本文全文3600字，閱讀大約需要5分鐘，內容有些晦澀，但是我已經努力直白了。最近比較忙碌，懶得插圖，感謝大家將就著讀。我們一生中會參加很多各式各樣的組織。有些組織有很強的組織性，給你帶來很多幫助和意義，也有些組織非常脆弱，今天組建明天解散。其實他們背后都有一樣的組織邏輯。組織存在的核心是要行使某種權力。一個真正的組織，背后的權力來源于“絕對暴力”，或者來源于“絕對利益”。所謂“絕對暴力/絕對權力”就是指當下無法超越的暴力或者利益。比如你找了個工作，為什么你會聽老板的話，能夠接受老板的頤指氣使，就是因為當下你沒有其他的可以選擇的利益代替品。如果你手上握著一個更好的offer待遇，那么自然你就不再那么對老板唯命是從。只要你有更好的利益選擇，那么你的腰板兒就硬了，你可能心里就在想“老子不伺候你了”。其實就是因為你有了其他的“絕對利益”，你要去臣服于另外一個老板，即臣服于另外一個“絕對利益”了，當下這個老板就不再是“絕對利益”的代表了。誰是你的“絕對利益”，你就會聽誰的指揮。同樣的，絕對暴力也是一樣的。當你小的時候，你打不過你爸，你只能臣服于你爸這個“絕對暴力”，直到你長大比你爸還高大，比他的力氣更大，你對爸爸不再是權力性的臣服，而只是道德性的尊重和親情性的愛戴。組織的源頭都是因為有絕對的權力的集中。所以皇帝老兒講究自己是“天子”，西方講“天賦神權”，本質上都是為了加強權力的“絕對性”。權力看起來越絕對，那么其下的組織就越穩(wěn)固。所有組織背后都有一個絕對權力的邏輯存在，即便是興趣組織或者公益組織，也一樣存在這樣的絕對權力。比如你是公益組織的成員，本質上你是因為想要通過或者借助這個組織達成你想要參與公益的目的，所以組織本身是你在這件事上的“絕對利益”，但是因為這個利益跟其他的利益比可能有輕有重，于是，當其他領域的絕對利益沖撞到這個絕對利益時，你可能就會離開組織。具體的表現就是，如果你想參加的公益活動時間與你加班的時間有沖撞時，你可能只能選擇去加班，而不是翹班去參加活動。所以組織背后絕對權力的強弱決定了組織本身的組織強度，即決定了這個組織是否穩(wěn)定、是否可持續(xù)、是否有強大的力量。從這個角度也可以解釋為什么很多興趣組織很容易渙散，很容易開始時風風火火，結束時潦潦草草，并不是因為組織者本身有什么問題，核心還在于這個組織背后是否站著一個對于組織里的人來說都認可的“絕對利益”（興趣組織一般不需要絕對暴力）。那么如果我們假設，如果讓這個興趣組織商業(yè)化，讓組織的成員可以獲得利益，這個時候這個興趣組織就會比原來單純的興趣驅動時更加穩(wěn)固，再進一步，如果這個組織的成員能夠獲得很多利益，甚至超過了他們日常工作的利益水平，那么對于這些成員來說，這個組織就變成了他們的“絕對利益”，這個時候他們就會全身心投入到這個組織中去，這樣組織的穩(wěn)固度就達到了頂峰。因此，如果你在搞一個社群或者其他什么組織，你一定要想清楚，這個組織之于組織成員的“絕對利益”是什么，如果只是興趣，一般來說是三天會垮還是五天會垮的差別而已；如果有一個很好的利益設計，那么通常它能活得更久。前面說的“權力”是一種虛化的存在，是存在人類腦海中的一種共同幻想，如同貨幣是人類對物質交換所需“信任”的共同幻想一樣，是人們幻想著覺得有這樣的權力存在，不敢僭越，但是權力的實體呢？實體需要賦予到組織的統(tǒng)治人身上去才能真正落實。所以最終權力會集中體現在統(tǒng)治人和統(tǒng)治集團上。權力的賦予表現出一種頂端特征，頂點最為集中，從頂點開始賦予下一層，層層擴散形成金字塔穩(wěn)固結構?；实凼恰疤熳印?，拿到了上天賦予的權力，他就是整個政治權力的集中頂點，然后往下王族大臣層層擴散，直到掌握和管理到每一個人，每一寸國土。因此“普天之下，莫非王土”，就是通過這樣的權力的有序擴散達成的。于是這個集中權力頂點的人對組織來說就極為重要。如果他不能代表絕對權力了，組織就極容易潰散，所以他如果只有一個職責的話，那就是“代表權力”，因此英國女王、日本天皇可以啥也不做，只要出席重要儀式去代表權力即可。組織不管大小，如果要正常持續(xù)運作，可能需要管理的事務非常繁雜。統(tǒng)治者想要通過一己之力或者通過一個占少數人的統(tǒng)治集團來管理一個非常復雜多變的組織是很困難的。那怎么辦呢？聰明的統(tǒng)治者會去發(fā)明一套運行標準，讓組織按照標準反復運行，周期性重復。這樣做可以讓多變復雜確定性極低的現實情況變得簡單不變且確定性極高。周期性運作可以以年為單位，每年春夏要耕作，每年秋天要收獲，每年冬天過節(jié)，這樣反復的農耕生活是最穩(wěn)定的，既然有這樣的土地氣候條件，那么統(tǒng)治者就希望幾億人一直重復這樣的運作。周期性也可以按照月來運作，比如月初制定工作計劃，月末發(fā)工資；按周來運作，周一開周會，周末寫周報；按天來運作，早上早會，晚上日報。這樣你或許會理解為什么學校總會1年分2個學期，每個學期有固定的課表，每天上什么課程在學期開始前就已經規(guī)定好，絕對不會更改。在這個流程之上再**固定周期出現的運動會、藝術節(jié)、家長會等等。不管怎么嵌套，所有事情每年都會按照既定的規(guī)則發(fā)生，這樣管理起來就會特別方便，所有人都在具體的時間點知道該做什么，不會胡思亂想，不會有出格而讓統(tǒng)治者難以應對的事件。統(tǒng)治者通過管理運作標準來管理過程，可以極大的簡化統(tǒng)治和管理。然后通過制定評判結果好壞的標準，來落實權力。讓你追著他們制定的標準不斷努力，周期性地不斷努力，就可以最大程度地保證穩(wěn)定且走向統(tǒng)治目標。學校用考試排名，公司用KPI績效，不管用什么，本質都是權力制定的標準，有了標準，有了既定的流程，管理便變得簡單且確定。新人的同化過程就是一個權力自我展現的過程，用“絕對暴力”和“絕對利益”的威脅，讓新人按照權力代表者所要執(zhí)行的運作流程參與運作，反復糾正新人錯誤，直至糾正到既定的標準流程中去。同化過程是每個在壯大或者新陳代謝的組織都會發(fā)生的。小到一個社群，讓新人進來按照群規(guī)則發(fā)紅包、自我介紹，讓新人按照老人的方式參與接龍、發(fā)言等等，都是一個同化過程；大到一個國家，一個人孩子出生，經過怎么樣的教育、禮儀培養(yǎng)，一樣是一個同化的過程。但是同化具有一定的風險，被同化的新人不宜超過組織的1/3，否則同化過程可能會出現掙扎甚至產生暴動。當然，暴動的最終結果要么是被“絕對暴力”所鎮(zhèn)壓，要么是推翻權力成為新的絕對暴力。小單元的組織容易出現同化風險，比如一家創(chuàng)業(yè)公司，如果前期穩(wěn)定的團隊文化、規(guī)則、流程沒有設置好，大量招聘進入新人，來不及有效地同化新人，文化被稀釋，很容易導致組織混亂。一個線上社區(qū)也一樣，如果種子用戶不足夠多，規(guī)則和文化沒有統(tǒng)一穩(wěn)固，突然暴增新用戶，就會導致社區(qū)調性被沖垮，完全喪失逐步建立社區(qū)文化、強化社區(qū)絕對權力的機會。因此，新人同化宜少不宜多，宜慢不宜快，宜深不宜淺。最完美的同化過程是來一個新人，同化至完成，再同化下一個人，猶如傳銷組織就是這樣做，四五個人的團伙去同化一個新人，轉化成組織里的人以后，再去找下一個目標，如果一次性拉來很多新人，可能失敗率就會很高，因為幾個新人一組團就更能保持理智，覺得這個組織有問題。當然我們絕不應該做這樣違法的事情，但是這樣的同化過程確實是最佳過程，它的反面就是很多新人和很淺的培訓，而大多數公司招聘來新人，就是這么一個情況。當組織中的人出現錯誤時，統(tǒng)治者會毫不吝嗇地進行懲罰，這樣的懲罰可能會非?！斑^度”，毫無道理可講。因為統(tǒng)治者不會錯失這樣的好機會給組織一個“警示”，充分地提醒他們權力的存在和權力的不容挑戰(zhàn)。用一次“過分”的懲罰，換來一個相對長期的穩(wěn)固。這樣的懲罰，就是要你牢牢記住權力不容挑戰(zhàn)，當你松懈淡忘的時候，下一次懲罰就一定在來的路上了。你可能想起了班級里不聽話的同學被罰站一天，被罰跑操場十圈；軍隊里的懲罰更加“過分”，可能是做幾百個俯臥撐，跑幾十上百圈。越過分就越能強化權力，向所有人強調權力的存在。一樣的，如果是一個社群，你作為群主規(guī)定了群里不能發(fā)廣告，如果你縱容一次，那么一定會有下一次，因為群里的人都看到了原來你的權力是可以挑戰(zhàn)的；但是如果你看到一次，就馬上踢人懲罰，只要踢幾次，群里很長時間都不再會出現廣告，這就是權力的強調作用。一個社群的廣告淪陷，就始于第一次群主權力被挑戰(zhàn)的時候，因此你再嚴厲都不為過。但是要注意的是，執(zhí)行嚴厲的懲罰的核心，并不是真的懲罰有沒有施加到犯錯人身上，而是組織的人是否全部都是這次懲罰的出現。殺雞給所有猴看才是殺雞的核心目的。通常讓學生跑十圈，可能最后老師都悄悄說“好了，跑的差不多了就行了，下次不要再犯！”因為所有人已經知道犯錯必然會遭受嚴重的懲罰，你的目的已經達成，致于犯錯者是否要完全執(zhí)行過分的懲罰，已經不重要了。所以，當你作為群主踢人的時候，核心不在于你踢的姿勢如何，在于你要告訴大家：這個發(fā)廣告的人我已經踢出。默默地踢掉不做聲響，等于沒做。
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