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「要不要開口說出來」，我想是每一個職場人都有過的心理活動。
例如“我發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)或同事一個失誤，要不要提出來，說了好像對我也沒什么好處”。言外之意便是，說了很可能還對自己不利。
我能體會到問題背后的擔(dān)憂，害怕得罪人，或是害怕別人覺得自己“無知”，深怕暴露了自己涉世未深。剛進(jìn)入職場時，面對類似的糾結(jié)，我會將此視為自己的性格問題，不夠大膽、不夠率真或是不夠自信，不敢說真話。
但當(dāng)我了解一個團(tuán)隊的集體性沉默，又經(jīng)歷過另一個團(tuán)隊的坦誠相待后，我發(fā)現(xiàn)員工沉默不是簡單地用個人性格問題就可以囊括的，而是一個組織性的問題，沉默是員工選擇遠(yuǎn)離組織的一種方式，是組織沉默病。
為什么組織沉默病越來越普遍？
好像不同的職場中都有著一些相似的“潛規(guī)則”——何時說話？何時沉默？
1. 上級領(lǐng)導(dǎo)插手的工作，不要隨意發(fā)表意見
2. 沒有可靠的數(shù)據(jù)，不要說話
3. 剛來公司沒多久，不要提意見（雷軍也這樣建議。有他的道理）
4. 上級的上級在場，不要開口
5. 不要在工作小組發(fā)表意見，丟領(lǐng)導(dǎo)面子
……
如果員工還會糾結(jié)一下要不要說出口，這于組織而言還算是幸運(yùn)的，因為在一些組織中，已經(jīng)集體性沉默了——組織或團(tuán)隊中與己無關(guān)的事情高高掛起，「冷漠忽視」成為了集體的表達(dá)方式。
沉默實際上也是員工在表達(dá)自己的意見，是“對抗”組織的一種形式。
通常情況下，當(dāng)員工對組織感到不滿時，我們會想到他們會有兩種不是很理性的表達(dá)方式，一是離開，二是抱怨，甚至引發(fā)沖突。
員工的不滿還有另外相對“理性”的表達(dá)方式，例如充分為組織著想的方式是“提建議”，以及不太為組織考慮的兩種方式——冷漠忽視（混日子）、繼續(xù)保持忠誠。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼將這些方式系統(tǒng)地整合到了一個模型中，在他的經(jīng)典著作《退出、言論與忠誠：對企業(yè)、組織和國家衰退的回應(yīng)》中提出：員工對組織不滿時，往往會有的三種選擇，離職（Exit）、言論（Voice）與忠誠（Loyalty），提出了EVL模型。“言論”有可能是提出建議，也可能是抱怨，根本上他們出發(fā)點都是希望改進(jìn)組織的現(xiàn)狀。
之后的研究者又幫他完善了一下EVL模型，給模型加了個尾巴，變成EVLN，N就是漠視（Neglect），是一種冷漠和消極的逃避。
Neglect也是員工消極沉默行為的一種，而且是相對嚴(yán)重的一種。
一般來講，按照員工消極沉默的原因，員工沉默被分為5種不同程度的類型。
1. 缺乏自信的沉默：員工缺乏自信，或是無法用內(nèi)部的方式來表達(dá)他們的信息。
2. 漠視沉默：認(rèn)為信息不夠重要，預(yù)期自己沒有能力改變現(xiàn)狀而被動消極地保留觀點。
3. 防御沉默：害怕說出想法的后果，不想傷害關(guān)系或產(chǎn)生任何負(fù)面關(guān)系后果而保持沉默。
4. 漠視沉默：漠視組織利益，對組織價值觀缺乏興趣，心理上脫離組織而選擇沉默。
5. 異常沉默：有目的地隱瞞必要的信息，是違抗組織或故意使他人產(chǎn)生分歧的一種手段。
從上至下，員工沉默是逐漸趨于嚴(yán)重的，也說明組織的問題越來越多。漠視沉默和異常沉默已經(jīng)是一種較為極端的沉默行為，當(dāng)員工出現(xiàn)漠視沉默和異常沉默的行為時，他們與組織的心理距離往往已經(jīng)很難再拉近了。
因此，在員工表現(xiàn)出漠視沉默之前，組織就需要關(guān)注員工沉默的信號，尤其需要關(guān)注前3種——在企業(yè)中普遍存在的沉默病。企業(yè)要打破組織沉默的現(xiàn)狀，就必須要先打破組織中那些職場“潛規(guī)則”，創(chuàng)造條件讓員工愿意表達(dá)、敢于表達(dá)、理性表達(dá)。
馬云說“三年阿里人五年阿里臣”，即一個新員工要經(jīng)歷3年的“蛻變”才能成為阿里人，這句話我理解的有兩層含義：
一是從員工的角度來說，員工把自己視為企業(yè)的一份子了，更具主人翁意識了；
二是從企業(yè)的角度，員工適應(yīng)了企業(yè)的文化，合格地成為了企業(yè)的一份子。
這兩個方面都和我們今天討論的愿意表達(dá)、敢于表達(dá)、理性表達(dá)存在關(guān)系：
1. 愿意表達(dá)：員工有沒有主人翁意識，這意味著他們想不想說，這也是為什么一些寧愿選擇得罪人，也不愿沉默。
2. 敢于表達(dá)：組織有沒有讓員工敢說的氛圍，經(jīng)歷3年的**，員工可能是變得沉默寡言了，還可能是更理性地、更有技巧地坦誠溝通了。
3. 理性表達(dá)：能否理性、有技巧的表達(dá)和溝通，而非**、不加考慮的坦誠，恰恰也是會導(dǎo)致「集體性沉默」的一個慢性原因。
主人翁意識聽起來是一個特別主觀的概念，是不是具有主人翁意識，不是一天能決定的，如同企業(yè)文化對員工的影響。三年阿里人，實際可能比三年更久？
緊接著就有人憤憤地說「有些公司，十年你也成為不了他的人」。
的確，從新人到企業(yè)的一份子，員工從一個局外人到有歸屬感，再到有主人翁意識，這個過程中員工因為一些感受的積累，才由量變到質(zhì)變，例如責(zé)任感、親密感、集體感和付出感。
責(zé)任感
管理者是否能夠激發(fā)員工的責(zé)任感，其中一個重要因素便是對下屬的工作是否適度授權(quán)。員工對本職工作是否有話語權(quán)，能作為責(zé)任人或責(zé)任人之一？而不是問題發(fā)生后，「XXX讓我這么做」成為一貫的托詞，這既會讓員工沒有存在感，也不會讓他們產(chǎn)生主人翁意識。
你是否是“放風(fēng)箏式”的領(lǐng)導(dǎo)？對待員工不是家長式作風(fēng)，而是像對待風(fēng)箏一樣，把他們放到空中，每個人都需要一次放飛，如果他們陷入麻煩，再提振一下他們。在美國海軍軍隊中，一位謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的代表——馬克特在分享他的領(lǐng)導(dǎo)方式時候表示：
傳統(tǒng)海軍的領(lǐng)導(dǎo)方式是下命令，遵循傳統(tǒng)，避免錯誤。他以一種不一樣的心態(tài)來對待這個問題——他想要主動行動，他們自己想要做（intend to），他們對此背負(fù)責(zé)任，而不是我。
在傳統(tǒng)的層級制中，船員們學(xué)會了明哲保身，避免錯誤，保持低調(diào)，不參與不表達(dá)。馬克特看到，這樣做確實讓船員們避免陷入麻煩，但也導(dǎo)致士氣低落，自我價值感低。為了提升士氣，船員們需要建立一種自豪感、要感到自己在做一項很棒的工作，并對此身負(fù)重任。
親密感
一位朋友告訴我，他們的老板為了防止團(tuán)隊成員聚在一起亂說話、反對公司反對老板，因此因噎廢食，不讓員工之間過于親密。但是這種「獨」的狀態(tài)，如何讓員工對團(tuán)隊對組織有主人翁意識呢？
想讓員工有歸屬感、有集體意識，那管理者首先要先觀察員工和組織中的人的關(guān)系。員工之間的網(wǎng)織得越密，員工與團(tuán)隊與組織的關(guān)系也便越緊密，這也是為什么企業(yè)會生產(chǎn)出那么多的興趣社團(tuán)、搞團(tuán)建的原因。
集體感
如果說親密感是員工打破組織的第一道防線與自己位置相近的人之間建立的一種聯(lián)系，更多體現(xiàn)于平級的橫線關(guān)系中。那么集體感，就是要打破員工在組織縱向權(quán)利關(guān)系上的心理防線。
這也是為什么我那位朋友老板擔(dān)心的原因，因為他沒有嘗試打破與員工在“縱向關(guān)系”上的心理防線，過于愛惜自己的權(quán)威，便因噎廢食，怕自己被員工之間的親密關(guān)系排之在外。
集體感的建立很大程度上取決于老板的權(quán)威意識，過低或過重都不好，但過重肯定是不利于建立員工集體感，研究表明管理者在團(tuán)隊中使用“我們”這類集體語言，而不是使用我、部門或公司這些詞，建言率提高了10%。
付出感
我們都聽說過“沉沒成本”，糾結(jié)于自己在一個地方的付出。它有一定負(fù)面含義。
但是針對員工主人翁意識的形成過程，我們可以變通運(yùn)用一下「沉沒成本」心理過程——投入越多，陷入越深。對于企業(yè)而言，如果在保證回報（精神和物質(zhì)）的情況下，員工對組織和團(tuán)隊投入越多，那么與組織的聯(lián)系也便越強(qiáng)。
這也是為什么大家說「打勝仗」才是最好的團(tuán)建，因為付出之后的情感彌足珍貴。
我們常見一些管理者將辦公室的大門打開，傳遞出「有什么問題隨時老找我，隨時向我反饋」的信號，雖然做出一副“開放”、“坦誠”的胸襟，但走進(jìn)辦公室的人卻寥寥無幾。
最后出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者理所當(dāng)然地開始“甩鍋”和問責(zé)——為什么不及時反饋，我的門不是開著嗎？
他卻沒有意識到“為什么員工不愿意說“的問題。員工不敢走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，其實防御性的沉默的一種體現(xiàn)——員工害怕說出想法的后果，也不想冒著傷害關(guān)系或產(chǎn)生任何負(fù)面結(jié)果的風(fēng)險，進(jìn)而保持沉默。
也就是說在這個組織中員工缺乏心理安全感，向上反饋、跨部門甚至同級反饋都是冒險行為。
雖然心理安全感的建立不只與管理者相關(guān)，與組織架構(gòu)、組織文化、與同事、與自己都息息相關(guān)，但如果要建立心理安全感，管理者首先義不容辭，因為管理者一般會有的3個心魔，可能會成為團(tuán)隊心理安全感建立的阻礙因素。
1. 內(nèi)隱管理理念：認(rèn)為員工是利己主義、不值得信任，員工提出的問題微不足道；意見一致才是組織健康的表現(xiàn)，應(yīng)該避免異議。
2. 對負(fù)面反饋的恐懼：害怕坦誠，不敢聽批評。正面反饋公開說，負(fù)面反饋私下說。
3. 暴露弱點的恐懼：在下屬和公開的場合必須要讓自己看起來無所不能，不能被他們看見弱點。
實際上，對于團(tuán)隊心理安全感的建立，管理者的脆弱本身就是一種力量，謙遜也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。
管理者首先要“不端不裝”，敢于承認(rèn)自己的不完美，包括決策包括自己的公布，坦然承認(rèn)自己的弱勢，坦然接受負(fù)面難聽的反饋，員工才能不掩飾自己，敢于做真實的自己（員工通常伴隨著這樣的心理作用：領(lǐng)導(dǎo)也會犯錯，也有力不能及之處，犯錯是正常的，指出錯誤，表達(dá)不當(dāng)不會讓自己冒陷入風(fēng)險）。
我們都知道一些公司在極力倡導(dǎo)“坦誠溝通”的理念，但在這個過程中確實也沒那么容易，因為坦誠本身就帶著風(fēng)險，是不是就事論事的坦誠？是不是理性地坦誠？
不當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，反而會制造更多的沖突，傷害團(tuán)隊的心理安全感，讓員工有意識地“閉嘴“，可能讓其他員工剛剛伸出的“表達(dá)”觸角，又縮回去了。
這種非理性溝通產(chǎn)生的原因往往分為兩種，一種是很難被改變的態(tài)度問題，另一種是可塑造的能力問題。
態(tài)度問題
組織內(nèi)也有可能存在非理性反饋的“有毒”員工（例如不尊重同事、惡意性杠精），他們不在乎自己是不是會傷害人際關(guān)系，或是給團(tuán)隊帶來負(fù)面影響。
這種有毒員工往往在企業(yè)中還擁有一定地位，這種地位或是因為關(guān)系或是因為業(yè)績而帶來的，他們對團(tuán)隊或許有貢獻(xiàn)，但是他們身上的負(fù)能量太大，不尊重其他同事，傷害團(tuán)隊氛圍，如果管理者不能放下短期利益，進(jìn)行“刮骨療傷”，員工也只能敢怒不敢言，長此以往員工沉默將是必然的。
能力問題
對于職場中大多數(shù)人來講，溝通都是必修課。其中，負(fù)面反饋的溝通能力，是會讓員工沉默的一個重要原因，當(dāng)不具備負(fù)面反饋的溝通意識和能力時，反而會因為仗義執(zhí)言”引火上身，引發(fā)了沖突。
他們不是有意的，也無意冒犯他人，但事實卻總是引發(fā)不悅，因此下次為了避免沖突，他們便會選擇防御性沉默。負(fù)面反饋的技巧不僅管理者需要，員工也需要清晰有力、理性有技巧的表達(dá)。
關(guān)于負(fù)面反饋的技巧，很難通過一篇文章講完，可以參考這篇「為什么直言不諱的反饋這么難」。
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7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營銷；
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3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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