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OV同出一脈，都信奉著本分，但后來各自的成長之路卻是南轅北轍。從表面上看，oppo不安于現(xiàn)狀，打法激進；而vivo貓在OPPO身后，保守溫吞。

日前，Conterpoint公布了國內(nèi)手機市場數(shù)據(jù)，2022年第一季度，vivo在中高端市場以28.2%的市場份額摘得桂冠，OPPO以20%的市場份額位列第三，兩家占據(jù)了市場的半壁江山。然而，數(shù)據(jù)也表明激進并不一定總能勝過保守，OPPO的市場份額與vivo差了不少。

在面向中高端的轉(zhuǎn)型之路上，保守的vivo實現(xiàn)了超越，打了一場漂亮的翻身仗。

外部市場份額的變化，內(nèi)部則潛藏著一股暗流，光子星球從多個渠道了解到，在國內(nèi)手機市場下行過程中，OV內(nèi)部并不祥和。

近日，有網(wǎng)友在社交平臺上吐槽某手機大廠離職績效被改，年終獎也被打“骨折”，尤其是選擇浮動制的員工。一位2021年年中離職的員工表示 ，公司在未告知的情況下，將自己的年終獎拆分成兩筆，一筆算作工資發(fā)放。這就導(dǎo)致了自己在2022年年度匯算時，還要補繳上萬的稅。

該大廠令人詬病之處不僅僅在于離職績效及年終獎的核算上。

一年前還在OV工作的王冰，面對沒日沒夜地加班，感覺自己搭進去的成本太高，健康、時間、機會全都被工作占據(jù)了。后來，他決定離職，“因為我在這里看不到前途。正好當(dāng)時的公司有調(diào)整計劃，鼓勵主動離職，也會給到員工相應(yīng)的離職補貼。”最終他拿著年終獎和離職補貼離開了工作兩年的地方。

當(dāng)年，王冰帶著對進入大廠的美好憧憬，毅然決然地離開家鄉(xiāng)去到廣州，入職沒多久，他開始覺得不對經(jīng)。

公司的無效加班十分嚴(yán)重，白天開會、填表，晚上干活。王冰回憶起曾經(jīng)的工作吐槽道，“從早上9點到下午5點半，我們不是開會吵架就是在填表，晚上7點吃完飯才正式開始自己的工作。”9106（早九晚十，一周六天）是他的工作常態(tài)，自己算了一算，一年下來有6-7次是在公司通宵度過的，而每次都是測試、開發(fā)、項目一起加班。

時間久了，他越來越不能忍受這樣的工作節(jié)奏，好幾次因加班感到煩躁而動過離職的念頭。中途也有去了解過其他公司的招聘情況，因沒發(fā)現(xiàn)合適崗位和機會，最終也都不了了之。

然而，善變的考核制度成了壓死駱駝的最后一根稻草。

“公司的考核制度說變就變，指標(biāo)也不清晰，甚至一個月一個指標(biāo)。我記得有一次在兩個月內(nèi)，主管就來找我們換了三次考核指標(biāo)。到年終考核的時候，他又會提前一個月給你換指標(biāo)。”王冰感覺自己每天圍著毫無意義的工作打轉(zhuǎn)，做著無用功。像大多數(shù)手機行業(yè)的年輕人一樣，改變不了大環(huán)境，他也只能選擇逃離。

其實，這些問題困擾的不只王冰一人。但他們更多的只是私下吐槽幾句罷了，然后繼續(xù)按部就班地工作。“離開這里，未來的新工作說不定還比不上現(xiàn)在的呢”這是一部分人的心聲，他們并沒有勇氣去面對未知的世界。對于追求穩(wěn)定的人來說，他們會選擇留下；而對于那些有理想，敢打敢拼的人來說，他們不想在此耗費掉自己的青春，而王冰顯然是后者。

對于王冰所遇到的困惑，在何宏看來，其根源在于管理層的不穩(wěn)定。“公司的中層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常更換，每個領(lǐng)導(dǎo)都有一套自己的工作作風(fēng)與管理方式，下屬需要一定時間適應(yīng)，一旦你適應(yīng)了這個領(lǐng)導(dǎo)的節(jié)奏一切會變得輕松許多。可惜結(jié)果往往是沒等你適應(yīng)過來，突然又換領(lǐng)導(dǎo)了。”

領(lǐng)導(dǎo)一換，基層員工也跟著一起開始調(diào)整工作節(jié)奏來適應(yīng)新的管理模式，個人時間與精力大多浪費于此。員工越來越忙，但效率卻越來越低。“這種情況公司也是清楚的，老板不止一次發(fā)文明確指出了問題，但就是沒辦法解決。”

何宏同樣飽受考核折磨。有一次，他所在的部門在年末時安排考核自動化的比例，等他們把人力都投入到自動化的時候，主管臨時又改規(guī)則了，告訴他們要考核其他指標(biāo)了。

何宏的經(jīng)歷與王冰有些類似，他在去年有動過辭職的念頭，但是受疫情影響各行各業(yè)都不景氣，擔(dān)心自己離開公司也未必能找到更好的工作，忐忑與猶豫中挨過了一年。直到今年互聯(lián)網(wǎng)寒冬“公司進一步縮編，讓P職級轉(zhuǎn)外包。”何宏認(rèn)為這是公司在變相裁員，自己也有了心理準(zhǔn)備。

與此同時，工作量越來越多，內(nèi)容也越來越離譜。“需求加倍不說，還要我們達成所有用例65%自動化目標(biāo)，這其中還有不少的重復(fù)工作。”何宏感覺自己沒有必要再耗下去了，離開或許是最好的選擇。

雖然在何宏看來公司的槽點很多，但也不是沒有可取之處，“說實話，OV除了管理上有很大的問題外，其實對待員工的福利方面還是很大方的。”相對于那些績效被降，年終獎打“骨折”的離職人員，他算是幸運的那一位。

其實OPPO與vivo組織結(jié)構(gòu)上差別不是很大，何宏曾經(jīng)的一個領(lǐng)導(dǎo)告訴他，如果從OPPO跳槽去vivo，同崗位可以無縫銜接。但有一個前提條件，如果是被公司開除的員工，是無法跳槽去到另一家公司的。

而眼下，他感覺這個行業(yè)現(xiàn)在很難有新的起色，想換個賽道打拼。經(jīng)過考察，他將目光放在了當(dāng)下的熱鬧賽道，“我現(xiàn)在正在考慮新能源車企、智能工廠之類的新賽道。哪怕去車企干個測試也比我現(xiàn)在的這個工作強。”據(jù)他透露，自己身邊有不少同事有離開的打算，有的正著手尋找下家。

一位有過6年vivo工作經(jīng)歷的人表示：“從vivo出來之后就沒遇到過比vivo還要好的工作。”

“vivo有兩個極端，團結(jié)與固化。”這是許琴跳槽到vivo，工作1年以來最直觀的感受。

vivo的員工很團結(jié)，也很排外。如果你是一個有過一定工作經(jīng)驗的社招人員，是很難融入這個集體。除非你真正的認(rèn)同并融入這個文化，不過這樣的人很少，更多的是裝作本分。這就造成一個問題，劣幣驅(qū)逐良幣，逆向淘汰。最終能留下來的那部分看上去本分，實則很有手段的人，會活得更好。

vivo一直以來宣傳就是大家庭式模式管理模式，經(jīng)過這種文化模式培訓(xùn)出來的人，大部分有著很強烈的企業(yè)文化認(rèn)同感，甚至還會產(chǎn)生歸屬感。

“這些人其實挺單純的，他們安于現(xiàn)狀，服從性強。”許琴認(rèn)為這團體過于“佛系”自己很難融入其中，當(dāng)然她也不想融入。

在進入vivo之前，許琴有過一段的工作經(jīng)歷，已經(jīng)形成一套自己的工作模式；對于企業(yè)輸出的價值文化，她有自己的考量。“我有自己的想法、價值觀念，如果要磨平棱角去融入這個集體，我做不到。”

許琴無法接受vivo這種過于追求集體主義與傳統(tǒng)價值的企業(yè)。在她看來，工作與生活必須分開，工作就應(yīng)該有個嚴(yán)格的規(guī)章制度，靠關(guān)系與情面的確能給工作帶來不少便利，但這并不能久長。

習(xí)慣了快節(jié)奏的她最不能忍受的是經(jīng)常開一些無意義的會議，“一場5-6小時的會議下來，一套實施方案都討論不出來，最終也沒有敲定下任何決策。我實在不能理解這樣的會議存在的價值。”類似這樣的會議經(jīng)常上演，導(dǎo)致他們經(jīng)常加班到12點。這側(cè)面反映出了vivo內(nèi)部的效率問題。

一個有危機意識的人其實并不適合留在這種模式下的企業(yè)工作。他們覺得在這里待久了會把自己的警覺性給養(yǎng)沒了，漸漸地會跟不上社會發(fā)展的節(jié)奏。但“如果你是一個沒什么創(chuàng)造力、甘于平庸且尋求安穩(wěn)的人，那么vivo是個不錯的選擇。”

如今行業(yè)中有不少人是從BAT跳槽過來的。“尤其是有一定資歷的小領(lǐng)導(dǎo)，一方面，隨著年齡的增長，對于高強度的工作深感疲憊，想換一個清閑穩(wěn)定的工作；另一方面，因其履歷上有BAT的背書，他們具備較強的競爭力，薪資待遇也十分可觀。”

一位vivo員工表示，他們組的領(lǐng)導(dǎo)就是從阿里跳槽過來的，而組內(nèi)有一半的人來自BAT。他們有一個共同點：在外打拼多年，面對業(yè)界激烈的競爭，最終選擇退回到自己的舒適區(qū)。“相對于前東家，我們領(lǐng)導(dǎo)很滿意現(xiàn)在的節(jié)奏，工作少壓力小，還多出了不少時間回歸家庭。說直白點，我們就是來養(yǎng)老的。”

然而，對于那些一畢業(yè)就進入vivo的員工，他們?nèi)粝霃倪@個集體跳出去，極大可能會碰壁。因為他們接受的那套訓(xùn)練很傳統(tǒng)，長此以往思維固化，漸漸與外界發(fā)生脫節(jié)。這種“佛系”文化培養(yǎng)出來的人已經(jīng)跟不上當(dāng)下“狼性”競爭環(huán)境。

陳威即是如此，他剛開始不太能適應(yīng)新環(huán)境的工作節(jié)奏，“從舒適區(qū)走出來，有很長一段時間我都跟不上新工作的節(jié)奏。不過我是做渠道的，工作內(nèi)容相對于其他業(yè)行來說也大同小異，如果做其他品牌，也不會有太長的過渡期。若有人打算跨行業(yè)發(fā)展，請謹(jǐn)慎行事，因為沒有人帶你，自信心很容易被擊碎。”

vivo過于保守，這是陳威決定離開的主要因素，他認(rèn)為保守意味著發(fā)展空間受限，在行業(yè)見頂?shù)臅r候，不革新只會走下坡路。從長期職業(yè)發(fā)展來看，應(yīng)該跳出這個圈子，為自己另謀出路。從vivo離職后，陳威陸續(xù)換了幾份工作，只是待遇與壓力幾乎同步增長。漸漸地，他卻懷念起曾經(jīng)在vivo的日子。

“也聽說過有從vivo出來的人，在外兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，最后選擇回去。”陳威雖離開vivo有些年頭了，依然會經(jīng)常關(guān)注公司動向。雖然懷念，但他從未想過回去，“我的自尊心不允許我后悔，即使再最艱也要咬牙堅持下去。”

他告訴光子星球，如果有機會再作一次選擇，他還是會離開vivo。“相對外面的世界，vivo雖好，但我不想成為溫水里的青蛙。”

vivo的文化屬性造就了一個具有強烈服從性的集體，員工將這份對企業(yè)的認(rèn)同反映在了生活中，一些人將自己的手機、電腦桌面甚至是頭像都設(shè)置成與公司相關(guān)的圖片。這一點充分證明了，vivo的高層具有很強的人際組織管理能力。

但這也造就了一批缺乏棱角，沒有個性的的員工。從某種意義上講，在手機行業(yè)性能溢出、缺乏革新的市場環(huán)境下，vivo這類“慢公司”還可以活得很滋潤。

固守一隅的vivo一心求穩(wěn)，這傳統(tǒng)守舊的觀念間或地抹殺了企業(yè)的創(chuàng)造力。而OPPO不斷試探自身邊界，似乎也沒有與vivo拉開多大差距。

相較而言，OPPO更具有冒險精神，也更有創(chuàng)造力。早期OPPO依靠自身的零售基礎(chǔ)及強勢的營銷模式，迅速擴充市場，順利擠進行業(yè)前茅。后來vivo也成功地復(fù)刻了OPPO的模式。不得不說OV在那個特定環(huán)境下，抓住了機遇。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，這個行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個瓶頸期，大家都沒有創(chuàng)新，大部分新品也是換湯不換藥。所謂的產(chǎn)品迭代，實際上只是為了緩解焦慮罷了，根本問題一點也沒有得到解決。

當(dāng)下面臨眾多不確定因素，誰也說不準(zhǔn)保守派與革新派哪個能成為真正的贏家。