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老蔣隆重推出系列話題，總結從業(yè)25年以來自己想到、聽到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相對簡短的解釋，內容涉及企業(yè)管理、HR管理、領導力、職業(yè)生涯管理，等等。敬請關注！
把上年績效與下年調薪掛鉤是有嚴重邏輯錯誤的
-- 老蔣
在老蔣近30年的HR從業(yè)經(jīng)歷中，有過很多次在一些HR論壇上做演講嘉賓的經(jīng)歷，在這些論壇演講的過程中，以及在從事自由顧問以來的很多課程中，當有合適的機會時，都會做一個小的調查，即：有多少公司在年度調薪時，會以員工上一個績效周期的績效分數(shù)作為調薪依據(jù)(或者依據(jù)之一)的。
不出意外地，幾乎所有的公司給出的答案都是“YES”。在老蔣調查過的近千家大大小小、各行各業(yè)的公司中，只有兩家例外，而且其中一家還是因為完全沒有規(guī)則。
然而，如果再繼續(xù)問一個問題：“為什么？”幾乎沒有一個人可以毫不猶豫地給出邏輯嚴謹?shù)拇鸢傅?。實際上老蔣認為，大家沒有說出來的真正原因是：“因為大家都這么做”、“因為總部要求這樣做”、“因為我的前任、前任的前任都是這樣做的”。可是，大家都做的事、前任一直做的事就一定是合乎邏輯的嗎？
事實上，這種把上年績效成績與下年調薪相掛鉤的做法是有嚴重邏輯錯誤的。
我們先來看一下薪酬體系的底層邏輯：按照全球著名人力資源咨詢公司美世的理論體系，薪酬體系的基本邏輯是“Pay for 3P”，也就是付薪是針對三個基本要素：崗位(Position)、人(Person)、績效(Performance)。對此，美世有專門的課程把三個要素講得很透徹，老蔣在此不多詳述。但是對于這三個要素的相互關系，卻是老蔣在過往的工作經(jīng)歷中一點點領悟出來的，如下圖所示：
崗位(Position)：這時所說的“崗位”，不是指的職務(Title)，比如：主管、經(jīng)理、總監(jiān)等等，而是指崗位的復雜程度、職責以及其價值。一個個體戶可以叫做自己公司的CEO，但是其崗位的價值可能遠不如一個大型公司的經(jīng)理。崗位的這些因素通過崗位評估和分析，可以將其量化，從而使不同職能、不同性質的崗位可以有對比的依據(jù)。而以這種量化為基礎，進行分組，對內就形成了公司的職級系統(tǒng)，對外也可以進行比較，從而成為薪酬調研的前提和基礎。各個公司進行市場薪酬調研的目的不是針對單個崗位的薪酬決策，而是為了建立薪酬的體系，更具體點來說，就是薪資架構。
人(Person)：這里所說的“人”，不是指的姓氏身世，或者身高顏值，而是指人的知識、技能、經(jīng)驗、能力及潛力，能力可以通過長期持久的績效來展現(xiàn)出來，潛力則主要表現(xiàn)為學習敏銳度方面。當某一個員工被指派在某一個崗位上以后，“人”的這兩個因素決定的是其在這個崗位所屬級別的薪資范圍里的位置。
對于“崗位”和“人”的關系，我們用一個例子來解釋：中國的末代皇帝溥儀，在剛剛繼位當上皇帝的時候，年僅6歲。一個6歲的小孩子，顯然是不具備當皇帝的能力的，但是，不管他能力如何，既然做到了那個“崗位”，那就要享受皇帝的待遇。不過在與那些成熟的皇帝比起來，他享受的是最低的待遇。后來，二戰(zhàn)結束以后，他被當做戰(zhàn)犯逮捕，關進了監(jiān)獄，這時候他早已成年，也有過當“皇帝”的經(jīng)驗(盡管只是偽滿州國的皇帝)，加上他有很深的考古和文學方面的造詣，他的能力已經(jīng)遠遠超過普通人，但既然是戰(zhàn)犯，他就只能享受囚犯的待遇，當然跟其他囚犯相比，他的待遇一定是最好的之一。
績效(Performance)：這里我們說的績效，是指的短期績效，通常來說最多不超過一年，在快速發(fā)展的行業(yè)(如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè))和某些職能(如銷售)，則往往以季度甚至月度計算。這種短期績效通常要設定SMART的目標，并且要進行跟蹤、評估。這個因素最直接的聯(lián)結是獎金，通過針對不同的短期績效給予不同的獎金，來實現(xiàn)獎勤罰懶的激勵作用。
從另外一個角度思考，工資和獎金分別是支付什么的？我們想一想，一個員工，只要他正常出勤，不管績效好壞，我們會扣他的工資嗎？不會！為什么？因為工資所支付的不是產(chǎn)出(即績效)，而是投入(即員工付出的時間和精力)。不妨做個比喻，我們把人員的投入想象成生產(chǎn)某個產(chǎn)品的設備，設備的質量越好，價格越貴。但是好的設備一定能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品嗎？不一定。同樣一臺設備生產(chǎn)不同批次的產(chǎn)品也有質量差異，質量越好的產(chǎn)品價格越高，帶來的是不同的利潤空間。我們可以把產(chǎn)品的價格比做員工的總收入，其中工資是支付的設備成本的部分，而獎金就是利潤的部分。這個比喻雖然不是100%準確，但是其中的邏輯還是有相似之處的。
有些內資企業(yè)有所謂“績效工資”一說，但是從學術角度說，這種叫法至少是不夠嚴謹。從本質上說，如果這個所謂績效工資與員工的短期績效有強相關關系，那其實就是一種獎金。在這里我們不對這個問題進行深入討論。
從以上的分析我們可以看到：工資是剛性收入，我們很容易把工資向上調整，但是幾乎不太可能把工資下調，而短期績效是彈性因素。文章開始時說的絕大多數(shù)公司的把短期績效與年度調整薪直接掛鉤的做法，是用彈性因素去決定剛性收入，這是一個明顯的邏輯錯誤。
那么，員工績效是不是就跟員工的工資完全沒有關系呢？其實，在老蔣前面的示意圖中已經(jīng)有所解釋：員工績效與工資一定是有關系的，但只有當績效經(jīng)過長期累積，能夠從中反映出員工的能力時，才變成剛性因素，即可以與工資產(chǎn)生相關關系。而從圖中可以看出，長期績效和潛力，不正是大多數(shù)公司用來做人才盤點的九宮格的兩個維度嗎？所以，員工工資調整的決策如果與人才九宮格相聯(lián)結，才更符合基本邏輯。事實上，老蔣在過去的職業(yè)經(jīng)歷中，曾經(jīng)成功地在多個組織里推動以人才九宮格為依據(jù)的薪酬決策機制，并且都得到了業(yè)務部門的認可和接受。
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1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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