提問：為什么中國To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難賺到錢？

回答：第一，1978年改革開放以來，中國經(jīng)濟持續(xù)保持中高速增長，整個市場在增長，在不斷做大的蛋糕中，企業(yè)分到一杯羹很容易。過去的中國市場有增長紅利，企業(yè)輕輕松松就能賺錢，根本就不急需提高效率。

并且，擁有人口紅利的中國市場，相比于“堆人”帶來的經(jīng)濟效益，管理和流程優(yōu)化軟件系統(tǒng)投入復雜度高、周期長、甚至收益不明確。

第二，早期國內(nèi)盜版軟件猖獗，知識產(chǎn)權(quán)作為知識經(jīng)濟中的重要排他性的財產(chǎn)權(quán)利，缺乏社會共識的基礎。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下，同質(zhì)化嚴重。同質(zhì)化競爭下就容易催生“低價、熟人”模式，其中低價會使行業(yè)競爭越來越不健康，導致企業(yè)利潤低下；以銷售為導向的熟人關系網(wǎng)絡讓產(chǎn)品創(chuàng)新成為枉然。長此以往，企業(yè)投入大量資金但根本解決不了自身問題，而缺乏創(chuàng)新能力的To B企業(yè)也很難跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。

提問：為什么美國能誕生市值幾千億美金的To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？

回答：美國互聯(lián)網(wǎng)科技公司中，To C企業(yè)廣為人知的有Facebook、Google、Amazon等，To B企業(yè)有Salesforce、Workday、Shopify等，從數(shù)量、市值和用戶長期LTV價值上來講，To B公司的增長大部分都超過了To C公司。

對比中美龍頭企業(yè)的市值來看，美國To B互聯(lián)網(wǎng)龍頭Salesforce在去年11月份市值已經(jīng)突破3000億美元，而國內(nèi)頭部企業(yè)金山辦公市值高位近1500億人民幣（約等于235億美元），高位市值相差近15倍。

為什么會產(chǎn)生這么大的差別？美國在內(nèi)戰(zhàn)后完成了現(xiàn)代國家的基本架構(gòu)，加之天時地利人和，未受戰(zhàn)爭影響，二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟迅速崛起成為世界龍頭，雖經(jīng)歷過大小7次經(jīng)濟危機，但還是迎來了1991～2000年持續(xù)十年的增長。2000年后隨著全球化和多極競爭局面出現(xiàn)，經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利基本耗盡，發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)必須持續(xù)的提高生產(chǎn)力，降低成本，創(chuàng)新服務，所以企業(yè)客戶的付費意愿、付費能力和付費認知都比較高。

提問：為什么中國To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海很難？

回答：在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海大軍中，To C品牌的全球認知度領先于To B品牌，比如抖音、華為、小米等，但很少有人說得出中國To B品牌的名字。在陌生的市場環(huán)境下，商業(yè)法規(guī)、用戶習慣、文化隔閡等種種障礙下，出海之路面臨更加復雜的背景。

2015年，被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)To B元年。

2014~2015年間，資本成規(guī)模地涌入企業(yè)服務賽道。據(jù)IT桔子統(tǒng)計，2013年國內(nèi)企業(yè)服務領域的投資數(shù)量僅為259次，2014年和2015年分別達到588次和1283次，以一年翻一倍的速度迅速增長。

然而，六七年過去之后，不得不面對一個尷尬的現(xiàn)實，中國的許多To B軟件企業(yè)仍然處于增長緩慢、不成規(guī)?；蛱潛p狀態(tài)。很多 To B企業(yè)還在用過去銷售驅(qū)動、關系驅(qū)動的打法，在傳統(tǒng)路徑下零和博弈，就是搶生意。

搶生意的邏輯就是比關系，比價格，這顯然是蒙上眼睛、依靠慣性去擠一條越走越窄的路。中國 To B軟件企業(yè)迫切的需要尋找到一條新路徑，來破解上述困境。

最近我走訪了一家提供企業(yè)學習軟件的科技型公司——UMU 互動學習平臺，UMU 含義是“YOU，Me、Us”，寓意連接人與知識，加速知識流動；也可以理解為“Understand、Memorize、Use”，寓意學習所達到的不同階段：理解、記憶、應用。

UMU 成立于2015年，是一家以技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)學習軟件服務商，經(jīng)過六年多的發(fā)展，目前企業(yè)客戶遍布全球200多個國家，有超過7000萬用戶，華為、保時捷、松下、寶潔、旭輝集團、諾華制藥、諾和諾德等多家知名海內(nèi)外企業(yè)都在使用 UMU 進行內(nèi)部培訓，客戶分布于醫(yī)藥、零售、制造、金融等各個行業(yè)。

UMU 不做定制化的需求，但它做到了超過200%的金額續(xù)費率，很多客戶是企業(yè)對企業(yè)口碑推薦來的，超過60%的收入來自于美國、日本等海外市場，世界500強企業(yè)中有超過100家在使用 UMU 。

在 UMU 的發(fā)展路徑中，你可以看到中國To B企業(yè)如何出海，如何以效果為導向做到高復購，如何獲取大客戶的信賴等等，對于今天中國To B企業(yè)思索如何破局，一定是有啟發(fā)意義的，因此我把 UMU 的打法總結(jié)為以下三條To B新路徑：

1、拒絕定制化，聚焦行業(yè)，提取共性需求，把標準化產(chǎn)品做到極致；

2、效果導向，用Google“效果廣告”的思路做企業(yè)培訓；

3、在全球范圍內(nèi)尋找最適合的市場和客戶，用產(chǎn)品來驅(qū)動增長和續(xù)費。

接下來我將一一解釋 UMU 的破局思路和具體打法。

“我拒絕了一個千萬大單”

中國To B軟件企業(yè)，往往會陷入到一個怪圈：有單子，有營業(yè)額，但沒利潤。

過去行業(yè)的通行做法是：產(chǎn)品只要有個大致的樣子，就趕緊跟進銷售，搞所謂“鐵軍”開始跑市場，它是一個“銷售驅(qū)動”的模式。

小型企業(yè)的付費能力有限，而大企業(yè)大客戶往往它的需求是復雜的，個性化的，需要定制的。

定制的最大問題是什么？定制意味著非標準，企業(yè)各層級不同角色、職能的人員，在不同的業(yè)務場景下有不同的需求。可以說，需求是無窮無盡的，它的成本不可控。

但這個時候，初創(chuàng)公司往往很難拒絕一個大客戶的大單子，價格乍一看是挺大的，比如說我給你500萬，1000萬，你幫我定制做一套程序。你的思路往往是做大客戶的項目可以積累行業(yè)口碑，還可以培養(yǎng)團隊能力，積累資源，先做了再說。

于是你接了這個單子，但初創(chuàng)公司的資源是有限的，全公司幾十個工程師傾巢而出，一個項目一做大半年，實際的開發(fā)復雜度和周期往往比預計的要高很多，團隊加班加點，也很疲憊。

而且定制的功能不能產(chǎn)品化，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師對于多數(shù)定制毫無成長與動機、開發(fā)成本遠高于簽單費用。年底一算賬，根本賺不到錢，甚至可能虧損。

這就是中國To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去所面臨的困境：不做定制化，企業(yè)不買單，做定制化，費時費力最后還賺不到錢。

從數(shù)據(jù)來看，美國To B軟件公司提供標準化產(chǎn)品的收入占比超過80%，而中國公司由于定制軟件服務占大頭，利潤與美國同類型公司相比要低得多。

面對這樣的情況，UMU 創(chuàng)始人李東朔開始思考，既然定制化這條路走不通，如何才能為在不做定制的前提下為企業(yè)培訓提供更大的價值？

在長期深入的思考下，他對行業(yè)有了更深入的洞察，過去十幾年時間里，中國人力成本迅速增加，迫使企業(yè)考慮使用軟件和系統(tǒng)來提高人員效率，創(chuàng)造利潤，節(jié)省成本。

據(jù)德勤發(fā)布的《2016全球制造業(yè)競爭力指數(shù)》報告，2005年到2015年的十年期間，中國的勞動力成本上升了五倍，比1995年漲了15倍。

人才培養(yǎng)對于企業(yè)至關重要，但培訓的成本越來越高，那什么樣的企業(yè)需要花費巨大的培訓成本呢？

李東朔總結(jié)了這些企業(yè)一般都具備兩個特點：“雙新”和“雙高”?！半p新”的意思是新產(chǎn)品多、新員工多，“雙高”意為客單價高、員工流動率高。

比如手機行業(yè)、汽車行業(yè)，電子設備的更新?lián)Q代速度越來越快。電動汽車新品上市后，銷售人員不僅要熟練掌握自家品牌的產(chǎn)品特色，還要學習和過往燃油車完全不同的知識體系，性能參數(shù)，以及了解競品的車型知識。

在酒店行業(yè)，有酒店集團每兩年所有人幾乎換一遍。又比如常見的服務業(yè)，員工的流動率超過40%。某連鎖酒店CEO 提到，他們集團每 2 年所有人就幾乎換了一遍。

以前的企業(yè)培訓對與企業(yè)主和企業(yè)管理者是一種尷尬的存在。首先企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)培訓存在的必要性，另一方面又面臨成本高、效果差的現(xiàn)實。

這里所說的成本根本不只是培訓本身的培訓師、場地、餐食、組織等費用，更多的則是員工培訓時間所承受的工資成本。且員工入職分散，分批培訓下來，成本居高不下。

在成本高之外，更核心的問題，是企業(yè)沒有辨別「培訓經(jīng)歷」與「培訓效果」。很多企業(yè)培訓，僅僅是讓員工有了「培訓經(jīng)歷」，即員工“參與了”培訓。

但回歸本質(zhì)思考，“參與了培訓”等于“學會了”嗎？答案是否定的。傳統(tǒng)的線下培訓模式是一個“重經(jīng)歷、輕效果”的模式，很多企業(yè)光關注了培訓經(jīng)歷，沒有關注培訓效果，所以才會出現(xiàn)問題。

在對市場和行業(yè)有深入的洞察之后，李東朔了解到這些企業(yè)對以效果為導向，自動化、智能化、規(guī)?；呐嘤柺怯袕娏倚枨蟮模纱艘裁鞔_了以價值為導向的產(chǎn)品路徑。

如何做一個標準化的培訓軟件產(chǎn)品，他的答案是“聚焦”＋“共性”。

“聚焦”是指聚焦于“雙新”和“雙高”企業(yè)。這個特點下，主要目標行業(yè)是醫(yī)藥、金融、保險、制造、零售以及專業(yè)服務等行業(yè)，這些行業(yè)的培訓需求特別強烈，人員流動率高，產(chǎn)品知識點繁雜。

“共性”是做標準化的產(chǎn)品，尋找不同行業(yè)、不同人群的最大公約數(shù)，只做共性的產(chǎn)品功能，不做個性的培訓內(nèi)容。他說，“想清楚不做什么之后，我拒絕了一個定制化客戶的千萬大單?！?/strong>

在 UMU 創(chuàng)辦的初期，李東朔就明確了戰(zhàn)略方向，堅持做好一款標準化產(chǎn)品，至今為止 UMU 在全球都是同一個產(chǎn)品與技術(shù)版本。

用Google“效果廣告”的思路做企業(yè)培訓

在創(chuàng)辦 UMU 之前，李東朔在Google工作了7年，他做 UMU 的思路是從Google“效果廣告”的啟示中來的。

Google最先推出以點擊和轉(zhuǎn)化來付費的“效果廣告”，是對廣告業(yè)的巨大革命。在Google的總收入中，廣告收入占比超過80%，是絕對的第一收入來源。

在Google之前，傳統(tǒng)的線下、報紙、雜志、電視、網(wǎng)頁廣告，都是以展示時長和位置付費的，報紙頭版廣告、網(wǎng)頁首頁Banner、線下實體廣告牌多長時間多少錢，但實際上到底有多少人看到了廣告，根本無從得知。

而Google的效果廣告是按照用戶點擊來收費，而且廣告主還能看到用戶點擊之后后續(xù)的轉(zhuǎn)化率，比如下載、注冊、購買等數(shù)據(jù)。以此為起點，效果開始成為廣告行業(yè)的重要競爭力。

李東朔做 UMU 企業(yè)學習平臺的思路，正是來源于Google的 “效果廣告”，他將過去按時長付費的企業(yè)培訓，改變?yōu)榘葱Ч麃砀顿M。

企業(yè)的培訓軟件，有一個很大的痛點，就是購買者和使用者是脫節(jié)的。大多是企業(yè)管理層購買，基層員工使用，簡單來說就是“買的人不用，用的人不買”。

想要把培訓軟件賣給購買決策人，賣個好價錢，行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的做法可能是讓這個軟件看起來內(nèi)容很豐富、功能很多，讓老板覺得“這錢花的值”。

怎么讓內(nèi)容顯得更多呢？湊時長。像國產(chǎn)電視劇一樣，硬生生把30集的劇情拍成80集，內(nèi)容拖沓，臺詞啰嗦，把“注水大法”練到最高境界。

怎么讓功能顯得多呢？把軟件越做越復雜，常用的功能就5個，擴展出200個功能，甚至要專門培訓怎么使用培訓軟件。

同樣的，線下培訓亦是如此，冗長的注水式開場占據(jù)大量時間，接下來員工互相破冰一小時、小組練習一小時、心得體會一小時，且員工發(fā)言很容易出現(xiàn)不知所言、拖拖沓沓。等到真正開始知識點時，培訓時間已到，講師拿錢走人。

在按培訓時長付費的時代，企業(yè)花費了大量的成本，員工學習效率很低。在李東朔看來，對員工技能沒有實質(zhì)性提升，不以效果為導向的培訓，就是耍流氓。

李東朔曾是Google中國區(qū)第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（員工對員工）項目中，他是Google內(nèi)部全球得分最高的內(nèi)訓師。在長達15年的企業(yè)培訓教學經(jīng)歷中，他認識到培訓有沒有效果，關鍵在于跨越從“知道”到“做到”之間巨大的鴻溝，只有反復的刻意練習，才能將知識刻印到大腦里，內(nèi)化成肌肉記憶，隨時提取使用。

而能夠有效的關鍵是及時的輔導與反饋，因為看視頻只是被動學習，只有在練習之后，根據(jù)收到的實時、高質(zhì)量的反饋持續(xù)調(diào)整，才有提升和改善的方向。

而要突破現(xiàn)狀，必須用全新思維和先進技術(shù)來引領變革，2018年末，UMU 第一代自研的AI產(chǎn)品上線，能夠基于視頻訓練，從“教、學、練、用”的整個流程，為學員提供個性化、針對性的實時反饋和輔導。

UMU 的 AI 視頻訓練

比如在“新品上市”這個培訓場景里，利用機器視覺AI能力評估銷售人員在陳述時的肢體語言、表情、姿態(tài)變化。通過語音識別，解析銷售人員的語言表達的流暢性與語速。

再以各個評價等級的真實銷售案例為樣本，結(jié)合客戶所在行業(yè)的產(chǎn)品術(shù)語、行業(yè)知識，分析銷售人員的表達技巧，給出準確評價及反饋，讓銷售人員充分掌握新產(chǎn)品知識與賣點。

在指向“效果學習”的目標下，經(jīng)過六年多的發(fā)展，全世界200多個國家的企業(yè)、超過100家世界500強成為了 UMU 的付費客戶，華為、保時捷、松下、寶潔、旭輝集團、諾華制藥、諾和諾德等企業(yè)都在使用 UMU 進行內(nèi)部培訓。

諾華制藥將 UMU 作為醫(yī)藥代表的學習、訓練工具，全年可覆蓋多條產(chǎn)品線的近千位新醫(yī)藥代表?！拔磥響?zhàn)士·新醫(yī)藥代表能力提升訓練營”幫助一線醫(yī)藥代表從模擬場景中掌握所需技能，在訓練中提升績效，將新員工入職時間從 90 天縮短到 45 天，業(yè)績進行 A/B Test 后發(fā)現(xiàn)通過 UMU AI 訓練的醫(yī)藥代表的業(yè)績增長了 45%。

從創(chuàng)立的第一天就是一家全球化的企業(yè)

伴隨著全球化的腳步加快，很多中國企業(yè)選擇出海去謀求更大的市場。其中很大一部分To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇是先在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟、發(fā)展壯大之后，再謀求進軍全球市場。而他們出海的第一步也往往是先瞄準東南亞、南美、非洲等更初級的發(fā)展中市場。

與先在國內(nèi)市場發(fā)展壯大再出海不同的是，UMU 是一家從誕生之初就帶著全球化基因的公司。其中有兩個原因，其一是上文我們說過，UMU 聚焦于的“雙新”和“雙高”的行業(yè)，這意味著它必須在全球范圍內(nèi)尋找客戶，因為中國市場是全球市場的子集，只有在全球市場競爭，才能獲得更大的增長空間。

其二是因為美國、日本等發(fā)達成熟市場被稱作利潤市場。他們是有購買能力、有采購成熟度和使用成熟度的市場，一方面企業(yè)的采購要求高，另外一方面也能獲得匹配產(chǎn)品價值的價格和利潤。

所以 UMU 從創(chuàng)立的第一天起，便是一家全球化的企業(yè)，招募全球化人才，組建全球化的團隊，做全球化推廣。UMU 已經(jīng)在中國、美國、日本組建了全球化團隊，并且開發(fā)了中文、英文、日文、法語、泰語、西班牙語6種語言版本。

雖然 UMU 在全球范圍內(nèi)做的是標準化產(chǎn)品，但在各個市場做的是本地化的用戶體驗與服務。因為每個國家的國情、文化、市場等具有差異性，在做海外市場本地化時，每發(fā)布一個新的語言版本，UMU 的產(chǎn)品經(jīng)理要將產(chǎn)品功能、意圖告訴本地化負責人，后者再用當?shù)氐恼Z言和文化體系調(diào)整用詞，而非直譯，這直接提高了海外企業(yè)的接受度。

其次，海外用戶對數(shù)據(jù)隱私安全尤其重視，尤其是涉及用戶隱私、客戶數(shù)據(jù)安全、當?shù)胤珊弦?guī)運營等方面。UMU 對標的都是世界級的To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，瞄準全球最高標準申請隱私、安全與準入認證。

李東朔說，UMU 采取的是PLG（Product Led Growth）產(chǎn)品驅(qū)動增長的模式，主要通過產(chǎn)品去驅(qū)動用戶量以及銷售額的增長。過去的To B軟件公司，大多是銷售為導向，向公司決策者演示產(chǎn)品，進行試用和采購，即銷售驅(qū)動增長。

協(xié)作辦公即時通訊軟件Slack開創(chuàng)了獨特PLG銷售模式：To C 再To B。把重心放在打磨C端的用戶體驗上，吸引企業(yè)內(nèi)部成員自發(fā)使用，在用戶之間迅速形成口碑，以C端產(chǎn)品的速度快速裂變，開啟病毒式傳播。

Slack的客戶付費轉(zhuǎn)化和復購率極高，在其上市的2019年，從免費試用到付費的轉(zhuǎn)換率高達30％，續(xù)費率達到140%，在產(chǎn)品上線的第一年就創(chuàng)下每11天新增100W美元營收的記錄。

Slack DAU 增長曲線

好的產(chǎn)品，加上自下而上的銷售模式，Slack爆發(fā)式的增長和PLG模式給 To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來了新的思路。

To B商業(yè)模式的本質(zhì)在于續(xù)費，而續(xù)費的核心則是“客戶成功”，對于企業(yè)培訓來說，續(xù)費的動力來自于能給企業(yè)帶來直接的績效效果提升。

目前UMU 沒有專門花過一分錢投放廣告，他們常用的大型會議贊助、企業(yè)免費試用、客戶口碑推薦等獲客方式，都是建立在“效果學習”產(chǎn)品價值基礎之上的。

只要做出了好的、符合客戶需求的產(chǎn)品，持續(xù)給客戶帶來價值，就會有忠誠客戶持續(xù)付費。

基于產(chǎn)品價值形成的持續(xù)付費，所帶來的穩(wěn)定且規(guī)?；氖找?，它會像滾雪球一樣越滾越大，有源源不斷遠超預期的收入。

如今，UMU 是To B互聯(lián)網(wǎng)出海做的最成功的一家企業(yè)之一，服務全球208個國家和地區(qū)，海外營收占比超過60%，2021年金額續(xù)費率超過200%，這是一個驚人的數(shù)字。

在2003年非典那年，劉強東開始嘗試通過網(wǎng)絡進行銷售，而馬云創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，隨著電商的崛起，To C消費級互聯(lián)網(wǎng)進入蓬勃發(fā)展期。

英國人鄧肯·克拉克如是寫道，“非典證實了數(shù)字移動技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的有效性，因此成為使互聯(lián)網(wǎng)在中國崛起為真正的大眾平臺的轉(zhuǎn)折點”。

歷史總是驚人的相似。

2020年，新冠疫情的擴散與“社交疏離”的防疫政策，讓人們學習與工作方式一夜之間變成“居家隔離”式，企業(yè)線上培訓和直播爆發(fā)性增長，各類互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作辦公平臺的用戶量激增。

每一次當社會環(huán)境面臨巨大變化和考驗，都會將趨勢從漸進式演化加速到激進式突變。

根據(jù)國家市場監(jiān)督總局2021年9月披露數(shù)據(jù)，我國實有市場主體約有 1.46 億戶，其中企業(yè)主體 4600 萬戶，企業(yè)服務行業(yè)的潛在規(guī)模超萬億。

改革開放40多年，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的人口紅利、機會紅利逐漸減少，中國企業(yè)正經(jīng)歷從粗放增長到效率增長的階段，提升組織效率、經(jīng)營效率與商業(yè)效率成為迫在眉睫之勢。

越來越多的85后、90后走上管理層、決策層，95后、00后走進職場，從C端移動互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)的使用習慣、付費習慣會帶到B端，推動自下而上的用戶增長。

天時、地利、人和皆備，對于中國To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，已是曙光微亮的前夜。

-End-