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能力建在組織上，如果鐵三角能力參差不齊怎么辦？
A．善于管理客戶需求。
B．根據(jù)客戶的需求匹配解決方案。
C．管理客戶的滿意度。
D．構建良好的客戶關系。這一點特別強調一下，很多企業(yè)認為做客戶關系只是銷售的事，和售前、技術支持（解決方案經理）、交付沒有關系。這是不對的，鐵三角的一個本質標準，就是“每一個角”都有做客戶關系的責任。
E．銷售項目的運作能力，也就是基于LTC的銷售項目運作和管理能力。
如何看待施工企業(yè)低價競標，甚至低于成本價競標的問題，有沒有什么辦法來應對？
答：有辦法應對。
給大家舉一個我曾經輔導過的一個工程類企業(yè)的例子。工程類企業(yè)的項目都很大，競爭非常激烈，所以經常會出現(xiàn)低價中標的情況。
他們原先是通過二次經營來解決。就是合同簽訂之后，在售后交付時，通過變更合同來改變低價中標的問題。為什么企業(yè)會低價中標？因為沒有差異化的競爭力。因為不能差異化，或者是客戶關系不強。要解決這個問題，就需要鐵三角在售前去尋找差異化的解決方案。
比如當別人都在拼工程的時候，你可以去做一些投資，或者是一些差異化的產品。我輔導的這家企業(yè)，他們有裝配式的建筑、鋼結構產品，這不是每一家企業(yè)都能做的，用產品加工程的方式，或者是投資加工程的方式，來實現(xiàn)差異化的方案。同時在運作上把鐵三角綁在一起，而不是只靠業(yè)務員自己去完成。
面向經銷商渠道體系的營銷管理或營銷鐵路建設，有哪些要注意的要點和層面要素？
答：這個我給大家梳理一下，既然是經銷商，就是渠道體系，就意味著它是產品到達客戶的渠道。所以他是你的友軍，因此你要把經銷商看成是公司自己的銷售。這實際上就是團結了四面八方的同盟軍，和你一起來做銷售。
但是要注意一點，經銷商畢竟不是自己公司的員工，所以經銷商害怕你搶走客戶關系。而你又害怕你的經銷商掌握著客戶關系，去選擇別的供應商把你甩掉。那么這個時候怎么辦？華為采用的是MPR管理伙伴關系。就讓你的經銷商去簽單，獲得相應的利益；同時又根據(jù)客戶特性，特別是對一些大客戶進行持續(xù)的高接觸，避免被經銷商控制客戶，這樣才能制人而不受制于人。通過管理渠道和經銷商的伙伴關系，來解決渠道的識別、招募、認證、賦能評估等問題。
銷售人員除了用傭金提成激勵外，還有什么更好的激勵方式？
答：激勵的手段多種多樣，可以物質激勵，也可以非物質激勵。物質激勵，比如說費用包干制，獲取分享制都可以；非物質激勵，比如說榮譽獎等等。
LTC建設過程中信息化方面都做了哪些工作呢？
答：LTC建設的信息化工作是要先把業(yè)務流理順。業(yè)務流理順了之后通過CRM系統(tǒng)來固化。當然，CRM系統(tǒng)也有多種多樣，不僅僅是銷售自動化。
業(yè)務實際運作中，多部門多崗位一起開發(fā)業(yè)務常常出現(xiàn)信息不統(tǒng)一、目標有分歧、各自為政的散兵作戰(zhàn)情形，怎樣建立指揮系統(tǒng)才能讓大家形成一體化無分歧的協(xié)同作戰(zhàn)？
答：要實現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)，必須實現(xiàn)組織協(xié)同、流程協(xié)同、考核的協(xié)同，通過這三個方面的協(xié)同，實現(xiàn)我們人員的協(xié)同。
如何激發(fā)組織人才行動力，設計高效營銷團隊KPI呢？
答：這個問題很大，營銷人員的KPI，一般要做到鐵三角KPI的綁定互鎖，這樣才能夠目標一致，協(xié)同工作。
公司人力資源有限，鐵三角是否只能適用于重大和主要項目？
答：這個涉及到對鐵三角本質的理解。鐵三角是一個任務型團隊，團隊是三個角色，不是三個人，一個人也可以做鐵三角。
商務、方案和交付的績效分配比例怎么樣比較合理？
答：這個績效的分配比例沒有一個特定值，因角色不一樣而不一樣。如果你是鐵三角里面負責客戶關系和商務的角色，那么當然在客戶關系和商務上給你分配的比例就是最大的，那如果你是負責解決方案的，那解決方案上分配的比例就是最大的。
鐵三角在拿項目過程中，商務銷售和技術方案銷售起主要作用，這時的方案實施團隊主要工作是什么？如何配合拿到項目？
答：確實在售前的工作中，商務和技術方案是最主要的，交付起配合的作用。但是對于項目性的交付，在售前時交付一定要介入，目的就是保證我們售后交付項目時的可交付性，這個是很重要的。
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
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