隨著經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的部分，而這其中，績效管理的科學(xué)性與有效性成為決定個人與組織表現(xiàn)最關(guān)鍵的因素之一。傳統(tǒng)的績效管理方法由于不適應(yīng)快速變化的環(huán)境暴露出越來越大的局限性，因此企業(yè)亟待尋找一種全新的工具幫助提升個人與組織的績效表現(xiàn)。OKR，是一套幫助企業(yè)、團(tuán)隊與個人明確發(fā)展目標(biāo)、跟蹤工作進(jìn)展的管理工具。它由英特爾公司發(fā)明，在谷歌等公司發(fā)展成熟，已成為當(dāng)今企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)與績效管理的一種新的嘗試。OKR誕生時間并不長，國內(nèi)企業(yè)接觸的時間更短，因此在實操前有必要對這一方法做深入了解。本文將從OKR的起源開始，介紹這一管理工具的發(fā)展歷史，并將之與績效管理中普遍使用的KPI進(jìn)行比較，回答企業(yè)關(guān)心的適用性、績效評價等問題。本文還將介紹OKR的設(shè)計與執(zhí)行流程，并且通過企業(yè)的應(yīng)用案例帶領(lǐng)讀者從實踐方面了解OKR的實操過程。
一、OKR的起源與發(fā)展
OKR的起源最早可以追溯到德魯克的目標(biāo)管理理論，其核心思想是倡導(dǎo)由命令驅(qū)動式的管理向目標(biāo)驅(qū)動式管理的轉(zhuǎn)變。在這種思想的影響下，1999年，英特爾公司的總裁安迪葛魯夫提出了“高產(chǎn)出管理”的概念，它也成為OKR最初的模型。隨著谷歌投資人約翰杜爾將這種管理理念帶入谷歌，經(jīng)過多年實踐與打磨，OKR逐漸成型，如今OKR已經(jīng)成為許多企業(yè)最重要的目標(biāo)與績效管理工具。
1. 德魯克的“目標(biāo)管理”理論
1954年，彼得德魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他指出，許多管理者致力于成為自己所在領(lǐng)域的專業(yè)人士，但卻忘記了這只是幫助企業(yè)實現(xiàn)終極目標(biāo)的手段。這使得各部門為了擴(kuò)大勢力各自為政，不僅阻礙了跨部門的溝通協(xié)作，還讓組織變得異常松散。
為了解決上述問題，德魯克提出了“目標(biāo)管理”理論。這一理論的核心是，所有工作都應(yīng)該為實現(xiàn)企業(yè)所期望達(dá)到的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。為此，每一個管理者都必須清楚的了解企業(yè)的目標(biāo)是什么，以及自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊能夠為企業(yè)做出怎樣的貢獻(xiàn)。
在實施目標(biāo)管理的時候，德魯克認(rèn)為組織需要做到以下幾點：
（1） 目標(biāo)的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結(jié)果，而不是單方面的意愿；
（2） 用自我管理的方式來評估個人的績效；
（3） 績效評估方式必須與目標(biāo)相關(guān)，且是簡單合理、易于衡量的。
德魯克希望通過“目標(biāo)管理”，讓每個人都能充分發(fā)揮特長，促進(jìn)團(tuán)隊合作，向著共同的愿景努力。這一理論也成為OKR最初的雛型。
2. 英特爾的“高產(chǎn)出管理”理念
曾任英特爾總裁的安迪格魯夫一直對德魯克的理論非常感興趣，他意識到“目標(biāo)管理”能夠為企業(yè)帶來諸多益處，于是在該理論的基礎(chǔ)上形成了“高產(chǎn)出管理”?！案弋a(chǎn)出管理”主要強(qiáng)調(diào)以下方面：
（1） “聚焦”于少數(shù)幾個最重要的目標(biāo)。格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，他認(rèn)為，在投入相同的情況下，有較高產(chǎn)出的管理活動就擁有較高的杠桿率，管理者必須把精力放在有最高的杠桿率的活動上；
（2） 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是自上而下和自下而上的雙向互動過程。與德魯克的主張相同，格魯夫認(rèn)為鼓勵員工積極參與比強(qiáng)制委派任務(wù)更能激發(fā)工作動機(jī)，因此他十分注重培養(yǎng)員工的自我管理能力；
（3） 提高目標(biāo)設(shè)定的頻率。以季度甚至月度為周期，在一年內(nèi)多次設(shè)定目標(biāo)，有利于企業(yè)更加快速的響應(yīng)外部的變化。
（4） 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性。通過高水平的目標(biāo)，激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神，牽引員工對目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注。
3. 谷歌的OKR模型
格魯夫不僅是一位杰出的企業(yè)家，他還十分注重培養(yǎng)人才。約翰杜爾在英特爾工作時接受過格魯夫的管理培訓(xùn)并深受啟發(fā)，因此當(dāng)他加入谷歌時，便將這套管理理念推薦給了谷歌的兩位創(chuàng)始人：拉里佩奇和謝爾蓋布林，并獲得了兩人極大的支持。此后，這套管理理念在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。在這個模型中，谷歌將OKR劃分為4個層級，由上至下依次是：
公司層級OKR：它闡述的是企業(yè)的核心和預(yù)期；
部門層級OKR：它描述的是各個業(yè)務(wù)單元的預(yù)期；
團(tuán)隊層級OKR：它描述的是團(tuán)隊的目標(biāo)和預(yù)期；
個人層級OKR：它是員工的工作目標(biāo)和預(yù)期達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果。
每一層級的OKR都是在上一個層級的基礎(chǔ)上形成的，最終所有的OKR都與企業(yè)戰(zhàn)略和總體目標(biāo)對齊，有效的保證了組織內(nèi)部的所有成員都聚焦在一致的方向上。
2013年，谷歌風(fēng)投的合作伙伴瑞克克勞公開了一個關(guān)于OKR的培訓(xùn)視頻，引起了眾多企業(yè)的注意。此后，OKR逐漸在硅谷盛行起來，并迅速推廣至世界各地。如今，已有數(shù)以千計的企業(yè)使用OKR對組織與個人績效進(jìn)行管理。
二、KPI與OKR的關(guān)系
在績效管理過程中，KPI當(dāng)屬被應(yīng)用的最為普遍的工具之一，它已經(jīng)成為許多企業(yè)最重要的管理手段。然而，隨著OKR的興起和推廣，績效管理被賦予了新的思路，在谷歌和西爾斯這樣的企業(yè)中，OKR已經(jīng)逐漸取代了KPI。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)使得大家不禁思考，OKR與KPI到底有什么區(qū)別？想要回答這個問題，首先應(yīng)該了解KPI和OKR是什么。
KPI(Key Performance Indicators)，中文翻譯為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，它指的是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。孫波博士認(rèn)為，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反映了企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營重點，通過關(guān)鍵指標(biāo)的牽引，強(qiáng)化組織在關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為和經(jīng)營重點上。
OKR（Objectives and Key Results），中文翻譯為“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”。在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進(jìn)”。OKR的核心是幫助企業(yè)找到對其發(fā)展最關(guān)鍵的方向，并且保持專注，通過集中優(yōu)勢資源，在最重要的地方取得突破。從名稱上看，OKR由兩部分組成，目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）：
目標(biāo)，是對企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題。
關(guān)鍵結(jié)果，是衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫崿F(xiàn)了目標(biāo)”的問題。
從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關(guān)注的都是企業(yè)的關(guān)鍵績效目標(biāo)，都強(qiáng)調(diào)通過對關(guān)鍵績效目標(biāo)的聚焦，引導(dǎo)組織成員做出高效的績效行為，最終實現(xiàn)期望的績效結(jié)果。但是兩者又具有本質(zhì)的差別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 設(shè)計的立足點不同
KPI具有非常明確的指標(biāo)，它所追求的就是高效的完成這些指標(biāo)。KPI是一個評價工作效果的工具，它用定量的指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。評價對象對既定目標(biāo)的完成程度至關(guān)重要，因為它決定了企業(yè)戰(zhàn)略能夠起到多大的效果。正是因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標(biāo)時，它關(guān)注的是有能力做到同時又必須做到的目標(biāo)，通過它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報。
OKR的目標(biāo)是相對模糊的，它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。OKR強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)對自身業(yè)務(wù)、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業(yè)在競爭中制勝的方向，并持續(xù)聚焦在這個方向上，尋求突破，因此OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。相比于KPI關(guān)注有能力完成的指標(biāo)，衡量OKR設(shè)計得是否理想的一條重要標(biāo)準(zhǔn)，就是目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性和超越性。Niven與Lamorte認(rèn)為，極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)意味著必須付出極大的努力，擺脫慣性思維，嘗試多種實現(xiàn)目標(biāo)的解決方法，這不僅有利于對目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注，而且能夠引導(dǎo)高績效行為。如果組織中的每個成員都為“看似不可能完成”的目標(biāo)而努力，即使最終目標(biāo)未能實現(xiàn)，得到的結(jié)果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于實現(xiàn)一個常規(guī)的目標(biāo)。
由此可知，KPI與OKR在設(shè)計的立足點上存在本質(zhì)的差別。KPI側(cè)重于完成明確的目標(biāo)，而不是超越目標(biāo)。OKR致力于指引前進(jìn)的方向，并且取得突破性的進(jìn)展。由于目標(biāo)本身設(shè)置的極為難以實現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個超出預(yù)期的結(jié)果。
2. 設(shè)計過程存在差異
KPI與OKR在設(shè)計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設(shè)計通常是自上而下委派式的，而OKR則更加注重上下左右的多維互動。
常用的KPI開發(fā)方法主要有“平衡計分卡”和“關(guān)鍵成功因素法”兩種。無論采用哪種方法，它們開發(fā)KPI的過程都是對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行自上而下的定義。這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對于個體能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)主動做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)的并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動性往往是比較差的。
與此相比，OKR的設(shè)計則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標(biāo)管理”到格魯夫的“高產(chǎn)出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強(qiáng)調(diào)“方向的一致性”、“員工的主動性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設(shè)計過程中的三種溝通模式。
“方向的一致性”，指的是企業(yè)及其內(nèi)部的團(tuán)隊乃至每個個體都應(yīng)該朝著相同的方向努力，避免內(nèi)耗。這就要求企業(yè)首先明確對自身發(fā)展最重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)，團(tuán)隊或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定各自的團(tuán)隊或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。從這個角度講，“方向的一致性”要求OKR必須自上而下制定，先有企業(yè)戰(zhàn)略，后有團(tuán)隊和個人目標(biāo)；
“員工的主動性”指的是員工應(yīng)該積極參與目標(biāo)的設(shè)定并且對執(zhí)行過程進(jìn)行自我管理。OKR不應(yīng)該由上級以委派任務(wù)的形式分配，而是由評價對象根據(jù)自身價值和能夠為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)主動制定，它反映了組織內(nèi)每個個體對企業(yè)的責(zé)任感和對自身工作的期望值。因此，“員工的主動性”使OKR充分體現(xiàn)了評價對象的個人意愿，將單獨個體的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)了由下至上的互動；
“跨部門協(xié)作”。有效的團(tuán)隊合作需要合作各方在目標(biāo)、職責(zé)和工作方法等方面達(dá)成共識。OKR的設(shè)計過程要求各團(tuán)隊的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊的認(rèn)可，因此，團(tuán)隊間的橫向溝通是必不可少的。
3. 驅(qū)動機(jī)制的差異
從驅(qū)動機(jī)制的角度來講，KPI主要通過外在物質(zhì)因素的激勵引導(dǎo)員工的績效行為，而OKR更強(qiáng)調(diào)利用員工的自我價值驅(qū)動實現(xiàn)績效目標(biāo)，因此，兩者在行為的動機(jī)上是存在差別的。
KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，這是由它開發(fā)過程的特點決定的。KPI的設(shè)計以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致員工常常處于被動接受的狀態(tài)。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來調(diào)動員工的主觀能動性是比較常見的做法。通常情況下，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎金分配等物質(zhì)因素來引導(dǎo)員工的高績效行為，而員工通過KPI指標(biāo)的達(dá)成獲得更高的物質(zhì)回報。這也就解釋了為什么很多情況下KPI的考核結(jié)果是與薪酬激勵體系相掛鉤的。但是這種做法的局限性也比較明顯。首先，物質(zhì)激勵會增加企業(yè)的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質(zhì)激勵的水平；其次，激勵水平也并不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至?xí)矸醋饔?，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關(guān)鍵的。也正是因為這些局限性的突顯，使得許多企業(yè)開始尋求更加多元化的激勵方式，力圖挖掘更深層次的員工內(nèi)在動機(jī)來實現(xiàn)個人績效表現(xiàn)的持續(xù)性改善。
而OKR在這一方面顯得更具主動性。它主要依靠激發(fā)員工自覺自愿的積極行為來達(dá)到提升績效表現(xiàn)的目的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因主要有兩點。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。心理學(xué)認(rèn)為，人們更愿意主動與自己參與其中的活動建立聯(lián)系，投入更多的關(guān)注。正如上文所述，OKR注重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設(shè)計工作進(jìn)行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標(biāo)與關(guān)鍵成果都承載著個人的努力與心血，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程。因此，對于有更高追求的員工來講，OKR能更加有效的激發(fā)他們自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力。
三、OKR的適用性
雖然OKR已在世界范圍內(nèi)推廣，也有不少成功案例，但使用OKR的群體主要是互聯(lián)網(wǎng)公司。這一現(xiàn)象主要是由互聯(lián)網(wǎng)公司所面臨的外部環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容和管理模式?jīng)Q定的。
首先，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致外部環(huán)境變化極其迅速，以至于企業(yè)根本無法看清發(fā)展目標(biāo)的方向。即使確定了目標(biāo)，也會因為外部的不斷變化而不得不頻繁調(diào)整。彭劍鋒教授認(rèn)為，處在這種戰(zhàn)略探索階段的企業(yè)，資源的分配主要是基于不確定性、特殊需求或是項目的發(fā)展程度而定的，因此必須通過迭代、跟蹤目標(biāo)來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。KPI是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具，因此只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位足夠清晰時，KPI才能發(fā)揮它的最大效用，這也就解釋了為什么KPI在產(chǎn)業(yè)成熟、競爭環(huán)境穩(wěn)定、戰(zhàn)略目標(biāo)相對明確的企業(yè)中仍然是一種有效的績效管理工具。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常無法滿足上述條件，因此必須尋找一種全新的管理模式，OKR在這方面就具有非常明顯的優(yōu)勢。它不要求企業(yè)必須設(shè)定非常明確的目標(biāo)，只要認(rèn)清在外部市場取得成功的方向，OKR就可以通過對目標(biāo)的跟蹤和迭代發(fā)揮作用。其次，OKR的迭代周期相對較短，通常一個季度就會更迭一次，非常有利于企業(yè)針對外部變化迅速作出反應(yīng)和調(diào)整，相比之下，KPI在反應(yīng)速度和調(diào)整難度上都要比OKR遜色一籌。
第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是知識型人才聚集的地方。越是優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司就越是匯集了大量高水平的知識型人才。這類員工往往受到過良好的教育，具備優(yōu)秀的個人素質(zhì)，在需求上相比簡單的物質(zhì)激勵，他們更加重視自我價值的實現(xiàn)。同時，這類員工對行業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)測和對客戶需求的敏感性往往是組織績效提升的突破口，因此他們的個人績效表現(xiàn)對于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。德魯克認(rèn)為，要想提升知識型員工的生產(chǎn)力，就必須賦予他們自主權(quán)，讓他們自己管理自己，這也正是OKR一直倡導(dǎo)的。OKR主張員工的參與和自我管理，因此在設(shè)計目標(biāo)與關(guān)鍵成果的過程中，員工的個人意愿起著關(guān)鍵的作用，只有員工認(rèn)可并且真正想做的工作才會轉(zhuǎn)化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務(wù)，員工對工作內(nèi)容的自主權(quán)和控制權(quán)相對較弱，這極易導(dǎo)致知識型人才積極性的減弱。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工只著眼于KPI要求的工作內(nèi)容，對不納入考核但對企業(yè)發(fā)展同等重要的工作卻不聞不問，這無形中削弱了組織發(fā)展的潛力，導(dǎo)致企業(yè)錯失發(fā)展機(jī)遇。因此，與KPI相比，OKR對于知識型人才是一種比較理想的管理模式。
第三，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競爭使得企業(yè)必須不斷引導(dǎo)新產(chǎn)品與新技術(shù)的發(fā)育，因此創(chuàng)新是這類企業(yè)制勝的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工有相當(dāng)一部分從事的是創(chuàng)造性工作，這類工作比較靈活，內(nèi)容抽象，也沒有相對固定的流程，因此比較難于進(jìn)行工作分解。這就為KPI的設(shè)定帶來了極大的困難。同時，明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)容易限制員工的想象力，不利于激發(fā)靈感。而OKR只在方向上為員工提供指引，具體操作過程由員工自我管理，員工可以根據(jù)自身情況決定工作內(nèi)容和工作方式，為創(chuàng)造性和想象力提供了更大的自由發(fā)揮的空間。
第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)常采用項目制的方式進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和產(chǎn)品研發(fā)，這種管理模式與德魯克的目標(biāo)管理有相似之處，它們都是利用資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)組織期望達(dá)到的目標(biāo)?？绮块T協(xié)作就是資源優(yōu)化配置的結(jié)果之一。一個項目團(tuán)隊經(jīng)常由來自多個部門的員工組成，成員之間的溝通協(xié)作在一定程度上決定了團(tuán)隊的績效表現(xiàn)。OKR是個十分看重協(xié)作與溝通的工具，成員在設(shè)計目標(biāo)與關(guān)鍵成果時不僅要向企業(yè)的整體績效目標(biāo)看齊，還必須與協(xié)作團(tuán)隊形成橫向互動，明確各自承擔(dān)的責(zé)任，對對方的OKR達(dá)成共識，并且形成合作聯(lián)盟，確保對方在必要的時候提供幫助。因此OKR為項目團(tuán)隊的高效合作提供了保障，讓項目制這種靈活的管理模式得以順利運行。
由此可見，OKR為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一系列問題提供了一條可行的解決途徑，是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對于那些處于快速變化環(huán)境中，需要通過不斷創(chuàng)新和跨部門的有效協(xié)作來實現(xiàn)組織和個人績效提升的企業(yè)，都可以將OKR視為一種可采納的工具。綜上，OKR主要適用于：（1）需要靈活應(yīng)對市場不確定性的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；（2）需要建立跨部門協(xié)作的執(zhí)行能力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)；和（3）需要提高團(tuán)隊協(xié)作的知識服務(wù)型企業(yè)。
當(dāng)然，OKR的興起并不意味著KPI完全失去了用武之地，對于大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)，KPI依然是行之有效的。選擇哪種方法來管理績效，需要對行業(yè)的環(huán)境、組織的結(jié)構(gòu)、人員的特征等各方面進(jìn)行綜合考慮，只有適合企業(yè)的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法將會為管理帶來混亂，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
四、OKR是否是績效評價工具
大多數(shù)關(guān)于OKR的研究都在強(qiáng)調(diào)，OKR是一個管理和跟蹤目標(biāo)的工具。這使得許多企業(yè)在實踐的過程中產(chǎn)生了疑問，OKR是否是績效評價工具？OKR的完成情況是否是評價績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)？使用OKR的企業(yè)如何進(jìn)行績效評價？
1. OKR是否是績效評價工具？
從在績效管理系統(tǒng)中扮演的角色來看，OKR的功能覆蓋范圍遠(yuǎn)大于一般意義上的績效評價工具。完整的績效管理是由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評價和績效反饋五部分構(gòu)成的閉循環(huán)過程。
績效計劃指的是評估者與被評估者雙方對員工應(yīng)實現(xiàn)的工作績效的溝通過程；
績效輔導(dǎo)指的是管理者對員工在工作進(jìn)展、潛在問題、解決方案等方面進(jìn)行的溝通輔導(dǎo)過程；
績效診斷指的是分析引起績效問題的原因，通過溝通幫助員工提升績效表現(xiàn)的過程；
績效評估指的是通過系統(tǒng)的方法對員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行測量的活動；
績效反饋指的是員工與管理者共同回顧和討論績效完成情況，并制定績效改善計劃的過程。
從這五個環(huán)節(jié)中不難發(fā)現(xiàn)，績效評價只是績效管理過程中的功能之一，而OKR的功能幾乎貫穿了整個績效管理的過程。從計劃階段開始，OKR通過團(tuán)隊之間、上下級之間的充分溝通，將個人目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)與企業(yè)整體績效目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，形成了一套上下左右互動的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果體系；在執(zhí)行過程中，OKR通過每周例會、中期檢查等形式讓員工與管理者對工作進(jìn)展情況進(jìn)行追蹤，對阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的潛在問題和解決策略進(jìn)行討論，以幫助員工始終聚焦在對組織和個人績效最重要最核心的工作上；在評估反饋階段，OKR利用自評工具讓員工對自我表現(xiàn)進(jìn)行評價，并且在季度回顧面談中讓員工與管理者對一個季度內(nèi)的活動進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，為下一季度的績效活動制定計劃。因此，相比于績效評估工具，OKR更應(yīng)該是一個績效管理的工具。
從績效形成過程的角度來講，OKR與績效評估工具的關(guān)注點也存在著差異。無論是對個體、團(tuán)隊還是組織，績效形成的過程都包括投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出三部分。
投入指的是個人的知識、技能、素質(zhì)／團(tuán)隊的知識、技能、素質(zhì)／組織的人力資源、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)資源；
轉(zhuǎn)換指的是個人在完成績效過程中的方式方法／團(tuán)隊在完成績效時表現(xiàn)的團(tuán)隊協(xié)作／組織的文化、價值觀、信念、態(tài)度和行為；
產(chǎn)出指的是個人的工作數(shù)量和質(zhì)量／團(tuán)隊的生產(chǎn)率／組織的經(jīng)營結(jié)果。
績效評價主要針對產(chǎn)出階段，是對績效結(jié)果的評價。此外，由于績效評價關(guān)注的是過去的、已經(jīng)發(fā)生的行為，因此它具有滯后性。通常情況下，目標(biāo)是幾個月甚至一年以前就設(shè)定好的，因此當(dāng)員工與上級在績效評價環(huán)節(jié)一起討論這些目標(biāo)時，它們很可能已經(jīng)過時，甚至與當(dāng)下的環(huán)境背道而馳。即使目標(biāo)依然有效，但行為及其相應(yīng)的積極或消極影響已經(jīng)發(fā)生，此時再去分析問題產(chǎn)生的原因、對負(fù)面影響進(jìn)行干預(yù)顯得有些為時過晚。
OKR主要針對績效的轉(zhuǎn)換階段，著眼于績效實現(xiàn)的過程，因此對產(chǎn)出的結(jié)果具有指導(dǎo)作用。OKR的執(zhí)行者定期對關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進(jìn)行追蹤、從上級、同伴等多個渠道獲取工作反饋，挖掘阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的潛在問題，并尋找解決問題的策略，通過對績效行為的不斷糾偏，確保在產(chǎn)出階段能夠取得期望中的績效表現(xiàn)。
由此可知，簡單的將OKR等同于績效評價工具是不可取的。
2. OKR完成情況是否是評價績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)？
那么是否能夠把OKR的完成情況完全等同于績效表現(xiàn)結(jié)果來評價呢？本文認(rèn)為，將關(guān)鍵結(jié)果的完成情況當(dāng)作績效評價的唯一來源是有局限性的，績效應(yīng)該從多個維度進(jìn)行考量。
首先，OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個人能力的極限，設(shè)置看似無法完成的高水平的目標(biāo)，通過自我價值驅(qū)動朝著實現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。這一特點決定了OKR的目標(biāo)通常難度極大，實踐起來非常困難。沒有實現(xiàn)一個難度很高的目標(biāo)不一定代表沒有取得關(guān)鍵的工作成果，而實現(xiàn)一個不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)也不意味著能力就此得到了提升。如果將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績效評價結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。所以關(guān)鍵結(jié)果的完成情況顯然不適合當(dāng)作評價績效好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該充分考慮工作的難度以及完成過程中個人能力的提升情況。
此外，績效評價還應(yīng)該考慮到周邊績效。Borman與Motowidlo研究發(fā)現(xiàn)，工作績效應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：任務(wù)績效和周邊績效。他們認(rèn)為，任務(wù)績效指員工通過直接的生產(chǎn)勞動或服務(wù)活動對組織所作的貢獻(xiàn)，與個人能力和工作完成情況等因素相關(guān)；周邊績效則是存在于崗位職責(zé)和組織正式獎懲系統(tǒng)之外的一種人際和意志行為，表現(xiàn)為相互協(xié)作、對工作抱有熱情、具有責(zé)任感等一切有利于組織的行為。上文所述的關(guān)鍵結(jié)果完成情況和個人能力提升屬于任務(wù)績效的一部分，而OKR更重要的意義是激發(fā)員工的工作熱情、團(tuán)隊合作意識和對組織的責(zé)任感，讓組織的每一位成員為企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)力量，這些行為雖然很難被量化，但卻是保證組織順利運轉(zhuǎn)和長足發(fā)展的關(guān)鍵因素，也應(yīng)當(dāng)成為績效評價的一部分。
因此，績效評價不應(yīng)該只看OKR的完成度，還應(yīng)該綜合考慮能力提升、團(tuán)隊協(xié)作，甚至周邊績效等各方面因素。OKR結(jié)果可以影響績效評價，但不應(yīng)該是決定性因素。
3. 使用OKR的企業(yè)如何實施績效評估？
既然OKR不適合當(dāng)作績效評價的工具，其結(jié)果也只是諸多績效因素之一，那么績效評價功能應(yīng)該如何實現(xiàn)呢？很多使用OKR的企業(yè)會借用外部工具來完成對績效的評價工作，最常見的一種工具方法就是同伴評審（Peer Review）。同伴評審一般會邀請評價對象的上下級、項目合作伙伴、或者其他有合作關(guān)系的團(tuán)隊的同事對評價對象在一個績效周期中的工作表現(xiàn)、成果貢獻(xiàn)、能力價值等方面進(jìn)行綜合評估與反饋。這有些類似于國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行績效評價時較常使用的360度評估反饋，由評價對象自己和其上級、下屬、同事甚至顧客從多個角度對評價對象進(jìn)行打分。
在實際操作中，企業(yè)可以借鑒谷歌的績效管理模式。谷歌的目標(biāo)與績效管理體系包括兩個部分：每季度的OKR和每半年一次的績效評價。OKR用于日常的目標(biāo)管理，績效評價則與激勵體系相連。當(dāng)谷歌進(jìn)入績效評價環(huán)節(jié)時，通常按照以下步驟來實施：
第一步，員工自評。員工填寫一個績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容與成果、承擔(dān)的角色、能力提升情況、待改進(jìn)事項等；
第二步，同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊的同事對工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項等方面提出反饋建議；
第三步，上級打分。員工的上級根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評與同伴評審意見以及客觀環(huán)境等因素為員工的績效打分；
第四步，績效校準(zhǔn)。參與初評打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會，向彼此闡明自己的打分理由，確保公正性；
第五步，績效面談。經(jīng)理將績效評價結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績效表現(xiàn)。
OKR與同伴評審或360度評估反饋等類似方法相結(jié)合的模式覆蓋了績效管理體系中的所有模塊，OKR負(fù)責(zé)目標(biāo)的制定以及執(zhí)行過程中的溝通、輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)；同伴評審（或360度評估反饋等工具）對員工表現(xiàn)出的任務(wù)績效與周邊績效進(jìn)行評價和反饋。因此，這種具備完整績效管理功能的模式將有可能取代KPI成為企業(yè)中的一種新的績效管理方法。
五、OKR的設(shè)計流程
1. OKR的特征
在實踐過程中，許多企業(yè)往往糾結(jié)于如何寫出高質(zhì)量的OKR，歸其原因，大多在于企業(yè)并不清楚“好的OKR是什么樣”，因此應(yīng)該首先明確一個高質(zhì)量的OKR具備什么樣的特征。Niven與Lamorte認(rèn)為，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該具備以下幾個特征：
（1）目標(biāo)
是描述性的。
具有挑戰(zhàn)性。
具備現(xiàn)實性。
目標(biāo)指向的結(jié)果是可控的。
具有商業(yè)價值。
（2）關(guān)鍵結(jié)果
可量化。
有野心的。
應(yīng)該具體化。
易于跟蹤進(jìn)展。
設(shè)計者擁有自主權(quán)。
2. OKR的設(shè)計步驟
Niven與Lamorte認(rèn)為，OKR的設(shè)計過程主要由以下五步構(gòu)成：
第一步，起草。召集團(tuán)隊成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，起草OKR；
第二步，提煉。匯總起草的OKR，在頭腦風(fēng)暴小組中進(jìn)行集體討論，初步確定最終將使用的季度OKR；
第三步，校準(zhǔn)。這是為了確保設(shè)計的OKR與企業(yè)戰(zhàn)略和整體績效目標(biāo)相一致。對于團(tuán)隊層級OKR，各團(tuán)隊負(fù)責(zé)人將本團(tuán)隊的OKR與其他相關(guān)團(tuán)隊進(jìn)行共同討論，聽取意見，達(dá)成共識；對于個人層級OKR，由上級根據(jù)團(tuán)隊和公司目標(biāo)對個人OKR提出修改建議；
第四步，定稿。根據(jù)討論結(jié)果修改OKR，并獲得上級批準(zhǔn)，形成最終定稿；
最后一步，發(fā)表。OKR具有透明管理的特點，因此每個個體、團(tuán)隊和公司的OKR都要向所有人公開。
3. 評分規(guī)則的建立
為了能夠跟蹤OKR的執(zhí)行過程，每一位使用者在季度末需要對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行打分。谷歌建立了一套簡單的打分規(guī)則，將評分范圍控制在0至1分，評分分為4個檔級，分別是：
1.0分:百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實現(xiàn)的成果；
0.7分:雖然沒有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；
0.3分:沒有完成目標(biāo)，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果；
0.0分:沒有完成目標(biāo)，也沒有取得任何成果。
谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標(biāo)設(shè)置的過于簡單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標(biāo)設(shè)置的過高，或者目標(biāo)定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結(jié)果。
谷歌的這套打分方案主要用于季度末的總結(jié)，但有多年OKR培訓(xùn)經(jīng)驗的Niven與Lamorte建議企業(yè)在完成OKR的設(shè)計工作后，立即為關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行預(yù)打分。這樣做的好處是，讓執(zhí)行者提前預(yù)演關(guān)鍵結(jié)果的打分過程，同時建立更加具體的打分規(guī)則。例如，如果關(guān)鍵結(jié)果是“在7月31日前通過擴(kuò)展NOVO試點，將現(xiàn)場管理的空白率從11%降至6%”，則實施者可以建立如下規(guī)則：
1.0分：現(xiàn)場管理空白率降至6%；
0.7分：現(xiàn)場管理空白率降至8%；
0.5分：現(xiàn)場管理空白率降至9.5%；
0.3分：現(xiàn)場管理空白率降至10%；
0.0分：現(xiàn)場管理空白率無變化。
4. OKR設(shè)計中值得注意的問題
首先，應(yīng)當(dāng)堅持“少而精”的原則。OKR的核心是“在關(guān)鍵的領(lǐng)域保持專注”，因此在設(shè)計時要首先明確哪些工作才是最重要的，針對它們設(shè)計OKR，避免面面俱到。通常情況下，合理的OKR數(shù)量應(yīng)該控制在每個季度2-5個目標(biāo)，每個目標(biāo)對應(yīng)2-4個關(guān)鍵結(jié)果。
其次，應(yīng)當(dāng)保證OKR的一致性。無論是哪個層級的OKR，都應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)，因此確保所有OKR在方向上的一致性是十分關(guān)鍵的。這就要求每個團(tuán)隊或個人必須理解公司層級OKR的意義，并且明確各自的使命和存在的價值，不斷思考“我或我的團(tuán)隊能夠?qū)镜哪男㎡KR產(chǎn)生影響？如何影響？”。
第三，應(yīng)當(dāng)保證一定數(shù)量的OKR是自下而上制定的。OKR能夠激發(fā)員工的工作熱情是因為員工能夠自主的選擇最適合自己的工作，因此應(yīng)當(dāng)保證自下而上設(shè)計的OKR的比例占總數(shù)的一半以上。當(dāng)需要員工接受來自上級的OKR時，應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通，使雙方都達(dá)成一致。
第四，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)當(dāng)用簡明易懂的語言描述。由于OKR向所有組織成員公開，而每一位成員都來自特定的領(lǐng)域，不可能了解企業(yè)所有模塊的工作內(nèi)容，因此設(shè)計時應(yīng)當(dāng)充分考慮到這一因素，盡量讓所有人能夠輕松了解OKR傳達(dá)的信息，避免過多的使用專業(yè)術(shù)語。
六、OKR的執(zhí)行流程
1. OKR的執(zhí)行流程
如果企業(yè)是首次使用OKR，那么應(yīng)該在正式進(jìn)行OKR的設(shè)計與執(zhí)行前做一些必要的準(zhǔn)備，幫助后續(xù)工作的順利開展。Niven與Lamorte建議企業(yè)從以下三點進(jìn)行OKR的準(zhǔn)備工作：
思考“企業(yè)為什么要使用OKR”。對這一問題的思考將決定OKR是否能夠取得期望的成效。管理者必須發(fā)掘企業(yè)的深層動機(jī)，列出正在面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略，慎重思考OKR是否真的必要；
獲得高管的支持。高管對待OKR的態(tài)度和支持程度將會直接影響整個組織對OKR的接受程度。如果高管表示出極大的支持，并身體力行的參與其中，那么員工也將更容易接受和參與；
決定在哪個層級實施OKR。OKR分成三個層級：公司層級、團(tuán)隊層級和個人層級。越向下，實施對象范圍越廣，操作的難度就越大，因此企業(yè)必須根據(jù)需求事先決定在哪一個層級面對哪一類人實施OKR。通常情況下，首次引入OKR的企業(yè)會選擇在范圍較小的公司層級進(jìn)行試驗。
在完成了準(zhǔn)備階段的思考以后，企業(yè)就可以進(jìn)入正式的流程當(dāng)中了。一個完整的實施流程包括以下六步：
第一步，針對實施對象進(jìn)行OKR培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的除了介紹OKR的相關(guān)基本概念，更重要的是向組織成員闡明企業(yè)為什么要使用OKR，讓大家從正確的角度期待OKR可能帶來的改進(jìn)。
第二步，明確企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，設(shè)計并展示公司層級OKR。這一步非常關(guān)鍵，因為所有層級的OKR都必須與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相一致，因此高管團(tuán)隊必須首先將企業(yè)的戰(zhàn)略及核心梳理清楚，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)在未來一個季度內(nèi)將要實現(xiàn)的OKR，并向全體員工展示。
第三步，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和季度目標(biāo)設(shè)計團(tuán)隊層級OKR。
第四步，設(shè)計個人層級OKR，并與上級溝通，確保個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)始終保持一致。
第五步，監(jiān)督檢查OKR的執(zhí)行過程。當(dāng)OKR進(jìn)入正式的實施階段后，應(yīng)當(dāng)定期召開檢查會議，對OKR的實施過程進(jìn)行審視和調(diào)整。監(jiān)督檢查的頻率視企業(yè)的需求而定，有的企業(yè)在季度過半時進(jìn)行中期檢查，而有些組織龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則要求實施者每月甚至每周都匯報OKR的執(zhí)行情況。
第六步，總結(jié)匯報季度OKR成果。季度末期是OKR的總結(jié)回顧階段。首先，OKR的實施者根據(jù)評分規(guī)則對每一條關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進(jìn)行自評打分。然后進(jìn)入這一階段最重要的環(huán)節(jié)，季度回顧會議。每個團(tuán)隊和個人都需要將OKR成果、自評得分、評分標(biāo)準(zhǔn)、打分理由進(jìn)行闡釋，這樣做的好處是，不僅僅能夠?qū)KR成果進(jìn)行總結(jié)，而且提供了一個交流與學(xué)習(xí)的平臺，讓團(tuán)隊與個人在這個過程中獲得能力的提升。
2. OKR執(zhí)行過程中的注意事項
在執(zhí)行OKR的過程中有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，上一個季度沒有完成的OKR不知道應(yīng)不應(yīng)該在下一個季度繼續(xù)沿用。這主要取決于企業(yè)在新季度所處的環(huán)境和需要聚焦的重點。當(dāng)整體績效目標(biāo)發(fā)生改變時，團(tuán)隊與個人的OKR也應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整。但是對于大部分企業(yè)來說，整體目標(biāo)通常相對穩(wěn)定，這時如果出現(xiàn)無法在一個季度內(nèi)完成但對戰(zhàn)略至關(guān)重要的目標(biāo)，可以將其沿用到下個季度中。不過，由于實現(xiàn)目標(biāo)所產(chǎn)生的行為很可能發(fā)生變化，因此需要對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行重新定義。
另一種情況是，在一個季度周期結(jié)束前對OKR進(jìn)行調(diào)整，這時需要對調(diào)整的原因和必要性進(jìn)行深入分析。除非遇到極端情況，公司層級的OKR一般不建議在季度過程中進(jìn)行修改，因為它是團(tuán)隊和個人OKR的基礎(chǔ)，一旦調(diào)整會涉及整個組織內(nèi)OKR體系的變動。這也就意味著這一層級OKR的設(shè)計必須經(jīng)過慎重的思考和深入的溝通。對于團(tuán)隊和個人層級，則需要對OKR的執(zhí)行過程進(jìn)行分析，如果遇到現(xiàn)階段無法解決的問題，則需要考慮是否應(yīng)該繼續(xù)將其作為核心工作，或是否應(yīng)該調(diào)整相關(guān)OKR。從總體上講，需要調(diào)整的OKR應(yīng)該是少數(shù)，如果企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大量或頻繁修改OKR的情況，則需要考慮是否是OKR的設(shè)計環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。
七、OKR軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用
在計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展的時代，企業(yè)已經(jīng)逐漸習(xí)慣于利用信息化工具完成生產(chǎn)與管理工作，因此當(dāng)啟用一種新的管理工具時，如何快速的將其納入到已存在的信息系統(tǒng)中，也在一定程度上影響著這個工具在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用程度。在OKR的實踐中，常用的工具主要有以下幾類：
傳統(tǒng)的Office軟件（例如Word,Excel等）。這類工具成本最低，但在OKR的收集和傳播等方面需要做大量人力工作；
谷歌賬戶的分享功能。它能夠在線創(chuàng)建、編輯和分享文本，但無法滿足企業(yè)的個性化需求；
OKR軟件工具。隨著OKR的影響力不斷擴(kuò)大，相關(guān)產(chǎn)品的種類和數(shù)量也在增加，有的產(chǎn)品可以針對企業(yè)的需求進(jìn)行個性化的功能設(shè)計。但是上述三類工具共同的問題是，無法實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)的對接；
企業(yè)自主研發(fā)的OKR系統(tǒng)。這類工具往往需要企業(yè)投入一定的人力財力，但是設(shè)計的系統(tǒng)能夠完全滿足企業(yè)的需求，同時能夠?qū)崿F(xiàn)與已有管理系統(tǒng)的快速對接，因此比較適合于信息管理系統(tǒng)相對完善的企業(yè)。
OKR信息化帶來的另一個問題是數(shù)據(jù)的收集與應(yīng)用。通常，OKR平臺或軟件工具會實時收集與OKR相關(guān)的數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)的挖掘與分析將會為企業(yè)管理帶來更加豐富的信息。幾種比較常見的用途有：
分析用戶使用習(xí)慣。數(shù)據(jù)能夠直觀的反映OKR的使用人數(shù)、得分情況等信息，通過對這類數(shù)據(jù)的分析，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化OKR系統(tǒng)的功能；
分析企業(yè)經(jīng)營狀況。OKR數(shù)據(jù)客觀記錄了企業(yè)的經(jīng)營過程，因此當(dāng)組織或個人績效表現(xiàn)產(chǎn)生波動時，這些數(shù)據(jù)能夠幫助管理者回到具體的經(jīng)營活動中尋找原因，為績效管理提供更加客觀的依據(jù)；
分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理論研究較少，將OKR數(shù)據(jù)與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果相比較，有助于在這個問題上找到有價值的參考。
企業(yè)應(yīng)用案例——西爾斯控股公司
西爾斯控股公司（Sears Holdings Corporation，以下簡稱西爾斯）是美國的一家綜合性商品零售企業(yè)，旗下?lián)碛惺澜缱畲蟮乃饺肆闶燮髽I(yè)西爾斯·羅巴克公司（Sears, Roebuck and Co.）和美國最大的打折零售商、世界最大的批發(fā)商之一凱馬特公司（Kmart Corporation）。作為零售業(yè)巨頭，西爾斯控股公司擁有家居用品、服飾等34個業(yè)務(wù)模塊，將近20萬員工。2015年，西爾斯控股公司的年營業(yè)額超過250億美元。在2016年世界500強(qiáng)企業(yè)名單中，西爾斯控股公司名列第383位。
1. OKR的引入背景
隨著網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展和電商的興起，傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)受著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，即使是西爾斯這樣的大型零售公司，也不得不面臨經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑的局面。為了在激烈的競爭中生存下去，西爾斯必須尋找能夠快速響應(yīng)外部市場變化和消費者需求的方法。另一方面，2013年的西爾斯在內(nèi)部正經(jīng)歷著企業(yè)文化重塑和績效管理系統(tǒng)升級的壓力。西爾斯希望通過全新的績效管理模式打造高績效企業(yè)文化，通過聚焦核心發(fā)展方向、建立高效的團(tuán)隊合作和提升個人生產(chǎn)力幫助企業(yè)擺脫困境。一個偶然的機(jī)會，西爾斯的CEO Eddie Lampert受到谷歌關(guān)于OKR的培訓(xùn)視頻的啟發(fā)，決定在西爾斯內(nèi)部引進(jìn)這種管理工具。
2. OKR的引入與實施過程
西爾斯組建了一支OKR團(tuán)隊，以CEO為首，包括了來自IT、人才管理和培訓(xùn)等部門的相關(guān)人員。他們集中學(xué)習(xí)OKR的相關(guān)知識，定期交流心得感悟，IT部門還打造了專屬于西爾斯的OKR操作平臺（圖1），為OKR的引入工作做了充分的準(zhǔn)備。從2013年的第二季度開始，西爾斯對38名業(yè)務(wù)單元經(jīng)理展開了為期半年的OKR試行工作。
圖1. 西爾斯操作平臺OKR錄入界面(圖片來源：https://www.youtube.com/watch?v=HZLrfLRugXs)
首先，西爾斯為這些業(yè)務(wù)經(jīng)理提供了多種多樣的OKR培訓(xùn)。培訓(xùn)團(tuán)隊制作了許多關(guān)于OKR的短視頻，用于介紹OKR的相關(guān)知識，經(jīng)理們只需在網(wǎng)站上花費幾分鐘的時間，就能了解OKR是一種怎樣的管理工具，以及西爾斯為什么要使用它。此外，培訓(xùn)團(tuán)隊還制作了OKR參考指南（圖2、3、4），這是一個四頁的員工手冊，里面介紹了OKR平臺的使用方法，列舉了基于具體業(yè)務(wù)的OKR范例，并且回答了一些常見的關(guān)于OKR和操作平臺的問題。除了這些宣傳與培訓(xùn)資料，西爾斯還定期舉辦各種研討活動，從外部邀請OKR培訓(xùn)專家為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供指導(dǎo)。每次的研討圍繞一個特殊的主題展開，參加培訓(xùn)的成員能夠?qū)W習(xí)到設(shè)計與管理OKR的方法，并且通過練習(xí)不斷的進(jìn)行強(qiáng)化。西爾斯通過各種培訓(xùn)向業(yè)務(wù)經(jīng)理們持續(xù)灌輸OKR的相關(guān)信息，幫助他們快速獲取必備的知識，更重要的，讓他們對OKR產(chǎn)生認(rèn)同感，相信這種方法能夠為當(dāng)前的工作狀態(tài)帶來改觀。
圖2. OKR介紹（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）
圖3. OKR范例（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）
圖4. 常見問題答疑（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）
接下來，業(yè)務(wù)經(jīng)理們進(jìn)入了OKR的設(shè)計環(huán)節(jié)。首先，他們根據(jù)西爾斯的戰(zhàn)略目標(biāo)對各自業(yè)務(wù)板塊的價值進(jìn)行了梳理，明確每個板塊能夠為西爾斯的整體績效做出那些貢獻(xiàn)；在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理為各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊制定了的優(yōu)先事項。所謂業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)先事項，指的是為了達(dá)成西爾斯的總體目標(biāo)，某一板塊所應(yīng)該實現(xiàn)的業(yè)績成果，每個板塊有2-5個優(yōu)先事項。緊接著，這些業(yè)務(wù)板塊優(yōu)先事項被分解為個人優(yōu)先事項，即每位業(yè)務(wù)經(jīng)理在年度內(nèi)應(yīng)該完成的重點工作和關(guān)鍵項目等。最后一步，是把年度個人優(yōu)先事項細(xì)分成季度個人OKR，也就是本季度內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。在OKR的設(shè)計過程中，西爾斯的培訓(xùn)團(tuán)隊為業(yè)務(wù)經(jīng)理們提供一對一的培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助他們聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的OKR。每個季度，業(yè)務(wù)經(jīng)理們最多可以為自己設(shè)置不超過5個目標(biāo)，每個目標(biāo)設(shè)置不超過4個關(guān)鍵結(jié)果。
在開始正式實施OKR前，培訓(xùn)團(tuán)隊還建議每位業(yè)務(wù)經(jīng)理為關(guān)鍵結(jié)果確定評分標(biāo)準(zhǔn)?？傮w上，西爾斯沿用了谷歌的自評式打分模式，但是針對每一個關(guān)鍵結(jié)果，業(yè)務(wù)經(jīng)理還需要設(shè)計具體的規(guī)則，以便在季末的正式打分時能夠保持相對一致的評判標(biāo)準(zhǔn)。
OKR設(shè)計完成后，業(yè)務(wù)經(jīng)理們將其輸入到西爾斯平臺系統(tǒng)進(jìn)行保存，然后便是三個月的OKR執(zhí)行階段。為了更好的跟蹤OKR的執(zhí)行過程，西爾斯提供了一種反饋工具（圖5）。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理希望知曉其他人對自己工作的看法時，他們只需進(jìn)入操作平臺，在反饋頁面選擇希望獲得從誰那里獲得反饋以及希望聽取哪方面的建議，這個請求就會發(fā)送給對方。在對方做出評價后，便能在系統(tǒng)中查詢到具體的反饋意見。反饋工具是執(zhí)行過程中被使用最頻繁的工具，它能夠使業(yè)務(wù)經(jīng)理在完成工作的過程中不斷接收來自上級、下屬或同伴的反饋，并根據(jù)建議改進(jìn)工作方法，提升工作效率。同時，他們也能通過反饋工具及時查看其他人的工作動態(tài)，并提出自己的意見。西爾斯利用反饋工具建立了一個良性的互動模式，使得員工與周圍人的溝通更加具有時效性。
圖5. 反饋工具操作界面（圖片來源：https://www.youtube.com/watch?v=6jDDr9yQRkM）
當(dāng)一個季度進(jìn)入尾聲，OKR系統(tǒng)會發(fā)出一封郵件，提醒業(yè)務(wù)經(jīng)理們盡快開始OKR的評分和總結(jié)工作。在這個階段，業(yè)務(wù)經(jīng)理要完成兩件重要的事情。首先，他們回到操作平臺上，根據(jù)季度初期確定的評分規(guī)則對每項關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行自評，打分情況是OKR回顧工作的主要依據(jù)。然后，每個人與他們的上級進(jìn)行季度回顧。西爾斯的季度回顧是一個下級主導(dǎo)的一對一面談。在這次面談上，業(yè)務(wù)經(jīng)理向公司高管匯報一個季度取得的工作成果、OKR的得分情況，同時對本季度中遇到的問題、實施的解決措施、解決效果以及收獲的相關(guān)經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。在面談的最后，業(yè)務(wù)經(jīng)理還要對新季度希望達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行闡述。高管們則向業(yè)務(wù)經(jīng)理分享自己的感受，提供必要的支持與輔導(dǎo)，并對新一季度的OKR提出修改建議。
OKR在這些業(yè)務(wù)經(jīng)理中取得了很好的反響，不少人坦言，OKR使他們能夠認(rèn)真思考到底想要得到什么，并幫助他們將注意力拉回到那些可以讓業(yè)務(wù)發(fā)生積極變化的地方。兩個季度后，這些業(yè)務(wù)經(jīng)理都變成了OKR這個管理工具堅定的支持者，并且是OKR在各業(yè)務(wù)板塊宣傳推廣的主力軍。如今，西爾斯有將近兩萬名員工正在使用這種方法，雖然OKR在推廣過程中采用的是自愿的原則，但是它在員工中的使用率已經(jīng)達(dá)到將近70%。同時，OKR逐漸變成西爾斯員工的一種工作模式，在每周的員工會議上經(jīng)常能看到管理者和員工就OKR和完成進(jìn)度進(jìn)行深入討論的情景。
3. 西爾斯對OKR數(shù)據(jù)的應(yīng)用
在實踐OKR的過程中，西爾斯利用優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊搭建起了屬于自己的數(shù)據(jù)庫，通過對信息的收集與分析，不斷充實著對OKR、對績效管理和對企業(yè)經(jīng)營的思考。西爾斯主要將數(shù)據(jù)運用在了以下幾個方面：
顯示用戶的使用習(xí)慣。技術(shù)團(tuán)隊通過將數(shù)據(jù)可視化，直觀的反映出了OKR在西爾斯各業(yè)務(wù)板塊、團(tuán)隊和個人中的使用分布情況；OKR數(shù)量和使用人數(shù)的變化趨勢；OKR總體和個人的得分情況等等。這些使用信息成為了其他數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)；
尋找優(yōu)秀的使用者。技術(shù)團(tuán)隊通過OKR使用情況尋找OKR在組織內(nèi)的最佳實踐案例和實踐個人，這些案例會被集中收集并且應(yīng)用在日后的培訓(xùn)資料中，而使用者也有機(jī)會被邀請為OKR培訓(xùn)嘉賓，向更多人分享他們的實踐經(jīng)驗；
研究OKR的有效行。西爾斯利用數(shù)據(jù)庫的信息研究了OKR對員工個人績效和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使用OKR的員工比不使用這種方法的員工在個人的年度績效上增長了11.5%；在對西爾斯一個呼叫中心的營業(yè)情況進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，使用OKR的小組比不使用的小組在營業(yè)額上多出8.5%。雖然這些研究的樣本量十分有限，結(jié)果的代表性也有待進(jìn)一步考證，但卻是目前能夠證明OKR可以提升個人與組織績效的唯一明確的證據(jù)，對相關(guān)領(lǐng)域的后續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵的推動作用；
挖掘推廣機(jī)會。目前OKR還沒有實現(xiàn)在西爾斯的全面應(yīng)用，因此組織內(nèi)還存在著大量的推廣機(jī)會。對OKR使用分布情況的分析能夠幫助西爾斯定位下一個推廣對象在哪里；
尋找潛在發(fā)展問題。雖然每個人都能說出一兩點西爾斯正在面臨的經(jīng)營和管理上的困境，但通常情況下，這些感性的認(rèn)知很難被量化和考證。OKR數(shù)據(jù)為這個問題提供了大量可參考的客觀證據(jù)，它可以讓管理者回到某個特定的時間和業(yè)務(wù)板塊中，查看具體的經(jīng)營狀況，尋找潛藏的問題。
4. 改進(jìn)提升和前景展望
雖然OKR在西爾斯的使用已經(jīng)取得了有目共睹的進(jìn)展，但是面對未來，西爾斯認(rèn)為自己仍然有能夠突破和改進(jìn)的地方。首先，西爾斯一直在尋找合適的機(jī)會將OKR介紹給更多的組織成員，不僅是美國本土，西爾斯希望能夠?qū)KR推廣到世界各地的子公司中去；其次，西爾斯開始將注意力轉(zhuǎn)移到幫助員工設(shè)計高質(zhì)量的OKR上。在剛開始使用OKR時，西爾斯更注重培養(yǎng)員工的OKR意識，對于OKR的質(zhì)量并沒有做過多的要求。如今，相當(dāng)一部分員工已經(jīng)將OKR變成了一種工作模式，因此他們開始尋找讓OKR變得更加有效的方法，以便最大限度的利用OKR的優(yōu)勢為組織創(chuàng)造價值；最后，西爾斯認(rèn)為目前對數(shù)據(jù)庫的利用還不充分，在未來將借助技術(shù)團(tuán)隊對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為企業(yè)管理和績效提升提供更有價值的參考依據(jù)。
本文作者：孫波，華夏基石管理咨詢集團(tuán)執(zhí)行副總裁、華夏基石OKR研究首席專家；賈秋怡，華夏基石咨詢師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)