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左手網(wǎng)紅右手廣告，MCN一直是公認“來錢快”的行業(yè)。即使是在文娛板塊一二級市場遭遇估值滑鐵盧的前幾年，MCN也備受投資人青睞。頭部機構多頻次高額度拿錢，網(wǎng)紅、明星加持，一時間風光無限。

2017年，泰洋川禾一舉融資1.2億人民幣；同一年，微念科技、蜂群影視、網(wǎng)星夢工廠、核桃Live、有花果等多家MCN機構也都獲得了千萬級別的融資；2018年12月，A股上市公司星期六斥資17.88億元收購MCN遙望網(wǎng)絡89%股權，一度將行業(yè)推至資本高潮。

但現(xiàn)在，事情變得復雜了。

曾經(jīng)紅遍海內外社交媒體的李子柒，賬號停更已逾一年，其背后機構微念早已著力培育新的達人、發(fā)展新業(yè)務；無憂傳媒簽下劉耕宏的時候他在抖音才135萬粉，今年春天劉畊宏意外翻紅，7天時間漲粉1000萬，但他的直播間觀看人數(shù)很快開始下降，無憂傳媒創(chuàng)始人雷彬藝也在多個場合表達“爆紅可遇不可求”；影視明星賈乃亮是遙望網(wǎng)絡最掙錢的明星達人之一，今年618時三場直播帶貨總GMV高達3.42億，這使得收購了遙望的上市公司星期六被基金經(jīng)理們瘋狂加倉，但一個月后，由于為校園貸起家的趣店帶貨預制菜，賈乃亮受到粉絲質疑后向公眾致歉。

他們不是一個人在戰(zhàn)斗，其高光時刻何其燦爛，背后的MCN功不可沒；他們也不是永遠光芒四射，其谷底風波何其辛酸，背后的MCN責無旁貸。但正因為MCN與明星/網(wǎng)紅/達人/博主們的微妙利益關系，各種人性人情讓這門生意的成功密碼更加撲朔迷離。（注：由于各平臺用語不同，故后文統(tǒng)一用“達人”代稱與MCN有簽約關系的網(wǎng)紅/達人/紅人/博主）

2021年至今，MCN機構融資次數(shù)腰斬，不少機構止步A輪，行業(yè)洗牌也在明顯加速。

客戶端，廣告主預算縮緊，“爸爸”們越來越謹慎、聰明、透明，要求也越來越高；達人端，明星帶來了注意力也帶來了煩惱，頭部達人的風險越來越突出，而若靠“量”取勝則很容易會陷入增收不增利的怪圈。

摘星閣創(chuàng)始人侃烴告訴「深響」，不要被別人的焦慮綁架。仙梓文化的核心團隊則非常堅定當下一定要做自己認知范圍之內的事?？藙阡J研究院CEO張宇彤認為，MCN機構需要基于自身的規(guī)模和位置而做出自己的選擇……越來越多的從業(yè)者看到了行業(yè)的問題與對策，從爆發(fā)、莽撞，到如今的冷卻、冷靜，MCN行業(yè)走進了「深水區(qū)」。

恩怨

“天下苦MCN久矣”，社交媒體中，這種說法很常見。

按理說，MCN機構為達人提供支持、達人為MCN機構帶來收入和名氣，這兩個角色應當是互利的。但在實際合作過程卻常會充滿沖突。

最受關注的莫過于去年李子柒停更后、雙方的矛盾鬧上法庭；更早的2020年，抖音百萬級達人“君言君語”、在B站發(fā)布多個武漢vlog而走紅的“林晨同學”等通過自己賬號發(fā)視頻控訴MCN機構，而他們的經(jīng)歷吸引來許多達人跟帖，表達共鳴。

達人對MCN機構不滿的原因有很多，包括機構話語權太強、雙方利益分割嚴重不均、達人無法獲得機構足夠的支持等，而MCN機構也有自己的苦衷，比如看中的達人流量不好、旗下達人常常不配合、達人變強后會單飛等。

達人和MCN機構之間的沖突無法調節(jié)嗎？從「深響」與幾位MCN機構創(chuàng)始人對話中，我們發(fā)現(xiàn)一些矛盾可以避免，但達人孵化的過程中確實也有許多無奈。

首先從商業(yè)模式來看，MCN機構商業(yè)模式的根基，是“好內容”。有了好內容才能獲得流量，有了流量才能變現(xiàn)。而“好內容”的來源就是數(shù)量眾多的頭部、腰部甚至尾部達人。就像摘星閣創(chuàng)始人侃烴所說，“MCN其實只是一個外殼，歸根結底還是博主。”

如何選擇、如何合作、又如何與達人和平分手，構筑了一個MCN機構最基本的業(yè)態(tài)，做得好可以互相成就，做不好確實會兩敗俱傷。

為了避免走彎路，MCN機構在選擇達人的時候就有方法論。我們發(fā)現(xiàn)大部分機構在選擇達人時，都會從個人特質、內容能力、合作理念等方面進行考察。

比如無憂傳媒雷彬藝曾透露其看人的五點基礎判斷標準：顏值、才藝、情商、訴求和人品。

“顏值并不只是要求有多漂亮，而是需要看起來有特色，不令人討厭；才藝需要根據(jù)所在的領域，比如唱跳能力、相關專業(yè)知識水平、甚至互動能力都是才藝；情商不一定要求有多高，但是要在線樂于跟人交流；訴求就是要有很明確的要做這行的愿望；人品是一個需要較長時間來考量的維度，在成長過程中，我們會隨時評估，而且我們會對頭部主播和達人要求更高，會進行實時考量。”

而摘星閣則相對“寬松”，在侃烴眼中，對達人博主的選擇并非一個可以量化的過程，因為有的達人經(jīng)朋友介紹認識一拍即合、有的是在社交媒體上立即看對了眼，所以“眼緣”其實也是選擇達人的一個關鍵要素。

但大家都知道，“請神容易送神難”，很多MCN面對的難點其實是在后面的解約環(huán)節(jié)。一家MCN機構創(chuàng)始人林萬告訴「深響」，一般只需要2-3個月就能看到賬號的潛力，通常為避免糾紛，雙方一開始就會說清楚，事先談好解約的條件。

不過也有機構把時間周期放得更寬，從半年到一年不等，他們認為，內容生長會有很多不確定性，可能突然某一個瞬間就爆發(fā)了，而這個瞬間需要耐心等待。

而對于MCN來說，好不容易孵化出來的達人則有另一個問題——生命周期太短，熱度很容易消散。

仙梓文化聯(lián)合創(chuàng)始人夏玥表示，如果達人配合度高、可塑性強，團隊會幫TA快速調整內容。“通過這樣的方式脫離平臺期，并繼續(xù)上升的案例不少。”

達人的生命周期也一定程度上取決于“商業(yè)化的方式”。夏玥告訴「深響」，有的達人做商業(yè)植入時，不想讓粉絲知道這是廣告，所以會藏著掖著，但反倒會把內容做的太軟。“所以如果達人大大方方地做更有創(chuàng)意的廣告，用戶可能會更接受，也更能滿足廣告主的需求。”

此外，達人在能力變強后，可能會因為自己不需要MCN機構而提出解約。在這個過程中，雙方也很容易出矛盾。

據(jù)「深響」了解，為了避免這種事情發(fā)生，機構所能做的主要是兩方面：其一是完善服務，為達人提供能力補足，并讓達人在合作中滿意度更高。例如仙梓文化搭建了專業(yè)攝影棚、直播間，并且一直在提高服務專業(yè)度，所以公司與達人的合作比較順利，達人解約率也相對較低。

同時，MCN機構更多的還是需要調整心態(tài)，因為“達人必然會單飛”，這是作為MCN機構必須接受的事實。

變化

與達人的恩恩怨怨是MCN的內在難題，與客戶的風風雨雨則不是MCN一己之力能夠化解的。這兩年，行業(yè)、品牌側發(fā)生了巨大的變化，也讓MCN機構不得不改變自己。

變化的原因是，一方面大環(huán)境增長放緩了，許多面向C端的品牌不得不縮減預算；加上前兩年新消費品牌因為重營銷、輕研發(fā)而受到資本和市場的質疑，如今這些品牌必須在營銷上有所收斂。

對于MCN機構而言，品牌在廣告投放上的變化是非常分化的，一方面，少數(shù)奢侈品牌、大品牌其實預算比較充足，它們對廣告的調性、質感、乃至達人的背景要求更高了。仙梓文化創(chuàng)始人張柔琪告訴「深響」，這類品牌一方面會對達人的title有要求，比如名校畢業(yè)、就職于世界500強等；達人對品牌的認知程度、配合程度也是大品牌的考量因素。

但對于大多數(shù)的中小品牌、新消費品牌來說，它們變化最明顯的地方在于：收緊預算，投放更精細，更注重ROI。例如，過去有的新消費品牌為了鋪量會投放大量的廣告，但這些品牌如今已經(jīng)收斂了許多，不僅更傾向于投“性價比更高”的達人，而且會要求花出去的每一分錢有回報。

這對MCN機構的短期和長期策略都提出了挑戰(zhàn)。

目前，包括摘星閣、仙梓文化在內的MCN機構都在優(yōu)化自身的達人結構，例如仙梓文化如今更加傾向于與“中腰部達人”簽約。同時，MCN機構如今也將重點放在簽下更多的客戶、讓內容的數(shù)據(jù)更出色。

同時，因為許多品牌方在投放達人的時候收緊預算，這讓MCN機構不得不尋找更多的機會，除了簽約更多達人、提升內容生產(chǎn)能力以外，它們也在入駐更多的平臺、擴展更多業(yè)務。

MCN除了連接達人和品牌之外，其實也是達人和平臺之間的粘合劑，不僅幫助達人在平臺中運營賬號，也為達人對接更多平臺資源；同時平臺通過與MCN機構合作，也可以豐富和把控平臺中的內容。

平臺對于機構會提供一些幫助。小紅書去年投資摘星閣之后，小紅書有時會參考摘星閣等外部機構的意見，同時，摘星閣也有了小紅書的背書，在簽約時更有“底氣”。仙梓文化作為小紅書第一批官方認證服務商，也會獲得小紅書在品牌、商業(yè)資源方面的支持。

諸多不確定性面前，拓展業(yè)務讓自己手里有更多的牌，不失為一種可以嘗試的打法。

遙望網(wǎng)絡開始布局Web3，NFT等前沿業(yè)務；無憂傳媒的業(yè)務延伸到了電商及店鋪代運營、整合營銷、音樂制作發(fā)行、藝人經(jīng)紀等領域；仙梓文化不僅在做達人孵化、也將業(yè)務延伸到全案營銷，同時公司目前也在做消費品孵化、投資等業(yè)務。

據(jù)克勞銳發(fā)布的《2022中國內容機構（MCN）行業(yè)發(fā)展研究白皮書》，2021年MCN機構業(yè)務形態(tài)分布中，除了內容生產(chǎn)業(yè)態(tài)以外，MCN機構的業(yè)務版圖還涉及營銷業(yè)態(tài)、運營業(yè)態(tài)、電商業(yè)態(tài)、經(jīng)紀業(yè)態(tài)、IP授權及版權業(yè)態(tài)、以及社群及知識付費業(yè)態(tài)。

無論是拓平臺、還是拓業(yè)務，其實都透露出MCN當下非常焦慮的狀態(tài)，因為整個蛋糕大小變得有限，MCN機構不得不尋找更多的機會去分到更多蛋糕。但這些動作布局，需要謹慎考量，否則可能會消耗來之不易的現(xiàn)金，起到反效果。

模式

之所以這么說，是因為MCN機構自身商業(yè)模式太過“以人為中心”——而人，是這個世界上最非標、最不確定、最難管理、最難復制的。

我們的確可以通過一些規(guī)則流程來量化投入產(chǎn)出：

大多數(shù)的MCN都會為達人配備編導、經(jīng)紀人等“職能人員”，編導會首先挖掘達人的人設并制定方案，并幫助達人完成從前期腳本策劃、選題、腳本撰寫，到后期的修圖剪輯等全流程的內容；一般的服務結構是一個編導帶“一個頭部賬號+數(shù)個中腰部賬號”。如果達人規(guī)模擴張，背后的服務團隊會擴大。

大多數(shù)的MCN也會為新人“投流”漲粉，特別是在部分規(guī)模較大的內容平臺中，如果想讓內容傳播達到一定效果，MCN機構就必定需要投入成本來獲得流量。

但即便是這樣全方位的“保駕護航”，MCN也比較難百分比確認達人一定會火。更遭的是，機構簽約的達人越多，會帶來人力成本增加，公司越變越重，從而可能會降低利潤。

一些機構意識到擴張所帶來的弊端，如今已經(jīng)變得更加謹慎。

據(jù)《2022中國內容機構（MCN）行業(yè)發(fā)展研究白皮書》顯示，2021年近4成機構在布局新業(yè)務上持保守態(tài)度，同時，相較2020年，業(yè)務中包含電商業(yè)態(tài)的機構比例銳減15個百分點，經(jīng)紀業(yè)態(tài)及IP授權/版權業(yè)態(tài)比例小幅降低。

但盡管如此，MCN機構還是需要尋找方法來緩解品牌投放降低所帶來的不確定性，并實現(xiàn)更持續(xù)、更健康的發(fā)展。

通過與多家MCN機構創(chuàng)始人及資深人士的對話，「深響」發(fā)現(xiàn)能持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的MCN的思路主要有兩方面：

其一是深耕達人孵化，不大幅度擴規(guī)模、而是更精細地孵化，例如某MCN機構創(chuàng)始人林萬就通過成立更小的工作室，由一個達人和幾個工作人員構成，從而更精細、獨立地孵化達人。這種模式的好處在于能夠提高毛利率，從而提高孵化達人的效率。

第二種則是在保證利潤的前提下，在能力范圍內謹慎地擴張，發(fā)展第二、第三增長曲線。

仙梓是一個典型案例，公司一直在發(fā)展新業(yè)務，但利潤并未降低。這一方面是因為每個新業(yè)務都會成立單獨的公司，會自負盈虧；同時，創(chuàng)始人團隊在成立新業(yè)務時，也會非常謹慎。“除非是我們幾個覺得都非常有信心，一定能做起來的東西、或者是我們足夠了解的平臺，我們才會去擴張。而且我們做新業(yè)務也會以盈利為目標，而不是無目的地砸錢。”

用克勞銳研究院CEO張宇彤的話來說，擴張的依據(jù)在于“人效”有沒有提高。如果“人效”不僅沒有提高，反倒在降低的話，擴大新業(yè)務就不是一個好的選擇，就像許多規(guī)模小的機構反而活的很好。

“小而美”或許將是MCN行業(yè)未來發(fā)展的一種形態(tài)。對MCN機構而言，如果經(jīng)營效率被拖垮了，再大的規(guī)模、再豐富的業(yè)態(tài)也毫無意義。

未來

行業(yè)在變化，市場對MCN機構的態(tài)度也在變化。

根據(jù)IT桔子投融資數(shù)據(jù)，2017年MCN機構投融資有一個小高峰，2020年則是MCN機構融資最輝煌的時候——全行業(yè)融資事件約為30起，融資總金額接近20億元人民幣。但到了2022年，MCN投融資數(shù)量和金額急劇下降，這一熱潮已經(jīng)不復存在。而且除了微念科技、泰洋川禾以外，大多數(shù)MCN機構的融資止步A輪。

曾經(jīng)參與過多次MCN融資的FA張航告訴「深響」，“這個行業(yè)還是會有人賺錢，但是對于投資人來說，它很難走上市資本化的道路，就不是很有價值了。”

從機構數(shù)量增速來看，MCN也已經(jīng)進入存量發(fā)展階段。據(jù)《2022中國內容機構（MCN）行業(yè)發(fā)展研究白皮書》，2021年MCN機構數(shù)量增長停滯，維持2萬+，增速明顯放緩。

MCN機構歷年投融資情況 圖源：IT桔子

發(fā)展瓶頸很明顯，MCN行業(yè)會走向何方？

對于參與者來說，更精細地做內容、不盲目擴張達人規(guī)模，是首要的。與此同時，機構也可以謹慎地擴張平臺、選擇第二、第三增長曲線。在這個過程中，注重質量、注重效率，在認知范圍內做事情，是MCN能夠穩(wěn)步發(fā)展的關鍵。

未來，行業(yè)可能還會整合、并購，同時克勞銳研究院CEO張宇彤還提出了另一種可能性，也就是將商業(yè)模式釋放給更多行業(yè)，“比如文旅、線下餐飲探店、本地生活團購等，這個行業(yè)容量很大，它鏈接著很多萬億的市場。”

行業(yè)巔峰已過，當下的MCN行業(yè)依舊需要轉型和進化，難題和可能性并存。