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老蔣隆重推出系列話題，總結(jié)從業(yè)25年以來自己想到、聽到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相對簡短的解釋，內(nèi)容涉及企業(yè)管理、HR管理、領(lǐng)導(dǎo)力、職業(yè)生涯管理，等等。敬請關(guān)注！
優(yōu)秀的員工遇到壞的體系，體系永遠贏；優(yōu)秀的體系遇到壞的文化，文化永遠贏
-- Geary Rummler
這一期里想跟大家分享的話題不是出自老蔣本人，而是出自一位組織績效管理大師，他的名字是吉爾里?拉姆勒(Geary Rummler)。他是現(xiàn)代組織績效咨詢理論的教父級的人物。他最著名的兩部著作是《流程圣經(jīng)》以及《流程績效實戰(zhàn)》。這兩部書看標題似乎是講流程管理的，但實際上卻是系統(tǒng)性地介紹組織績效咨詢的理論和案例的著作。
在組織績效咨詢的理論體系中，強調(diào)組織是一個有機整合的自適應(yīng)系統(tǒng)，對組織績效的分析、診斷與改進應(yīng)從三個層面著手：
崗位層
這個層級上的問題與機會涉及單個或幾個崗位，或者崗位上的員工。換句話說，通過改變某個或某幾個崗位的設(shè)置、提升崗位上的人的能力或工作質(zhì)量、或者替換崗位上的人就能解決的問題。
系統(tǒng)/流程層
這個層級上的問題與機會是由員工工作時所依據(jù)的步驟、系統(tǒng)、流程所驅(qū)動的。解決這樣的問題，單靠改變某個崗位的設(shè)置或者崗位上的人是行不通的。這個層級上的問題的解決方案通常需要跨團隊跨部門的協(xié)作或系統(tǒng)、制度、流程的再造。
組織層
這個層級上的問題與機會涉及到整個組織，包括客戶、供應(yīng)商、競爭環(huán)境等等外部因素，以及組織愿景/戰(zhàn)略/商業(yè)模式、組織設(shè)計整體原則、組織文化等等內(nèi)部因素。解決這個層級上的問題，僅僅靠改變某幾個崗位或一兩個流程是沒有用的，需要組織從整個頂 層設(shè)計的角度著手。
舉個例子，假設(shè)某個組織里看到一個事件：某個新進的員工無法與團隊融合。這是哪個層級的問題？在現(xiàn)實的工作場景中，多數(shù)情況下，管理者們會直接認為這個新員工不能適應(yīng)公司的環(huán)境，于是試用期不合格，把員工換掉。但是這樣是不是能夠解決組織的績效問題？未必！這時候我們可能要對組織進行調(diào)研，分析一下問題到底出在哪里。這樣一個單個的現(xiàn)象的發(fā)生可能有幾個原因：
1. 正如多數(shù)經(jīng)理的判斷，這個員工確實適應(yīng)能力有問題，不能融入新的團隊；
2. 也有可能是這個員工的經(jīng)理沒有為員工的融入提供足夠的支持，把員工招進來以后便直接扔到工作中去，任其自生自滅。這時候問題可能就是出在經(jīng)理身上；
3. 還有可能是公司在制度上缺少一個幫助員工快速融入團隊的機制或流程，各個經(jīng)理沒有受到統(tǒng)一的指導(dǎo)，無章可循，所以各行其是；
4. 即使公司有了制度、機制，也可能是整個公司的組織文化就是對外來的人員不是很友好，大家都只是形式主義地走流程，但并沒有真心地接納、歡迎、幫助新同事融入團隊，而是總是戴著“老人”/“外人”的眼鏡來看待新加入的員工。
根據(jù)前面的定義我們可以看出，上面的情況中，第1、2兩種原因是崗位層的問題，第3種情況是系統(tǒng)/流程層的問題，第4種是組織層的問題。
在Rummler的組織績效咨詢理論中，還有一個組織績效改進的杠桿模型，如下圖所示：
要想提升組織的績效如果從崗位層的驅(qū)動因素去入手，則成本高，影響小，且都是局部的、短期的；而如果從組織層的驅(qū)動因素著手進行干預(yù)，成本相對更小，影響相對更大更長遠。正如Rummler所說：“優(yōu)秀的員工遇到壞的體系，體系永遠贏；優(yōu)秀的體系遇到壞的文化，文化永遠贏”。
然而現(xiàn)實中，我們看到很多管理者們當發(fā)現(xiàn)組織中的一些問題時，卻總是沿相反的路徑去思考。
當組織出現(xiàn)問題時，首先想到的是找個“大?！眮?。因為這是最顯而易見，看上去最立竿見影的解決方案。然而，真的找到“大牛”加入了公司，你公司的制度、流程是否能促進他發(fā)揮他的能量，還是會產(chǎn)生阻礙？你公司的組織文化跟大牛能匹配嗎？為什么十幾年前外企的優(yōu)秀人才加入民企的大多數(shù)都沒能存活下來？難道他們的能力不行嗎？我的一個合作伙伴，當遇到某些企業(yè)老板說你去給我找個“彭蕾”來時，會反問一個特別好的問題：“你是馬云嗎？”這背后的邏輯是，你能給大牛創(chuàng)造他做出成績的組織環(huán)境嗎？所以，再牛的人，如果組織的制度機制對他束手束腳、組織文化不能匹配，最終的結(jié)果是他一定不可能在這家公司里長期存活，更不要說發(fā)揮貢獻了。這就是Rummler說的前半句話。一個現(xiàn)實中的例子，陸奇，做為世界級的大牛，被百度挖過來以后1年左右的時間就離開了，這中間的故事老蔣不了解，不好妄加評論，但值得從這個角度去研究一下。
還有，在老蔣做培訓(xùn)和咨詢的過程中，遇到一些客戶，提出的需求就是想要“干貨”，而他們所說的“干貨”，就是其他公司是怎么操作的，有什么具體案例，用了什么表格、什么體系，言下之意就是我拿回去馬上就能用。這也是老蔣在很多篇文章和很多場合里一直反對的“盲目崇拜”現(xiàn)象的一種表現(xiàn)形式。問題是，別的公司的表格或制度，到了你的公司就一定能起到同樣的效果嗎？表格制度是“明規(guī)則”，這些明規(guī)則不可能規(guī)定出組織運作的所有細節(jié)，真正組織運行中存在著大量的“潛規(guī)則”，即組織文化。而這些潛規(guī)則，是決定明規(guī)則是否能真正執(zhí)行的核心驅(qū)動因素。當明規(guī)則與潛規(guī)則發(fā)生沖突時，結(jié)果永遠會是明規(guī)則變成僅僅形式上的擺設(shè)。這就是Rummler說的后半句話：優(yōu)秀的體系遇到壞的文化，文化永遠贏。
剛剛說到的兩種現(xiàn)象非常普遍，但實際上都無法真正幫助企業(yè)，反而會讓企業(yè)走很多彎路，甚至原地打轉(zhuǎn)，卻浪費了大量資源和時間。
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7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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