(dá)2.5萬家，客戶包括德莊、劉一手、小龍坎、左庭右院、馬路邊邊等全國眾多知名火鍋品牌。

和傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不同，逮蝦記不僅給經(jīng)銷商有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，還把在直銷模式下打出來的成熟方法論遷移到經(jīng)銷渠道的開拓上，派出一支由銷售精英組成的特戰(zhàn)隊(duì)，幫助經(jīng)銷商伙伴做終端客戶增長。以山東濟(jì)寧為例，逮蝦記特戰(zhàn)隊(duì)一周時間為經(jīng)銷商伙伴開了70多家餐飲門店客戶。

總之，在經(jīng)濟(jì)下行期借勢增長的企業(yè)家們，從印巴空戰(zhàn)中可以看到“體系化”是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下增長的關(guān)鍵鑰匙。核心路徑可歸為兩類：一是向外突破，主動開拓未被滿足的空白市場，挖掘新的需求增量；二是向內(nèi)深耕，聚焦原有產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游環(huán)節(jié)做精做透，從精細(xì)化運(yùn)營與高效管理中打造利潤空間。

注：文中圖片來自于網(wǎng)絡(luò)