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以下內(nèi)容整理自鳥哥筆記主辦的“第五屆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷峰會(huì) ”演講現(xiàn)場，演講者李云龍，增長研習(xí)社發(fā)起人，混沌大學(xué)開放平臺(tái)負(fù)責(zé)人暢銷書《增長思維》作者，國內(nèi)首創(chuàng)系統(tǒng)的增長理論，擁有多年品牌/增長實(shí)踐經(jīng)歷，多家500強(qiáng)企業(yè)增長顧問。

一、如何理解增長，增長戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別？

今天聊一聊增長的事情，增長有兩個(gè)尺度：一個(gè)是戰(zhàn)略尺度，一個(gè)是戰(zhàn)術(shù)的尺度。那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有什么區(qū)別呢？我把公司里面的角色分為三個(gè)部分，一老板是負(fù)責(zé)決策，二是中高管，三是執(zhí)行層。為什么要說這個(gè)呢，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同層次的同事對(duì)增長這件事情的理解不太一樣。

決策層老板更關(guān)心的是增長的戰(zhàn)略和文化，什么樣的文化能保證是一個(gè)好的土壤可以實(shí)現(xiàn)增長，什么樣的戰(zhàn)略可以助力實(shí)現(xiàn)增長；而中高管層更關(guān)注的是機(jī)制和流程，好的機(jī)制、好的團(tuán)隊(duì)是增長的前提保障。而在執(zhí)行層面更在意的是技巧和套路，怎么做裂變，怎么做拉新，怎么做促活，這是不同的層面。因此把增長分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

區(qū)分戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，另一個(gè)層面是它們的研究關(guān)系不同。當(dāng)我們講戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，我們研究什么關(guān)系呢？我們研究的是企業(yè)跟用戶之間的關(guān)系，用戶的激活、用戶的獲客、用戶的拉新、用戶的轉(zhuǎn)介紹、用戶的變現(xiàn)，這是用戶和企業(yè)之間的關(guān)系。當(dāng)我們戰(zhàn)略思考的時(shí)候也是研究關(guān)系，關(guān)系更廣泛一些，不僅僅是企業(yè)和用戶之間的關(guān)系，還包括企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系，企業(yè)和生態(tài)圈之間的關(guān)系，企業(yè)和整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。

這還只是橫向，縱向還有一個(gè)關(guān)系。在戰(zhàn)略層面，就是你跟你自己的關(guān)系。什么是你跟你自己？就是你現(xiàn)在的自己跟未來的自己的關(guān)系。未來你的公司想要到哪里去，你的目標(biāo)使命是什么，中間這個(gè)路徑該如何構(gòu)建？這是我們戰(zhàn)略而言的東西。

大家可以明確一些邊界，當(dāng)研究戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，其實(shí)就是在研究企業(yè)和用戶之間的關(guān)系，最主要的是研究如何影響他人，如何降低交易成本。理想情況下，應(yīng)該所有的用戶都是企業(yè)的用戶才對(duì)，但是實(shí)際上并不是。為什么不是？是因?yàn)槠髽I(yè)在和用戶之間的交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中有大量的交易成本，把用戶給擋住，如何去消除用戶跟企業(yè)交易當(dāng)中的交互成本，這是做戰(zhàn)術(shù)級(jí)增長要研究的東西。 

二、“營銷”vs“增長”？

“增長”這個(gè)詞很火，它跟“營銷”什么關(guān)系呢？“增長”和“營銷”又有什么樣的區(qū)別呢？不知道大家有沒有想過這個(gè)問題。為什么會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的詞匯叫“增長”，好像在代替“營銷”。我認(rèn)為這樣去理解增長，一方面我們認(rèn)為增長是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，這是第一個(gè)層面的理解。二是當(dāng)我們講增長的時(shí)候，它是一種特定的方法。當(dāng)拿它對(duì)比的時(shí)候，是一種特定的方法，是什么特定的方法呢？拿一個(gè)案例看一下。

這個(gè)案例是去年春節(jié)的時(shí)候得到大學(xué)開學(xué)的一張PPT，它邀請(qǐng)可口可樂區(qū)域總經(jīng)理做的分享。他講了一句話：“可口可樂做的事情是每天調(diào)整一點(diǎn)點(diǎn)，一年凈賺50億。”我自己是做營銷出身，營銷的同學(xué)都知道，可口可樂是全球最大的甲方，每年最愛干的事情就是請(qǐng)贊助，打廣告，請(qǐng)代言。我們所謂的大營銷，大推廣的方式。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)味道和可樂的味道不太一樣，和傳統(tǒng)大推廣、大廣告、大贊助的推廣不一樣。

“每天調(diào)整一點(diǎn)點(diǎn)，一年凈賺50億。”什么意思呢？

回想下，我們平時(shí)買可樂的動(dòng)作應(yīng)該是進(jìn)入貨架旁邊，伸手進(jìn)去把可樂拿出來，這樣一個(gè)動(dòng)作。他們出了一個(gè)策略，叫“地龍”。平時(shí)可樂在那個(gè)位置，你需要伸進(jìn)去拿出來，現(xiàn)在“地龍”是把可樂的瓶子加一個(gè)提手散放在地上，這樣一個(gè)小小的策略，給區(qū)域市場帶來了200%的增長。

第二個(gè)小策略叫“同色、垂直、集中”，把一個(gè)顏色的可樂放在一起，帶來16%的增長。第三個(gè)策略是全頂套，就是他們跟外賣商家合作的策略。我們平時(shí)稱“可樂”叫“可樂”，我們稱“可口可樂”叫“可樂”，很少稱“百事可樂”叫“可樂”，我們稱“百事可樂”叫“百事”。所以他們和外賣商家提了要求，要求所有出現(xiàn)可樂這個(gè)商品名的地方，不要稱為可樂，要叫“可口可樂”。在所有商家的冰柜里，把可樂放在上面，這是頂。第三個(gè)是套，跟可樂相關(guān)的套餐，給外賣業(yè)務(wù)帶來30%的增長。 

如果用原來的所謂的打廣告，線上打廣告，線下鋪渠道解決所有快消的動(dòng)作。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是跟那種打法不一樣的方式，不是大推廣，大廣告，大贊助的方式，是小小的調(diào)整，僅僅是放一個(gè)提手放在地上，僅僅是換一下擺的方式，僅僅是跟外賣商家提了一個(gè)小要求。就馬上實(shí)現(xiàn)了200%、16%、30%，如果用原來那種大廣告、大推廣、大贊助的方式得花多少錢？

所以我們在做增長的時(shí)候是在研究用戶全生命周期、用戶旅程。在用戶旅程中，怎么研究呢？怎么去從里面找到問題，然后解決它，消除它的交易成本呢？最好的方法，就是不斷提出好問題。一個(gè)好的問題，比一個(gè)答案重要的多，這個(gè)問題都是答案，都是解決方法。

我問大家一個(gè)問題，前兩個(gè)策略“地龍”和“同色垂直集中”這兩個(gè)答案在回答什么問題？

這兩個(gè)問題在回答同一個(gè)問題。問題就是：當(dāng)用戶站在貨架旁，他選擇可樂的概率。當(dāng)用戶已經(jīng)站在貨架旁，如何提高他們選擇可口可樂的概率？這是他們回答的問題。大家能感覺到用戶旅程的味道，用戶為什么來到貨架旁，這個(gè)問題我們不管了，之后怎么操作我也不管了，我只管當(dāng)下。當(dāng)用戶來到貨架旁的時(shí)候，怎么讓他在那么多SKU、幾十種飲料當(dāng)中更大概率的選擇可樂可口？這是這兩個(gè)答案回答的問題。

我們看到200%好像特別多，轉(zhuǎn)換到剛剛的視角的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來在貨架旁選擇可口可樂的用戶只有10%，現(xiàn)在變成了30%。就是把貨架旁邊有10%選擇可樂的概率提高到30%。如果能夠提出這個(gè)好問題：“當(dāng)用戶已經(jīng)站到貨架旁，我如何提高選擇可樂的概率？”其實(shí)你離解決問題的就非常非常近了。所以提出好問題，比一個(gè)答案要重要的多。

增長和營銷到底是什么樣的區(qū)別呢？給大家我的回答：營銷研究的是獲客，而增長研究的是用戶全生命周期和用戶旅程，這是兩個(gè)不同的概念。

我希望增長，而且我確認(rèn)增長的概念是對(duì)營銷能夠?qū)崿F(xiàn)意義覆蓋的，以后不存在營銷的概念，是增長的概念。因?yàn)樵鲩L更有目標(biāo)感，營銷好像是先把錢花出去，再看轉(zhuǎn)化率，而增長是對(duì)實(shí)際的生意的增長去負(fù)責(zé)。

增長在戰(zhàn)術(shù)層面有四個(gè)最大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)叫：一流量，是用戶為什么跟你接觸；二動(dòng)因，是用戶為什么選擇這類產(chǎn)品；三信任，是為什么選擇你；四是替換成本，是用戶為什么持續(xù)選擇你。這是幾個(gè)要解決的問題。

分別有幾個(gè)方式去研究，在流量層面，我們分為主動(dòng)流量，被動(dòng)流量；在動(dòng)因?qū)用嫖覀儠?huì)用很多的方式增強(qiáng)用戶的動(dòng)因；在激發(fā)用戶信任方面，我們有很多方法激發(fā)用戶的信任；在替換成本，也就是留住用戶這個(gè)層面，我們有非常多的方法去留住用戶。今天和大家聊最后一個(gè)環(huán)節(jié)——“替換成本”，怎么讓用戶不斷的持續(xù)買你，做到留存。

用戶留存體系里有“六脈神劍”理論，如果把跟用戶的關(guān)系分為兩部分：一是用戶為什么來，第二個(gè)是用戶為什么不走。

關(guān)于留存環(huán)節(jié)，我們主要知道AARRR模型，獲客、激活、留存、收入、轉(zhuǎn)介紹，我們明確一下邊界， 來解決一下用戶為什么不走的問題。

在這里給大家分享一個(gè)思維模型，叫做第一性原理思維的特點(diǎn)，我們稱為U型思考模型。什么是U型思考呢？就是探求本質(zhì)的思考問題的方法。平時(shí)怎么思考問題呢？平時(shí)直線型，就是從這直接到這，當(dāng)我遇到問題的時(shí)候，就會(huì)直接給出出一個(gè)方法，比如我這個(gè)問題是：如何實(shí)現(xiàn)用戶留存？方法就來了，是不是做打卡功能？是不是給他發(fā)一個(gè)券？一堆方式就來了，我認(rèn)為這樣的解決問題的方式，未達(dá)究竟，我們真正要把問題更好的解決掉，要對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行深度思考。

怎么進(jìn)行深度思考呢？當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，不是馬上給答案，而是思考一下這個(gè)問題的本質(zhì)是什么？當(dāng)我們思考這個(gè)問題的本質(zhì)，在我們混沌語系里面我們稱之為“一”，這個(gè)問題的“一”是什么？找到本質(zhì)之后，我們再向右導(dǎo)出本質(zhì)解，本質(zhì)解還不是具體的解決方案，而是思考這個(gè)問題的思考方法。然后跟具體的思維模式，跟具體的業(yè)務(wù)場景和你的領(lǐng)域結(jié)合，從這到這，才是找到具體的真正的應(yīng)用解，這是我們混沌大學(xué)一個(gè)思考問題的方法叫U型模型。

我們用U型模型來解這個(gè)問題，如何實(shí)現(xiàn)用戶留存？要思考用戶留存的“一”是什么？俞軍最近出《俞軍產(chǎn)品方法論》一書非常好。他提出一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的公式，這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值叫做（新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)）-替換成本。這個(gè)公式妙用無窮，非常有價(jià)值。用戶留存的“一”，就是替換成本，所謂替換成本就是用戶為什么不離開你的原因。

我們找到這個(gè)問題的本質(zhì)，如何留存是我們提出的表象問題，我們在思考這個(gè)問題的時(shí)候，不要解方法，而是思考它本質(zhì)是什么，我們發(fā)現(xiàn)本質(zhì)是增加用戶的替換成本。我們方法就是如何增加用戶的替換成本，我們給出用戶替換成本的六脈神劍。

三、如何增加用戶的替換成本

怎么增加用戶的替換成本呢？里面包含很多的方法，都是策略層，包括“習(xí)慣回路、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、峰中定律、用戶成本、承諾一致，價(jià)值預(yù)留”。問大家一個(gè)問題，你會(huì)不會(huì)買第二杯半價(jià)的咖啡？會(huì)還是不會(huì)？

會(huì)是覺得他便宜，我多買一杯會(huì)喝掉，不會(huì)是擔(dān)心喝不掉。如果你是商家的話，你希望不希望用戶買第二杯半價(jià)的咖啡？如果是商家一定希望他買第二杯半價(jià)的咖啡，這個(gè)時(shí)候就遇到問題，導(dǎo)致用戶不買第二杯半價(jià)的原因是什么？就是用戶害怕喝不了，所以只要解決用戶害怕喝不了的問題，就可以解決用戶不買第二杯半價(jià)的咖啡這個(gè)問題。 

實(shí)際上怕咖啡喝不完？下次來取就可以了。7-11便利店在購物小票上蓋一個(gè)戳，你這次喝不完，可以下次來取第二杯半價(jià)的咖啡就可以了，這就在一定程度上增加了客戶買第二杯半價(jià)咖啡的的可能性，而7-11便利店其實(shí)不是像提前收到第二杯的錢，想要什么？

它其實(shí)想要的是你的二次到店。7-11作為便利店賣的是什么？是一些日常用品，方便面、火腿腸、脈動(dòng)，關(guān)東煮。和其他便利店一樣，那么用戶為什么不選擇其他便利店而要來到7-11便利店呢？那杯已經(jīng)付過錢的，存在我這里的咖啡就是他的替換成本。他會(huì)因?yàn)樵谀氵@里有一杯咖啡而再次來到你的店里。

這就是我們的第一個(gè)六脈神劍第一劍，就是少澤劍，價(jià)值預(yù)留，為用戶下一次消費(fèi)預(yù)留一個(gè)勾子。 

在一些酒店里面，在一些茶館里面發(fā)現(xiàn)把你喝不掉的酒存起來，把你用不掉的茶存起來。有一個(gè)存酒卡，存茶卡，看起來是很好的服務(wù)，其實(shí)他想要的你二次到店，再次來到這里。

很多同學(xué)喜歡漫威，漫威最后都會(huì)有一個(gè)彩蛋，彩蛋就是讓你下次再來，他會(huì)留一個(gè)懸念讓你下次再來。所以價(jià)值預(yù)留是窮舉用戶下次消費(fèi)使用可能的場景，為這個(gè)場景的出現(xiàn)預(yù)留一個(gè)鉤子。注意事項(xiàng)是要評(píng)估成本，鉤子邊際成本越低越好，這是第一劍，價(jià)值預(yù)留。

第二劍，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這也是能夠增加替換成本的。我們來理解一下網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：用戶選用某項(xiàng)商品或服務(wù)，所獲得的效用與使用該商品或服務(wù)的其他用戶人數(shù)具有正相關(guān)性。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)越多，用戶越難離開，這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這兩個(gè)產(chǎn)品哪個(gè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？你的朋友用不用微信，跟你的效用是有相關(guān)性的，我們很難離開微信，不是很難離開這個(gè)APP，而是很難離開里面的關(guān)系，這個(gè)關(guān)系構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

摩拜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很弱，其他的用戶用不用摩拜車，跟你沒有太大的關(guān)系，所以說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的微信我們更難離開，沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的摩拜就很容易離開。另外一個(gè)問題，大家覺得滴滴有沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？滴滴沒有用戶之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶和用戶之間打不打車跟我沒有關(guān)系，但是有雙邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，司機(jī)用戶的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這個(gè)平臺(tái)的司機(jī)越多，用戶更容易打到車，有越多的用戶，司機(jī)就更愿意進(jìn)來。 

小天才兒童手表，我的孩子10歲了，買了一個(gè)小天才兒童手表，有一個(gè)小天才兒童手表的人知道，小天才兒童手表特別好玩兒，好友不需要輸入好友，只需要兩個(gè)手表碰一下，就添加好友關(guān)系了。因?yàn)檫@樣一個(gè)功能造成一個(gè)結(jié)果，結(jié)果就是小天才的用戶好友只能是小天才的用戶，小天才的用戶的好友只能是小天才的用戶。這會(huì)形成什么樣的結(jié)果？

小天才的用戶會(huì)在自己用戶里面形成一個(gè)自網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)時(shí)候如果你作為一個(gè)家長，想讓你的孩子離開小天才手表，換一個(gè)其他品牌的手表，是很難的。它難在你不能離開這個(gè)硬件嗎？它難在如果你不用小天才兒童手表，你的孩子就找不到他的小伙伴了，因?yàn)檫@樣一個(gè)自網(wǎng)絡(luò)形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

有很多的同學(xué)在做SaaS，SaaS關(guān)心的一個(gè)指標(biāo)是續(xù)費(fèi)率。SaaS產(chǎn)品又很難留存到用戶，怎么留存SaaS呢？一個(gè)重要的策略就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我自己原來就是紛享逍客的用戶，我花2800塊錢買了紛享逍客。后來釘釘來了，釘釘不要錢，我就很快的轉(zhuǎn)移到釘釘上，拋棄了紛享逍客，這個(gè)是我作為一個(gè)用戶正常的行為。

如果一個(gè)產(chǎn)品兩千八，另外一個(gè)產(chǎn)品不要錢，看起來這個(gè)產(chǎn)品跟那個(gè)產(chǎn)品沒有區(qū)別，我容易離開他。如果我是紛享逍客的銷售或者運(yùn)營總監(jiān)，我一定不希望用戶離開我，不希望因?yàn)橛幸粋€(gè)免費(fèi)應(yīng)用就離開我。那怎么辦呢？有一個(gè)非常重要的策略，就是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，怎么構(gòu)建呢？

我們在賣SaaS的時(shí)候，先錨定一個(gè)行業(yè)或者業(yè)務(wù)關(guān)系，小賣給業(yè)務(wù)關(guān)系里面的核心企業(yè)，向上賣給他的供應(yīng)商，向下賣給他的經(jīng)銷商，這樣這個(gè)SaaS在這個(gè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)里面就形成了一個(gè)使用鏈，如果當(dāng)時(shí)紛享逍客已經(jīng)形成了使用鏈，我的客戶都在上面，客戶跟我紛享逍客上交互，這個(gè)時(shí)候來了一個(gè)釘釘，哪怕免費(fèi)，我也很難離開它。因?yàn)樗鼪]有構(gòu)建好網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，讓我離開它很容易，它的替換成本就低。

最近在研究一個(gè)案例，叫“日本的蔦屋書店”，因?yàn)槿ツ曜屗腥硕贾赖腃OSTCO，今年蔦屋書店會(huì)進(jìn)駐上海和杭州，馬上會(huì)變成一個(gè)國民級(jí)討論的話題。蔦屋書店多厲害呢？它在日本有七千萬用戶，日本總共人口人數(shù)是一億兩千萬，超過55%日本國民是它的用戶群體，它只是書店，怎么做到的？如果只是書店是做不到的。它怎么做到？

他是通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它發(fā)行了一個(gè)叫通兌記分卡，這個(gè)卡不僅僅可以在蔦屋書店可以用，還可以在差不多一百萬個(gè)商家的一億個(gè)SKU里面使用這個(gè)卡。不管你去加油，你去便利店，還是去電影院，你用的就是蔦屋書店的借書卡。如果只是自己的話，也留住用戶很難，但是如果是這樣一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)，你離開它是很難的，這是構(gòu)建了一個(gè)異業(yè)合作的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是這因一個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)留住了用戶。

四、總結(jié)

總結(jié)一下，系統(tǒng)內(nèi)每增加一個(gè)節(jié)點(diǎn)，對(duì)其他節(jié)點(diǎn)及整個(gè)系統(tǒng)都有好處。我們在做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時(shí)候，要著重扶持關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，形成產(chǎn)品的自網(wǎng)絡(luò)，用戶自然難以離開。 

我們的問題是如何實(shí)現(xiàn)用戶留存，結(jié)合U型模型，給出的本質(zhì)是增加用戶的替換成本。怎么增加用戶的替換成本？我們給出了六個(gè)本質(zhì)解，也是思維模型，價(jià)值預(yù)留、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、峰終定律，用戶成長，承諾一致，習(xí)慣回路。向上，跟你的具體領(lǐng)域結(jié)合，就變成具體的解。今天就跟大家講其中兩個(gè)戰(zhàn)略，叫價(jià)值預(yù)留和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

方法千千萬，還要人來干。我們另外一個(gè)對(duì)增長的理解就是增長是組織能力的溢出。如果你的公司里面所有人或者大部分是增長的高手，公司自然實(shí)現(xiàn)增長，組織能力調(diào)配好，增長自然出現(xiàn)。 

怎么實(shí)現(xiàn)增長呢？如何實(shí)現(xiàn)增長的高手，就是對(duì)增長思維模型的刻意練習(xí)。剛才說的價(jià)值預(yù)留和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都是思維模型，如果這些思維模型變成了對(duì)你來說，你自由調(diào)用的，那你就會(huì)變成思維高手。增長思維模型有哪些呢？有很多，AARRR，價(jià)格錨定，損失厭惡、定位，顧慮排除，對(duì)比效應(yīng)，習(xí)慣回路…這些都是我們習(xí)得增長和我們作為增長人，真正成為高手必須掌握的思維模型。

如果增長變成新的領(lǐng)域新的學(xué)科，他應(yīng)該需要一個(gè)底層的思維方法，底層理論。我們希望我們能夠做這件事情，如果大家對(duì)這件事情感興趣，也可以一起加入進(jìn)來，一起研究增長，實(shí)現(xiàn)增長