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在由德勤公司聯(lián)合《哈佛商業(yè)評論》中文版等機(jī)構(gòu)進(jìn)行的“2021中國卓越管理公司”評選中，安踏集團(tuán)（簡稱“安踏”）榜上有名，成為中國管理領(lǐng)先企業(yè)。安踏是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的公司，1991年剛創(chuàng)辦時(shí)，只是中國一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000億元，成為中國體育用品行業(yè)第一公司，在全球體育用品市場也占據(jù)重要地位。市值超過400億美元，安踏花了29年，國際巨頭耐克達(dá)到同樣程度花了46年，阿迪達(dá)斯花了68年。30年來中國新創(chuàng)企業(yè)如過江之鯽，真正躍過龍門的卻屈指可數(shù)。安踏脫穎而出的原因是什么，安踏究竟做對了什么？

領(lǐng)先的企業(yè)各有不同的道理。微軟不斷進(jìn)行文化變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；蘋果專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，將硬件與軟件完美結(jié)合……安踏領(lǐng)先的原因主要有四點(diǎn)：塑造優(yōu)秀的管理文化（卓越基石）、制定正確的長期戰(zhàn)略（卓越燈塔）、持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品力（卓越之本）、實(shí)施有效的競爭策略（卓越之刃）。

卓越基石——管理文化（精神力量）

一個(gè)人的人生道路能走多遠(yuǎn)，需要夢想來驅(qū)動(dòng)。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，最深層次的激勵(lì)力量來自企業(yè)家精神和企業(yè)文化。

堅(jiān)定的企業(yè)使命和企業(yè)文化。長期以來，我們研究優(yōu)秀的企業(yè)家和偉大的企業(yè)，很少研究使命和文化。實(shí)際上，這些屬于精神力量，對企業(yè)的影響堅(jiān)定、持續(xù)且深遠(yuǎn)。安踏的企業(yè)使命“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”恰恰體現(xiàn)了精神的力量。1987年，17歲的安踏創(chuàng)始人丁世忠（現(xiàn)為安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO）從老家福建晉江到北京賣鞋，雖然一開始的想法是賺錢，但晉江人骨子里有一種愛拼敢贏的精神，不怕困難和挫折，這種精神不僅是丁世忠的人生寫照，而且成了安踏企業(yè)文化的一個(gè)烙印。

安踏在后面發(fā)展中每遇到一個(gè)重大的關(guān)口，都能做出正確的戰(zhàn)略選擇，不斷突破自我境界。即便是公司遇到諸如庫存危機(jī)和新冠疫情沖擊，安踏總能保持頑強(qiáng)的拼搏精神，迎難而上，解決困局，創(chuàng)造新局面。丁世忠曾表示企業(yè)的發(fā)展跟創(chuàng)始人的愿景，跟他心里希望在每個(gè)階段成為什么樣的企業(yè)有關(guān)。

對于一個(gè)企業(yè)家而言，精神的力量還體現(xiàn)在心氣和格局上。所謂心氣有多高，格局就有多大，未來的事業(yè)就可能基業(yè)長青。從一開始，丁世忠把生意放在北京市場就昭示了自己的心氣，也正是在北京5年的磨練，讓他了解了市場和客戶，形成了自己對市場趨勢和消費(fèi)者行為之間的洞察。

不甘人后、愛拼敢贏的精神后來逐漸形成了安踏的企業(yè)使命和文化內(nèi)核。不同的企業(yè)對文化的定義不同，但總結(jié)來看，文化是一種思維方式，也是一個(gè)行為習(xí)慣。文化的力量威力巨大，影響深遠(yuǎn)。管理學(xué)家、企業(yè)文化的發(fā)明者埃德加·沙因認(rèn)為文化由三個(gè)相互作用的層次組成——物質(zhì)層、支持性價(jià)值觀、基本的潛意識假定。這些因素中最重要的是第三個(gè)。安踏集團(tuán)副總裁李玲解釋說，安踏文化中的愛拼才會贏，特別強(qiáng)調(diào)的是愛拼、會拼、敢贏，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部有鐵軍文化，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)。

在企業(yè)使命和企業(yè)文化的影響下，安踏打造了一支素質(zhì)過硬、能力突出的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)發(fā)揮了巨大的作用。

超穩(wěn)的董事會和管理層。企業(yè)在發(fā)展中比較容易出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)是最高管理層的不穩(wěn)定，往往造成不可逆的嚴(yán)重后果。但在安踏，這個(gè)問題不存在。自創(chuàng)辦以來，安踏的管理層變動(dòng)較小，主要管理人員丁世忠、丁世家、吳永華、鄭捷、賴世賢等均在同一職位有10年以上經(jīng)驗(yàn)。其他部門的管理層也比較穩(wěn)定，許多高管任職時(shí)間長達(dá)20年。

丁世忠是董事長同時(shí)兼任CEO，掌舵公司發(fā)展的大方面，又直接管理整個(gè)集團(tuán)。在制定重大戰(zhàn)略時(shí)，丁世忠注重與核心層達(dá)成共識，形成合力。在引進(jìn)人才時(shí)，安踏充分信任，放手放權(quán)。目前安踏在品牌運(yùn)營、設(shè)計(jì)和研發(fā)、信息化和數(shù)字化等管理崗位，都聘請了知名職業(yè)經(jīng)理人，他們就職的時(shí)間普遍較長。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)。安踏一直保有鐵軍文化，主要體現(xiàn)在不斷提高執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)令必行、行必果、戰(zhàn)必勝。執(zhí)行力是落實(shí)公司戰(zhàn)略的重要?jiǎng)恿Α]有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略也無法實(shí)施。安踏強(qiáng)調(diào)鐵軍文化，但在具體管理時(shí)，又特別強(qiáng)調(diào)人情味，讓員工在無后顧之憂的情況下全身心投入到工作中。

強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，用業(yè)績說話，這是安踏管理重要干部的標(biāo)準(zhǔn)之一。另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是考察干部的志向和性格，看是否擁有拼搏精神，是不是事業(yè)型的人才。只有具有拼搏精神的員工，才能適應(yīng)安踏的企業(yè)文化。

卓越燈塔——長期戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策

企業(yè)管理者都知道，戰(zhàn)略是面向未來的重大決策。戰(zhàn)略制定不僅需要根據(jù)自身的狀況，還要結(jié)合外部環(huán)境，洞察未來、選擇路徑。安踏過去的30年，重大戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在四個(gè)階段，成立之初的1991年到2001年是生產(chǎn)制造戰(zhàn)略（戰(zhàn)略1.0），2001年到2012年是品牌批發(fā)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略2.0），2012年到2015年是品牌零售戰(zhàn)略（戰(zhàn)略3.0），2015年到2020年是單聚焦、多品牌、全渠道戰(zhàn)略（戰(zhàn)略4.0）。2021年之后的未來10年，安踏將迎來戰(zhàn)略5.0階段——單聚焦、多品牌、全球化。

制定戰(zhàn)略不難，難的是每一項(xiàng)關(guān)鍵決策都是正確的。安踏的發(fā)展證明了每一個(gè)階段都能把握好時(shí)機(jī)，制定正確的戰(zhàn)略，做正確的事情。一個(gè)企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)非常不容易，這體現(xiàn)了企業(yè)掌舵人的遠(yuǎn)見卓識和大志有恒。

在四大戰(zhàn)略發(fā)展階段，安踏的關(guān)鍵決策共有五個(gè)。這些關(guān)鍵決策令安踏一步步由小到大、由弱到強(qiáng)。

關(guān)鍵決策一：自創(chuàng)品牌。自創(chuàng)品牌之路并從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)到品牌零售是安踏創(chuàng)辦早期比較關(guān)鍵的戰(zhàn)略。要知道，一個(gè)小作坊自辦品牌并獲得成功是一件很困難之事，當(dāng)時(shí)安踏同行們的主要思路還是貼牌代工，賺快錢。

從代工到自有品牌、從運(yùn)動(dòng)鞋到體育用品、從品牌代理到品牌零售，再到開辦自己的體育用品專營商店，這些重大的戰(zhàn)略決策主要由于安踏擁有的企業(yè)使命和長遠(yuǎn)眼光。正如清末學(xué)者陳澹然在《寤言二·遷都建藩議》中曾言：不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。如果企業(yè)和企業(yè)家不寬以起勢只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。

關(guān)鍵決策二：轉(zhuǎn)型上市。2007年的上市是安踏質(zhì)的改變，讓公司成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。上市后，由于安踏的股東來自全球資本市場，最高管理層必須用國際化的思維思考問題，用國際化的理念去經(jīng)營公司?？梢哉f，上市既讓世界看見了安踏，也讓安踏面向了世界。

關(guān)鍵決策三：牽手奧運(yùn)，做中國體育堅(jiān)定的支持者。在2008年北京奧運(yùn)會后，安踏考慮的是作為中國運(yùn)動(dòng)品牌的一分子，何時(shí)讓中國運(yùn)動(dòng)員穿上中國品牌，走向領(lǐng)獎(jiǎng)臺。這是后來安踏牽手奧運(yùn)的直接動(dòng)因。那個(gè)時(shí)候的安踏規(guī)模還不大，但卻不惜代價(jià)地參與中國奧委會競標(biāo)。從2009年開始，安踏已經(jīng)服務(wù)中國奧運(yùn)代表團(tuán)八屆奧運(yùn)會，包括最近的東京奧運(yùn)會和北京冬奧會。

關(guān)鍵決策四：收購斐樂（FILA），開啟多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一個(gè)品牌沒辦法滿足中國多層次市場消費(fèi)者的需求。于是，2009年安踏收購了當(dāng)時(shí)虧損的斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)等所有權(quán)益。眾所周知，收購尤其是之后的整合是一項(xiàng)特別困難的事。安踏收購斐樂之后，主要做對了四件事——品牌定位、確定商業(yè)模式、組建適合斐樂發(fā)展的團(tuán)隊(duì)以及引進(jìn)國際化人才。

時(shí)至今日，安踏集團(tuán)收購斐樂取得了巨大成功。斐樂品牌這幾年業(yè)績增速迅猛，成為該公司第二條增長曲線，2020年疫情期間仍保持較高的增長水平，收入份額躍居第一。斐樂的強(qiáng)勢增長成了安踏財(cái)報(bào)的最大亮點(diǎn)。現(xiàn)在，斐樂品牌和安踏品牌成為整個(gè)集團(tuán)業(yè)績的兩大支柱，合計(jì)收入貢獻(xiàn)超過九成。

關(guān)鍵決策五：收購亞瑪芬，開啟全球化。在中國市場成功之后，安踏的夢想是成為一家全球化的公司。收購是公司實(shí)現(xiàn)全球化一個(gè)重要手段。繼陸續(xù)收購迪桑特、可隆體育等高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌的中國業(yè)務(wù)后，2018年，安踏組團(tuán)要約收購亞瑪芬體育。

亞瑪芬體育業(yè)務(wù)遍及全球，主要品牌有戶外頂級品牌始祖鳥、法國山地運(yùn)動(dòng)品牌Salomon、網(wǎng)羽運(yùn)動(dòng)品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic，這些品牌都是各自細(xì)分領(lǐng)域里的佼佼者。

經(jīng)過了這些重大決策之后，安踏慢慢形成了自己單聚焦、多品牌、全渠道的經(jīng)營特色。具體而言，單聚焦指深耕運(yùn)動(dòng)鞋服市場；多品牌是用差異化定位的品牌組合，覆蓋消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)休閑領(lǐng)域所有細(xì)分場景里的裝備需求；全渠道指線上線下各種渠道全覆蓋。目前，安踏實(shí)現(xiàn)了從時(shí)尚運(yùn)動(dòng)到專業(yè)運(yùn)動(dòng)，從大眾到高端市場的覆蓋。

安踏為什么每次都能做對重大戰(zhàn)略？關(guān)鍵在于，前面一步要做對，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，后面繼續(xù)做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略都是圍繞這個(gè)目標(biāo)而制定。在安踏看來，要把握好時(shí)機(jī)，對“經(jīng)營”理解到位，知道什么時(shí)候做什么事情。另外，公司所有的重大決策都要有依據(jù)，沒有依據(jù)不拍板。即使有些規(guī)劃可能會有偏差，但企業(yè)一定要具有糾偏的能力和手段。在制定戰(zhàn)略決策過程中，對于安踏這樣的公眾公司而言，大家達(dá)成共識比較重要。

卓越之本——不斷強(qiáng)化產(chǎn)品力

產(chǎn)品力是指產(chǎn)品對消費(fèi)者的吸引力和影響力。安踏提高產(chǎn)品力主要在產(chǎn)品端和營銷端發(fā)力，首先要做的是洞悉和把握消費(fèi)者的心理，了解消費(fèi)者需求，其次重視研發(fā)和設(shè)計(jì)，提供給消費(fèi)者先進(jìn)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在營銷端，安踏著重做的是提高零售運(yùn)營能力和數(shù)字化管理能力。

產(chǎn)品為王。對用戶而言，好的產(chǎn)品勝過一切。運(yùn)動(dòng)鞋服過去給消費(fèi)者的印象是普通體育用品，跟科技關(guān)系不大。實(shí)際上，安踏通過研發(fā)投入，產(chǎn)品已經(jīng)成了運(yùn)動(dòng)市場的搶手貨。比如，安踏的一款籃球鞋獲得了NBA巨星的青睞，在美國賣到了160美元的高價(jià)。安踏一款承重高達(dá)一噸的舉重鞋，與風(fēng)靡歐美健身圈的呂小軍一起“紅”出國門。安踏研制的氫跑鞋3.0，兩只螞蟻可以拖著走，已經(jīng)被神舟12、13號中國航天員穿上了太空。產(chǎn)品力的提高首先要把握消費(fèi)心態(tài)。剛創(chuàng)辦品牌時(shí)，安踏目標(biāo)是做中國最好的體育用品公司，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)價(jià)值比的產(chǎn)品。2004年之后，安踏開始放眼全球，對標(biāo)耐克、阿迪達(dá)斯這些業(yè)內(nèi)巨頭，此時(shí)，安踏更加重視對消費(fèi)者心理的研究。只有了解和把握消費(fèi)者心理，安踏才能提供對路的產(chǎn)品，品牌才能行之長遠(yuǎn)。

產(chǎn)品力的提高還體現(xiàn)在先進(jìn)的設(shè)計(jì)方面。先進(jìn)的設(shè)計(jì)需要全球頂尖的團(tuán)隊(duì)，安踏各個(gè)品類都有全球知名設(shè)計(jì)師加盟，每個(gè)事業(yè)部也有來自世界各地的知名設(shè)計(jì)師。他們不僅帶來先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，還不斷設(shè)計(jì)出先進(jìn)的產(chǎn)品。時(shí)至今日，安踏的一些高端產(chǎn)品與國際一線品牌相比并不遜色。

科技引領(lǐng)。強(qiáng)大的產(chǎn)品力來自持續(xù)不斷、逐漸加大的研發(fā)投入。據(jù)了解，安踏集團(tuán)在研發(fā)方面投入巨大，每年在技術(shù)研發(fā)方面的投入超過銷售成本的5%，2020年安踏研發(fā)成本高達(dá)8.71億元，同比增長10.4%。未來5年，安踏更是計(jì)劃投入超40億元研發(fā)成本。目前，安踏集團(tuán)已在國內(nèi)以及美國、日本、韓國、意大利等國家建立了全球設(shè)計(jì)研發(fā)中心，吸納近200名來自18個(gè)不同國家和地區(qū)的設(shè)計(jì)研發(fā)專家，累計(jì)申請國家專利超2000項(xiàng)，科技產(chǎn)品占比達(dá)80%以上。

通過持續(xù)不斷的研發(fā)投入，安踏從一雙鞋的各個(gè)部件，到專業(yè)競賽運(yùn)動(dòng)服裝的每一塊面料，從材料到結(jié)構(gòu)，從設(shè)計(jì)到組合，已經(jīng)聚焦了運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)新材料、新技術(shù)、新工藝等方面最新成果。可以說，安踏的科技創(chuàng)新已經(jīng)從點(diǎn)到面轉(zhuǎn)變，安踏的科技生態(tài)體系也逐步顯現(xiàn)。未來，隨著運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室、檢測實(shí)驗(yàn)室、先進(jìn)鞋材實(shí)驗(yàn)室、專業(yè)裝備實(shí)驗(yàn)室、鞋創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、智能制造實(shí)驗(yàn)室等六大創(chuàng)新研發(fā)平臺的建成，安踏將憑借強(qiáng)大的科研平臺給消費(fèi)者提供更加先進(jìn)的產(chǎn)品。