“即將消滅你的那個人，從來不會出現(xiàn)在一份既定的名單里?！?/p>

——凱文·凱利

我們回看中國企業(yè)幾十年的敗亡史，還真沒幾家企業(yè)是被競品殺死的。

比如，打敗娃哈哈的不是樂百氏；打敗小霸王學(xué)習(xí)機(jī)的也不是步步高學(xué)習(xí)機(jī)。而網(wǎng)上更為經(jīng)典的案例是：滴滴打敗了廣播，餓了嗎搶了方便面生意，摩拜治理了非法電動三輪車。

在商戰(zhàn)里，你在明處對手在暗處，即便你一直在領(lǐng)跑，背后也始終有股冷風(fēng)飄過。這種感覺讓很多大佬如坐針氈，那么如果真正的對手不在既定名單里，他們到底在哪里？

今天，我們來重新思考一下「競品」這個概念。

一、為什么你看不到真正的對手？

前幾天，有一則新聞火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》

這位大哥，當(dāng)湖北疫情爆發(fā)，大家都擁向醫(yī)院的時候，這位老兄卻非常冷靜的買了最后一班去飛往西藏拉薩的機(jī)票……下了飛機(jī)直奔去醫(yī)院，成了西藏唯一的新冠肺炎患者！更絕的是，他從湖北隨州出發(fā)，一直到進(jìn)西藏拉薩第三人民醫(yī)院，自我隔離措施做得非常好，全程合計接觸24人，無一人被感染！

——網(wǎng)友調(diào)侃

上面這段話只是網(wǎng)友的調(diào)侃，但如果這次西藏之行真的是張某某的刻意為之，那么作為一個營銷人，我不得不說，他非常具有戰(zhàn)略思維。不過他的做法和“逆向思維”沒啥關(guān)系，關(guān)鍵是他清晰地界定了競爭對手。

患了新冠肺炎的病人，都以為病毒是最大的敵人，但在湖北省醫(yī)療物資、設(shè)備、人員都緊缺的情況下，病人最大的敵人不是病毒，而是病友。誰能被優(yōu)先確診、被優(yōu)先治療、被更多的專家呵護(hù)，誰才有可能贏得這場和死亡的賽跑。

引用這個不太恰當(dāng)?shù)摹鞍咐?，我想說明一件事：我們發(fā)現(xiàn)不了真正的對手，是我們常常用慣性思維去界定競品。

我們用一張圖來解釋一下：

甲和乙都想從B地到達(dá)D地，他們都認(rèn)為路線無非就是B-D，B-A-D以及B-C-D，所以，甲和乙會視彼此為競品。

但其實(shí)從B地到達(dá)D地，路線不止這三條，如果用三維視角來看，路線還有B-H-D。那么，丙和丁就是另一個維度里的隱藏對手。

如果你習(xí)慣在二維世界里看待問題，由于少了一個維度的思考，你永遠(yuǎn)不可能看到三維世界里路線。我們看待競爭關(guān)系也是如此，如果你總是用慣常思維去定義你的競品，你也不可能發(fā)現(xiàn)隱藏的Boss。

大多數(shù)人對競品的定義就是：產(chǎn)品雷同、區(qū)域和用戶重疊、變現(xiàn)方式也差不多，等于雙方在同一個鍋里搶食。所以，我們認(rèn)為淘寶的競品是京東，蘋果的競品是華為，愛奇藝的競品是優(yōu)酷。

也就是說，我們慣常定義競品的原則是「相似性」。如果別人和我們做的事一樣，實(shí)力還旗鼓相當(dāng)，那么人們就默認(rèn)對方是競品。

但如果這座山頭有兩只老虎，他們都以捕獵兔子、野雞、山豬為生。后來，山里來了一家獵戶，這家人也靠捕獵兔子、野雞、山豬為生。那么兩只老虎的最大對手不再是彼此，而是一個和它們長的一點(diǎn)也不像的人類。

這個時代，已經(jīng)出現(xiàn)了好多老虎和獵戶的故事。這些隱藏的競爭者，他們都是用了不同的方式，去達(dá)成了一樣的目的。

例如，當(dāng)我們很餓又嫌做飯麻煩時，就可以買包方便面解決。而餓了嗎雖然不是泡面，但它通過外賣一樣解決了人們饑餓又不愿意做飯的難題。

也就是說，當(dāng)我們考慮未來的對手時，不要只看「相似性」，而是「同根性」。所謂同根性，就是你們是不是都在滿足同一種用戶需求，如果你們在根兒上是一樣的，他就是你的競品。

• 比如，愛奇藝的競品不止是優(yōu)酷，還有抖音，因?yàn)樗麄兌际窃跐M足人們的日常娛樂需求，占據(jù)的都是人的休閑時間。

• 比如，星巴克的競品不止瑞幸和Costa，還有喜茶。大多數(shù)人都是喜歡咖啡，也偶爾想來杯奶茶的。但是今天下午如果寫字樓里的Lisa點(diǎn)了一杯喜茶，她就幾乎不會再點(diǎn)星巴克。

• 比如，拼多多的競品可能不是淘寶，而是快手。因?yàn)樗麄兊闹饕儸F(xiàn)方式都是下沉地域的電商，拼多多正通過「多多果園」等計劃，布局農(nóng)產(chǎn)品的電商產(chǎn)業(yè)鏈，但這塊也是快手的蛋糕之一，快手電商完全有能力憑借海量的前端用戶、雄厚的資本實(shí)力去搶更大的電商份額。

以上幾個例子還是比較容易理解的，因?yàn)樗麄冎皇前炎约旱男袠I(yè)外延，再放大了一圈。我們再來看一些，你很難一下子get到的對手。

二、隱藏最深的對手是誰？

假如你是一個精釀啤酒的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)槠【剖前椴拖M(fèi)品，而精釀又是其中的高端品類，你計劃拓展中高端的餐飲渠道。如果在2017年，你帶著這樣的想法和海底撈談合作，你會敗興而歸，因?yàn)楹５讚普谕瞥鲎约旱木勂【破放啤?/p>

這兩款啤酒是海底撈聯(lián)合臺灣金色三麥公司研發(fā)，由德國優(yōu)布勞公司代工的產(chǎn)品。

2019年，海底撈大約有700-800家連鎖店，你知道它一年的啤酒消費(fèi)額是多少嗎？是4.32億！4.32億是個什么概念？啤酒上市公司蘭州黃河2018年的全年?duì)I收是5.09億。也就是說，海底撈光啤酒消費(fèi)，已經(jīng)抵得上一家小型的上市啤酒企業(yè)！

也許4、5億的銷量，在青島、雪花等啤酒巨頭眼里不算什么。但是海底撈的這款啤酒是2017年8月份推出的，僅僅不到2年時間，銷量做到4億+，隨著海底撈開店規(guī)模的擴(kuò)展，銷量會穩(wěn)定增長，這種專銷渠道賣專供酒水的模式，才值得啤酒品牌們警惕。

如果有一天，海底撈單獨(dú)成立一家啤酒公司，把啤酒品牌放到到商超去賣，像他的火鍋底料一樣去做流通市場。作為精釀啤酒創(chuàng)業(yè)者的你，是不是有點(diǎn)心慌了？

而且不僅是海底撈，自從2017年5月份以來，味千拉面、孟非小釀、小輝哥火鍋等眾多餐飲品牌，都推出門店專賣的自有啤酒品牌。要知道，餐飲渠道可是啤酒消費(fèi)的重要渠道。

一位精釀啤酒的創(chuàng)業(yè)者，原定的對手只有兩類：

• 雪花、青島、百威這些巨頭旗下的精釀啤酒產(chǎn)品；

• 國外粉象、白熊、羅斯福這樣的小眾精釀啤酒品牌。

可讓他沒想到的是，連鎖餐飲機(jī)構(gòu)居然成了他的威脅，不光搶了他的市場份額，還切斷了他的售賣渠道。

要找到名單之外的對手，除了「同根性」之外，第二個思路就是「相關(guān)性」，和你業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)反而要額外小心。

沒錯，我要說的是：你的未來殺手，很可能是你的合作方，而不是競爭方！

我們先看一下零售行業(yè)。不知道你家或者公司附近有沒有便利蜂？下回你去便利蜂買東西時，可以注意一下一種叫「蜂質(zhì)選」的商品。

蜂質(zhì)選大多為生活消費(fèi)品，例如豬肉鋪、牛肉干、水果、山楂條、電池等。每款產(chǎn)品的包裝都寫著這樣一句話：“從尋找產(chǎn)地、到原料甄選，再到資質(zhì)審核，為品質(zhì)生活層層把關(guān)，只為質(zhì)選優(yōu)品?！?/p>

這種商業(yè)模式就是零售業(yè)的網(wǎng)易嚴(yán)選、便利店領(lǐng)域的宜家。商家直接和工廠合作消滅中間商、用平臺品牌為產(chǎn)品賦能、借助終端銷售數(shù)據(jù)反向定制產(chǎn)品線。

這種模式不會殺死你的業(yè)務(wù)，卻可以是殺死你的品牌，讓很多品牌淪為代工廠。沒有品牌的產(chǎn)品就沒有溢價，沒有溢價就沒有更高的利潤，掙的就是辛苦錢。

便利蜂把「蜂質(zhì)選」和同類型的品牌們放在一個貨架上賣，小品牌就毫無競爭力可言，大品牌也會遭遇「蜂質(zhì)選」的強(qiáng)勢威脅。

我們再看一下娛樂產(chǎn)業(yè)。

2018年7月，樂華娛樂和騰訊起了點(diǎn)沖突。樂華娛樂希望旗下藝人孟美岐和吳宣儀能夠和火箭少女101雙團(tuán)并行，但經(jīng)過各種拉鋸戰(zhàn)，樂華沒有掰過騰訊這條大腿。

娛樂產(chǎn)業(yè)只是把這條新聞當(dāng)成茶余飯后的八卦，但這條新聞背后折射出的是，媒體巨頭們對娛樂產(chǎn)業(yè)上游的把控已經(jīng)相當(dāng)深入。

娛樂產(chǎn)業(yè)的各方諸侯有：出錢的出品方、掌握藝人資源的經(jīng)濟(jì)公司、導(dǎo)演編劇攝像等制作團(tuán)隊(duì)、IP版權(quán)方、負(fù)責(zé)宣傳推廣的宣傳公司和媒體方。

以前，騰訊這樣的媒體只能介入了后端的宣發(fā)，但如今出錢的是騰訊影業(yè)或者企業(yè)影視，IP用騰訊旗下的起點(diǎn)中文上的爆款小說，主要角色可以啟用火箭少女101這樣的自家藝人，宣傳更是可以調(diào)動整個騰訊的生態(tài)資源，制作環(huán)節(jié)騰訊可以派出專業(yè)制作人，監(jiān)控整個制作團(tuán)隊(duì)的作品質(zhì)量。

可以說，面對這樣一條巨大的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)鏈，傳統(tǒng)的影視公司、經(jīng)濟(jì)公司和騰訊的關(guān)系，只能用相愛相殺來形容。他們既要依附騰訊的各類資源，又要被騰訊漸漸捆住手腳。

不僅是騰訊，阿里、愛奇藝、乃至字跳，都在這條娛樂產(chǎn)業(yè)鏈上不斷布局。

前幾年，很多影視人和綜藝制作人出來單獨(dú)成立公司，很多團(tuán)隊(duì)都被騰訊、阿里注資。他們會和我感慨：說自己很多時候只是大媒體的“代工廠”，項(xiàng)目看似很大、但油水很少。

當(dāng)你和合作方的資源不對等時，你的話語權(quán)就會越來越低，處處都是“被乙方”的人，只能漸漸交出節(jié)操和利潤。

海底撈、便利蜂、BAT、以及其他行業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都可以「跨界」去侵占另一個行業(yè)的市場份額。為什么其他行當(dāng)品牌可以跨到你的行業(yè)，還可以打敗多年精耕細(xì)作的你？

三、對手可以跨界的秘密

小米本來是手機(jī)品牌，后來他開始做電飯煲、冰箱、吸塵器、筆記本……開始去搶九陽、格力、聯(lián)想這些企業(yè)的生意。

我經(jīng)常問我的客戶一個問題：如果有一天小米做房地產(chǎn)，你會考慮買它的房子嗎？我的客戶無一例外都說“買！”，而且他們并不覺得小米做房地產(chǎn)有哪里違和。

但如果我把小米替換掉：如果有一天vivo做房地產(chǎn)，你會考慮買它的的房子嗎？很多人就會猶豫了，直覺告訴你vivo做房地產(chǎn)這事有點(diǎn)不靠譜。

同樣是跨界做房地產(chǎn)，為什么小米讓你覺得靠譜，而vivo讓你猶豫啦？因?yàn)樾∶资恰赣脩糍Y源企業(yè)」，它最大的資源是10萬米粉，而vivo是「生產(chǎn)資源企業(yè)」，它最大的資源是科技專利。

既然是跨界，我們先看一下，我們以前是如何界定行業(yè)的。我們會說這是食品行業(yè)、這是汽車行業(yè)、這是電器行業(yè)……可見，我們定義行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)商品的類型。

之所以這么定義行業(yè)，是因?yàn)檫^往社會物資不豐富，在大家的意識里，生產(chǎn)商品才是最重要的商業(yè)行為，整個社會都是從「產(chǎn)業(yè)鏈」角度去看待行業(yè)。

隨著工廠和賣場越來越發(fā)達(dá)，每個人消費(fèi)水平在提高，大家就會越來越多地消費(fèi)；但隨著媒體越來越多，每個人能記住的商品廣告數(shù)量卻在下降。（因?yàn)槿说南M(fèi)是沒有上限，但是人的注意力卻只有24小時，是有明顯天花板的。）

所以，在這個商業(yè)鏈條上，代表用戶注意力資源的媒體和賣場成了稀缺資源，而代表生產(chǎn)資源的工廠企業(yè)成了供大于求的普通資源。

當(dāng)你和別人合作時，沒有他你做不了這門生意，但他沒有你還能找到別人做這門生意，那么你的合作者就成了你的甲方、成了你的隱形老板。

最低的傷害，是他會控制你的生意走向，更高的傷害是他可以悄悄吃掉你的生意。

在目前的商業(yè)生態(tài)里，占據(jù)用戶注意力資源的企業(yè)就在食物鏈的上游，占據(jù)生產(chǎn)資源的企業(yè)其實(shí)是食物鏈的下游。所以，便利蜂、海底撈、BAT們對其他行業(yè)的侵吞，就是食物鏈上游企業(yè)對下游企業(yè)的控制。

我們不應(yīng)該站生產(chǎn)者角度，從產(chǎn)業(yè)鏈上看待競爭。而是應(yīng)該站在用戶角度，從營銷鏈去看待競爭，營銷鏈和產(chǎn)業(yè)鏈最大不同就是：上游和下游顛倒了。

誰占據(jù)食物鏈的上游，誰才是真正的王者。他們可以通過占據(jù)用戶資源，反向延展產(chǎn)業(yè)鏈，從而侵蝕另一個“行業(yè)”。

比如，得到&出版業(yè)。

出版行業(yè)想贏得市場，營銷鏈最上游的資源其實(shí)是作者資源，誰能占有更多有價值的作者，誰就能贏得更大的市場。而且傳統(tǒng)出版業(yè)最大的弱點(diǎn)是，他們其實(shí)是個「風(fēng)投」行業(yè)。因?yàn)楹灱s一個作者后，他的市場表現(xiàn)是未知的。

而得到APP上鏈接了大量的高水平的創(chuàng)造者，占據(jù)了大量的黃金資源。并且他們的作品，首先通過付費(fèi)課程在APP上得到了市場驗(yàn)證，而后再進(jìn)入圖書行業(yè)，風(fēng)險小回報高。

比如《樞紐》這本書，它原本只是施展在得到上開設(shè)付費(fèi)專欄《中國史綱50講》，是對原本付費(fèi)課程內(nèi)容的系統(tǒng)化闡述。但就是這樣一本學(xué)術(shù)書，上市一個月銷量就達(dá)到10萬冊。在這個商業(yè)案例，得到是食物鏈的上游，而廣西師范大學(xué)出版社就是得到的代工廠。

當(dāng)我們考慮競爭時，要從向左右看，改為向前后看。不要只盯著和你齊頭并進(jìn)的對手，而是要看懂和你的生意緊密相關(guān)的合作方。

四、新競爭思維，如何應(yīng)用在你的生意上？

很多人在商業(yè)經(jīng)營上，都喜歡對標(biāo)競品，普通人慣常的思維都是競品做了，我要比他做的更好。

例如，你想在自己家小區(qū)附近開個炸油條的早餐攤。如果按照傳統(tǒng)思維，你可能去研究附近其他幾個早餐攤，研究他們攤位擺在哪個位置、油條口感如何。爭取做出更好吃的油條，占據(jù)更好的位置。

但炸油條這事沒有那么大技術(shù)含量，大家的口味沒有特別大的差距。而且生意好的攤位，一定有其他商販占住了，你應(yīng)該沒有機(jī)會。

我們可以換個思維考慮這件事。

現(xiàn)在能早起買油條吃的大部分都是老年人，而早晨時，老年人最大的聚集地在哪里？順著廣場舞的音樂找就行了。

如果我要開早餐攤，我做的第一件事不是擺攤，而是到跳廣場舞的地界，為大媽們免費(fèi)拍照、免費(fèi)下載更多的廣場舞音樂、免費(fèi)為一些新來的大媽糾正動作、混進(jìn)他們的廣場舞微信群，和大媽們打成一片。

一個月后，和大媽們說：我開了一家早餐攤，你們跳舞跳累了，我可以送油條豆?jié){給你們。如果你們吃的還順口，可以在咱們彩虹舞團(tuán)的微信群里直接點(diǎn)餐。

這就是我說的，不能用相似性去找對手，要用同根性去看競爭。

我們再舉個例子，你認(rèn)為抖音的競品是快手嗎？

看上去他們產(chǎn)品十分相似，他們又很符合我說的「同根性」，他們都在獲取一樣的視頻用戶。但我想說，他們不應(yīng)該再把彼此當(dāng)成最主要的競爭對手。

抖音和快手都是幾億級別的日活，是全民級的應(yīng)用了，彼此之間都很難去動搖各自的地位。他們之間的競爭應(yīng)該從早期的攻城略地，變?yōu)榇蛟旄髯缘淖o(hù)城河。這個時候，我們可以用「相關(guān)性」去搜尋他們目前的競爭者。

我們先看一下，抖音所涉獵的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘裁础Ｄ壳?，抖音平臺滲透的最深、影響力最大的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是音樂。

僅兩年，幾乎所有火爆的流行歌曲，都是發(fā)源于抖音平臺。比如，2020年的野狼disco、芒種、你看起來真好看。抖音對整個音樂行業(yè)的影響力，已經(jīng)超過了QQ音樂、網(wǎng)易云音樂這種音樂播放工具，以及傳統(tǒng)的各大音樂廠牌。

但目前，抖音對音樂產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)更多地停留在「神曲制造機(jī)」上，對很多歌手的意義在于歌曲宣傳。抖音應(yīng)該把焦點(diǎn)更多地落實(shí)在孵化原創(chuàng)音樂人上，徹底激活音樂產(chǎn)業(yè)最上游生產(chǎn)資源，孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。

抖音比不上微信的原因不是日活數(shù)量，而是抖音始終是娛樂，而人們對娛樂都是喜新厭舊的，但微信是人類的剛需。如果抖音能把音樂產(chǎn)業(yè)吃透，成為音樂上的剛需，那么抖音才有了真正的護(hù)城河。

而不管是同根性還是相關(guān)性，我們始終要在一條營銷鏈路上去審視競爭。

所以，新時代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初，就想辦法盡量成為營銷鏈上游的玩家。這就是為什么薇婭、李佳琦、張沫凡可以在短短幾年間發(fā)家，而傳統(tǒng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)卻仍在苦哈哈地掙辛苦錢。

但假如你已經(jīng)是個有規(guī)模的下游玩家，那么要怎么辦呢？

首先，如果上游的注意力資源沒有被完全壟斷，你應(yīng)該嘗試布局上游產(chǎn)業(yè)鏈，盡力擺脫上游玩家對你的流量束縛。

比如，傳統(tǒng)出版商看到了得到APP風(fēng)光之后，也嗅到了危險和商機(jī)，他們也試圖從下游往上游布局。2017年，中信上線了中信書院app，里面有聽書、音/視頻課程、數(shù)字閱讀三類產(chǎn)品。僅一年之后，就為中信帶來了7000萬的營收，300萬的用戶。

其次，并非所有的上游企業(yè)都能侵蝕下游企業(yè)的利益，下游企業(yè)雖然失去了先手，但如果它所霸占的環(huán)節(jié)極難被他人模仿，下游企業(yè)依然有巨大的競爭力。

比如，如果商場和電商平臺推出自己的品牌，最有可能侵害哪些服飾品牌的利益？又對哪些品牌沒有影響？

我認(rèn)為他們最容易侵害優(yōu)衣庫、ZARA、HM這些快時尚服飾品牌的利益，但是對李寧、喬丹、LV這些品牌的傷害很小。因?yàn)閮?yōu)衣庫、ZARA、HM無論從質(zhì)量、設(shè)計還是品牌調(diào)性都更容易被模仿，但你幾乎無法再復(fù)制一個中國李寧。

最后，如果您的企業(yè)已經(jīng)正在被名單外的對手絞殺，那么你怎么辦呢？你需要站在新的維度，主動破壞自己原有的「根性」。

例如，你是一家方便面企業(yè)，現(xiàn)在因?yàn)轲I了嗎這樣的外賣興起，所以你的銷量一直在下滑。

以往人們吃方便面，是因?yàn)榉奖?，而人們不吃方便面的原因是方便面既不健康又不如外賣好吃。于是，很多方便面品牌都在打健康牌，這是完全錯誤的思路，因?yàn)榉奖忝嬖俳】狄矝]有點(diǎn)一碗西貝的張爺爺手工拉面健康，這個定位毫無競爭力可言。

我認(rèn)為方便面品牌要拋棄方便或是健康的定位，而是聚焦在美味上，做「美食控」的方便面定位。

方便面經(jīng)過這么多年的普及，全球有很大一部分方便面的發(fā)燒友，他們是真心喜歡方便面的味道和感覺。電影《喜歡你》里金城武飾演的那個角色，就是一個方便面發(fā)燒友。

總結(jié)一下

我們會被看不到的對手殺的片甲不留，是因?yàn)槲覀兌x競品的方法錯了。不要找相似性，而是去思考同根性和相關(guān)性；不要向左右看，而是應(yīng)該向前后看。盡量去成為營銷鏈路上游的玩家，如果不是，那就讓自己那一環(huán)節(jié)變得不可模仿。

來，嘗試把你的未來對手寫在名單上。

-END-