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在醫(yī)聯(lián)一次疾病管理研究成果通曬會(huì)上，王仕銳示意大家在會(huì)后留下來。他跟大家再次強(qiáng)調(diào)，醫(yī)聯(lián)做的是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，核心是“醫(yī)院”二字，而醫(yī)院要做的就是把病看好，所以醫(yī)聯(lián)會(huì)繼續(xù)在這條路上走下去，“要一條道走到黑”。

醫(yī)聯(lián)內(nèi)部對(duì)身為創(chuàng)始人兼CEO王仕銳持這樣的觀點(diǎn)早已熟知于心。早在四、五年前行業(yè)發(fā)展一片大好之際，王仕銳就表示過醫(yī)聯(lián)要向嚴(yán)肅醫(yī)療挺進(jìn)，要有“坐冷板凳”的思考。彼時(shí)，其他第三方互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)突飛猛進(jìn)，而醫(yī)聯(lián)選擇了“沉下去”，打算走一條需要投入更多精力和耐心的“嚴(yán)肅醫(yī)療”路徑。

在快節(jié)奏的資本世界和慢火候的醫(yī)療世界尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，壓力是不可避免的。在醫(yī)學(xué)院本碩博連讀八年，曾赴哈佛大學(xué)做過研究學(xué)者的王仕銳，顯然知曉醫(yī)療事業(yè)需要長(zhǎng)期耕耘的道理。他在那次會(huì)上提到——

“如果互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)不做看病的事，是從根本上缺乏效率和價(jià)值的，也會(huì)很快被時(shí)代所拋棄。我們要替整個(gè)行業(yè)做開拓，靜下心來，真正扎根到每一個(gè)病種中去。不管外界怎么評(píng)價(jià)、市場(chǎng)怎么變化，我們要把所有的資源和精力，全部投入到如何讓全人類健康壽命提升中去。這個(gè)過程哪怕很難，但沒關(guān)系，關(guān)鍵是要看做的事情有沒有意義、有沒有未來。”

2022年，已經(jīng)是醫(yī)聯(lián)發(fā)展的第8個(gè)年頭。過往8年里，有過高峰、也有過低潮，正是這些起起伏伏讓醫(yī)聯(lián)開始明白，自己想要的到底是什么。在業(yè)務(wù)更為聚焦的今天，這個(gè)開始長(zhǎng)大的“孩子”變得更為沉穩(wěn)、更具耐心，更為堅(jiān)定自己的意志并執(zhí)行下去。

夢(mèng)開始的地方

或許也是因?yàn)檫@樣一份沉甸甸的學(xué)歷證書，讓王仕銳更早地意識(shí)到了大多數(shù)中國(guó)醫(yī)生面臨的困境。沒有按照既定的軌跡成為一名口腔科的醫(yī)生，他反倒試圖解救更多的“自己”——他曾不止一次地提到過，“中國(guó)醫(yī)生面臨的壓力實(shí)在太大了，每天既要忍受超負(fù)荷的工作，又要為發(fā)paper而心力交瘁”。

那時(shí)，見證了國(guó)外醫(yī)生垂直社區(qū)生態(tài)發(fā)展繁榮的王仕銳，在從美國(guó)飛回國(guó)內(nèi)的飛機(jī)上，做出了自己的BP（商業(yè)計(jì)劃書），在BP上，他寫到，要“以醫(yī)生為切入點(diǎn)，做醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)的樞紐”。而這份BP，不僅成為了“醫(yī)聯(lián)”發(fā)展依靠的雛形，更引導(dǎo)著醫(yī)聯(lián)未來邁出的每一步。

2013年9月，《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》出臺(tái)，提出“凡是法律法規(guī)沒有明令禁入的領(lǐng)域，都要向社會(huì)資本開放，并不斷擴(kuò)大開放領(lǐng)域。”彼時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+一切”風(fēng)頭正盛。醫(yī)療健康領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)+，更是受到一眾資本追捧。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)正日益發(fā)生著新的變化。但是對(duì)于高度依賴公立醫(yī)院體系的醫(yī)生來說，將醫(yī)生簡(jiǎn)單地騰挪到線上并不能解決當(dāng)前醫(yī)療面臨的困境。對(duì)于大眾來說，彼時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，更是一個(gè)新鮮的事物，不被理解更是一種常態(tài)。而這也一度讓醫(yī)聯(lián)在招聘人才時(shí)感到頭疼。

仍在醫(yī)聯(lián)工作的1號(hào)員工小瑜對(duì)此有著切身體會(huì)，2014年入職后，幫助公司招聘員工的她，時(shí)常遇到候選人“爽約”，“公司當(dāng)時(shí)做的事情還是比較新，很多人并不了解，所以起初招人遇到很多挑戰(zhàn)。有的人是直接拒絕，有的是顧慮行業(yè)太新，雖然聊得不錯(cuò)，但最后還是沒有加入醫(yī)聯(lián)。”

即便如此，醫(yī)聯(lián)還是通過某種理想主義的東西吸引到了一批又一批志同道合的“伙伴”加入其中。

如今身為人力行政負(fù)責(zé)人的張?jiān)拢窃?015年入職的。當(dāng)時(shí)，她跟身著T-shirt、短褲、帆布鞋的王仕銳進(jìn)行了面談，對(duì)這個(gè)沒有任何領(lǐng)導(dǎo)架子、又懷揣夢(mèng)想的人，她有著莫名的好感。“為人類健康而奮斗，感覺特別神圣”，為此，她拒絕了另一個(gè)offer，來到了醫(yī)聯(lián)。而曾經(jīng)身在互聯(lián)網(wǎng)大廠的付強(qiáng)，也被王仕銳“因?yàn)閼汛пt(yī)療夢(mèng)想而焦慮”所打動(dòng)，選擇一心投入醫(yī)療行業(yè)發(fā)揮自身的價(jià)值。即便第二天看到以往寫的代碼想要立馬“逃跑”，他也因?yàn)?ldquo;好面子”選擇了留下來，慢慢地對(duì)醫(yī)聯(lián)產(chǎn)生了感情。而這樣的故事還有很多。

實(shí)際上，跟其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一樣，初創(chuàng)的艱辛不可避免。但是很多人因?yàn)閼汛瑯拥膲?mèng)想，幾乎不知疲倦地工作著，一點(diǎn)點(diǎn)打磨出了醫(yī)聯(lián)最初的樣子——醫(yī)生社交平臺(tái)。

有醫(yī)聯(lián)初創(chuàng)時(shí)期的員工回憶到，那時(shí)熬夜加班到兩、三點(diǎn)是常態(tài)。有時(shí)候?qū)嵲诩影嗉拥锰郏蠹揖屯鏁?huì)兒游戲，放松一下，接著繼續(xù)干?？吹结t(yī)生們?cè)谄脚_(tái)上熱烈地討論病例，是當(dāng)時(shí)鼓勵(lì)這些人走下去的重要原因。據(jù)說，當(dāng)時(shí)還有位華西醫(yī)學(xué)博士“丹姐”，主要負(fù)責(zé)專業(yè)醫(yī)學(xué)內(nèi)容的審核，她加班的狠勁甚至讓其他員工直呼受不了，戲稱她為“為愛發(fā)電”。

彼時(shí)，醫(yī)聯(lián)通過線上、線下并重運(yùn)營(yíng)的方式，快速實(shí)現(xiàn)了數(shù)萬名醫(yī)生資源的積累，奠定了自己在醫(yī)生實(shí)名制學(xué)術(shù)社交領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。爾后，更是通過定向邀請(qǐng)全國(guó)一千名三甲醫(yī)院主治以上級(jí)別醫(yī)生加入醫(yī)聯(lián)醫(yī)生社區(qū)、定期分享優(yōu)質(zhì)病例等，實(shí)現(xiàn)了學(xué)術(shù)氛圍的營(yíng)造，并進(jìn)一步擴(kuò)大了自身影響力。

穿過窄門

2016年—2017年間，行業(yè)迎來了一些重大事件。

一方面，受網(wǎng)絡(luò)熱點(diǎn)新聞事件的影響，外界尤其是民眾開始對(duì)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展持審慎的態(tài)度。

另一方面，政策監(jiān)管也趨嚴(yán)——2016年，當(dāng)時(shí)的CFDA（現(xiàn)NMPA）叫停了第三方平臺(tái)藥品網(wǎng)上零售試點(diǎn)。2017年5月，《關(guān)于征求互聯(lián)網(wǎng)診療管理辦法（試行）》（征求意見稿）和《關(guān)于推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)發(fā)展的意見》（征求意見稿）流出，更是提及“未經(jīng)國(guó)務(wù)院衛(wèi)生部門批準(zhǔn)，地方政府不得擅自審批虛擬醫(yī)療機(jī)構(gòu)，本辦法發(fā)布前設(shè)置審批的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、云醫(yī)院、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院等，應(yīng)當(dāng)在本辦法發(fā)布后15日內(nèi)予以撤銷。”

外部市場(chǎng)、政策環(huán)境的變化以及盈利模式的不清晰，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療投資領(lǐng)域讓大多數(shù)投資者選擇了觀望，而這造成了資本寒冬的出現(xiàn)。

也幾乎是在同時(shí)，醫(yī)聯(lián)進(jìn)行著更多的探索，嘗試尋找互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療真正的價(jià)值契合點(diǎn)，往醫(yī)療的深水區(qū)持續(xù)邁進(jìn)。那時(shí)，行業(yè)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，往往重點(diǎn)發(fā)力咨詢與輕問診。對(duì)于醫(yī)聯(lián)來說，這不是他們想要做的。尋求差異化發(fā)展的醫(yī)聯(lián)，試圖找到一種更合理的方式去為患者服務(wù)，向著縱深的、技術(shù)門檻更高、整合難度更大、對(duì)患者結(jié)果負(fù)責(zé)的方向進(jìn)行探索。而最終，他們找到的路徑是，對(duì)患者疾病的全病程管理——通過為患者提供包括醫(yī)療篩查檢測(cè)、診療、康復(fù)在內(nèi)的全病程管理，造福著廣大患者。

事實(shí)上，醫(yī)聯(lián)對(duì)平臺(tái)上積聚的醫(yī)生資源延展醫(yī)療服務(wù)早就有跡可循。在2016年，醫(yī)聯(lián)曾短暫地轉(zhuǎn)型外科手術(shù)飛刀，并在同年10月將醫(yī)生社交平臺(tái)正式升級(jí)為醫(yī)生服務(wù)平臺(tái)。而在行業(yè)探索互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的同時(shí)，醫(yī)聯(lián)也隨之建立起了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的雛形。

2017年3月，隨著銀川互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照發(fā)放，醫(yī)聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院開放平臺(tái)正式上線，提供在線問診、檢驗(yàn)檢查、在線購(gòu)藥等服務(wù)。爾后的2018年4月，醫(yī)聯(lián)更是開設(shè)了首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院科室感染科，并啟動(dòng)了自主研發(fā)的丙肝患者管理體系。同年10月，醫(yī)聯(lián)首位丙肝患者完全治愈出院。

為了更好地發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)慢病管理，2021年年初，醫(yī)聯(lián)進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，將其慢病管理中心升級(jí)為學(xué)科部，這也標(biāo)志著醫(yī)聯(lián)從以往泛化的慢病管理，進(jìn)入到了按病種的全病程管理階段，向著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療深水區(qū)潛探，更好地服務(wù)醫(yī)生、患者。但是這一做法遭到了誤解。外界援引部分所謂內(nèi)部人士信息，將該組織架構(gòu)調(diào)整視為剝離業(yè)務(wù)與裁員。這也讓醫(yī)聯(lián)開始重新審視自身的人才發(fā)展策略。

在內(nèi)部，一方面，醫(yī)聯(lián)繼續(xù)堅(jiān)持尋找懷揣同樣夢(mèng)想、有著相同價(jià)值觀的人才進(jìn)入隊(duì)伍；另一方面，醫(yī)聯(lián)堅(jiān)持對(duì)內(nèi)部人才的塑造和培養(yǎng)。比如陳俊生，是在2014年進(jìn)入醫(yī)聯(lián)的，那時(shí)他還是一個(gè)寫代碼的大三實(shí)習(xí)生。今天，仍舊有不少“碼農(nóng)”調(diào)出陳俊生當(dāng)初寫的代碼查看，直呼“工整”。而如今的他，早已是醫(yī)聯(lián)的副總裁。

或許，身為人力行政負(fù)責(zé)人的張?jiān)聦?duì)此深有體會(huì)。在醫(yī)聯(lián)的7年時(shí)間里，在看了可能數(shù)以萬計(jì)的簡(jiǎn)歷后，她提及，“能夠和公司共進(jìn)退的人都有一個(gè)共同的特質(zhì)——那就是相信公司做的事情，更看重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。” 與公司價(jià)值觀的契合，尤其是保持“純粹”，更被視為一個(gè)核心，“一個(gè)不純粹的人是無法在這家公司做得長(zhǎng)久的，因?yàn)檫@家公司做的事情本身就蠻純粹的。”

慢就是快

雖然歷經(jīng)發(fā)展，但是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)大部分均面臨著盈利模式不清晰的問題，可能多處于虧損狀態(tài)中。疫情的發(fā)生，從某種層面助長(zhǎng)了投資人觀望的心態(tài)。為了給投資人更多信心，更多公司選擇了短期就能看到收益的業(yè)務(wù)發(fā)力，而不是繼續(xù)深入到醫(yī)療服務(wù)的縱深探索中。

當(dāng)其他企業(yè)紛紛涌向“賣藥”生意時(shí)，醫(yī)聯(lián)保持了應(yīng)有的克制?；蛟S這也與醫(yī)聯(lián)很早就提出要做好“坐冷板凳”的準(zhǔn)備有關(guān)——醫(yī)聯(lián)一步步地發(fā)力著學(xué)科建設(shè)，更積極地投身于嚴(yán)肅醫(yī)療，真正嘗試惠及醫(yī)患雙方。

對(duì)于醫(yī)聯(lián)的“慢”，醫(yī)聯(lián)員工們深有體會(huì)。一位擁有10多年醫(yī)療學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)聯(lián)疾病科室主任很有感觸地表示：

“在行業(yè)里，有很多投資人出身的從業(yè)者，王仕銳可能是少數(shù)有著醫(yī)學(xué)背景的從業(yè)者。身份背景造成了對(duì)行業(yè)發(fā)展理解的差異。王仕銳明白，醫(yī)學(xué)事業(yè)，一般至少需要三年起步才能看到結(jié)果。但是對(duì)于這個(gè)行業(yè)的其他從業(yè)者來說，三個(gè)月就已經(jīng)足夠漫長(zhǎng)，可能很難抵抗來自各方的壓力。”

在嚴(yán)肅醫(yī)療發(fā)展的這條路上，醫(yī)聯(lián)做的事情有目共睹。在2018年布局慢病管理后，醫(yī)聯(lián)一直在做橫向的病種覆蓋，縱向的服務(wù)完善與規(guī)范化。圍繞數(shù)字化學(xué)科建設(shè)，在專家指導(dǎo)下，結(jié)合臨床指南和臨床路徑，醫(yī)聯(lián)逐步形成著疾病的線上管理SOP，打造專業(yè)、規(guī)范、有效的互聯(lián)網(wǎng)疾病管理。同時(shí)，醫(yī)聯(lián)也通過組建學(xué)術(shù)委員會(huì)這種方式，與更多業(yè)內(nèi)專家、學(xué)術(shù)帶頭人展開溝通，為探尋線上疾病管理打牢根基。

而這些費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，正是醫(yī)聯(lián)多年探索出的“自身發(fā)展節(jié)奏”，用一種“沉下心”來的慢節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)了在患者疾病管理方面的深入拓展。

對(duì)此，王仕銳的創(chuàng)業(yè)伙伴龍武，用“打持久戰(zhàn)”來形容他和醫(yī)聯(lián)相伴多年的感受。“我和仕銳創(chuàng)業(yè)，說到底，還是想做件有意義的事情，就是能用我們的產(chǎn)品為治病救人這件事多趟出一個(gè)解決方法。所以我們不可能只局限在問診、開藥等某一個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)，而是要覆蓋患者治病的全旅程。但醫(yī)療的事情太龐雜了，缺一不可，所以我們得有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，直到勝利的那一天。”

仍是“屠龍少年”

有一段時(shí)間，需要全盤籌劃醫(yī)聯(lián)發(fā)展的王仕銳總是提到業(yè)務(wù)拓展現(xiàn)狀以及如何實(shí)現(xiàn)虧損縮窄、如何做營(yíng)收增長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)性的問題。對(duì)此，一些看著醫(yī)聯(lián)一路走來的老員工開始產(chǎn)生了不解，覺得“他越來越像個(gè)商人了”。但是，在那次會(huì)上，當(dāng)聽到王仕銳那番堅(jiān)持治病救人初心的強(qiáng)調(diào)之后，很多老員工覺得曾經(jīng)的王仕銳還在。他們口中的“老王”仍舊是那個(gè)“屠龍少年”。

或許，從寫下BP的那刻起，醫(yī)聯(lián)就再也沒有變過。一切都是圍繞BP上的那句“以醫(yī)生為核心，做醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)的樞紐”展開，所做的一切一直是在幫助醫(yī)生更高效地管理患者。