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作者：艾永亮
作為一名企業(yè)講師和顧問，經常有機會與各行各業(yè)的老板們接觸，咨詢最多、問題最多的莫過于新項目。
所有的新產品、新項目、新技術、新業(yè)務都是在創(chuàng)新，哪怕是在原有產品基礎上改進，其實也是在做創(chuàng)新。
每一次的啟動會總是慷慨激昂，每一次總結會卻變成了問罪現場。每個人都在推卸責任，說是行情不好，說是市場不好，說是其他部門的問題。
到底誰該為創(chuàng)新失敗負責？
今天的話題可能有點“喪”，但是相信我，“喪”是常態(tài)，占據了我們絕大多數的時間，解決不了就沒有“喜”的時候。
01
每家企業(yè)都在做創(chuàng)新
首先，跟我一起看看這張圖第三行的“GDP”。
國家GDP預期連年下調。經濟上行周期，企業(yè)都能享受紅利，業(yè)務規(guī)模持續(xù)擴大，業(yè)績順勢上漲。但是從2012年中國GDP跌破8%以后，就進入了經濟下行期，這導致紅利不在，業(yè)務規(guī)模持續(xù)縮減，業(yè)績順勢下跌。
在強大的壓力迫使下，大多數企業(yè)很自然地做起新項目，進行產品創(chuàng)新，尋找出路，實施自救。
僅我輔導過的企業(yè)來看，這場自救活動就涉及服務業(yè)、制造業(yè)、農業(yè)，而其中以制造業(yè)企業(yè)最多。
說白了，機器一停，企業(yè)就面臨著虧損。當原來的訂單減少，就必須找“新產品”來做，才能獲得新的訂單，讓企業(yè)免于最終無單可做。
在這場波及全球的疫情中，所有企業(yè)都紛紛揮起大旗高喊自救，但是其實就算沒有這場疫情，自救也一直在進行中。
做新產品，說起來簡單，做不做得成可是個大問題。
坦白講，按照我每月接觸的50～100家企業(yè)做不完全的抽樣來看，一開始就不靠譜的產品占75%，方向ok但是做不成的產品占20%，方向ok也能做成的不超過5%。
即便如此，這些“產品”都在上馬，都在進行。所有人都鉚足了勁，遵循努力就有收獲的“真理”，做人事聽天命，做成了就是大家的功勞，失敗了再來追究責任。
02
誰該為創(chuàng)新負責
創(chuàng)新就是一個低概率的事件，總結會上把成敗歸咎于概率顯然太過于扯淡，總得有人來扛下所有。
創(chuàng)新就是任何與歷史不同的行動。
只要不同，就意味著錯誤概率極高。在產品得到市場認可之前，沒有人真的知道這次不同最終是成功還是失敗，除非他是上帝，這也是過去日子好過的時候沒人做創(chuàng)新的原因。
既然是一個高風險，沒回報（大部分情況）的大鍋，這個鍋應該誰來背呢？
“誰決定誰來背啊”
直覺告訴我們就應該這樣。但是“正確的通常是反直覺的”，為了把它變成名言，我每天都要說幾十遍。
那不就是老板嗎？
你當老板傻啊？老板一定會用自己的大RMB砸出一個職業(yè)經理人來負責。
一，職業(yè)經理人該為創(chuàng)新負責嗎？
所有的職業(yè)經理人都有相同的要求：他必須具備相關戰(zhàn)績（不管是成功的還是失敗的，失敗也是一種財富），必須敢要高薪（說明他自信，我喜歡自信的人），他必須全盤搞定（徹底交給他，我就放心了）。
然而這樣的人在公司里環(huán)顧一圈，沒有合適的，怎么辦呢？
請獵頭四處尋覓，找了大半年，終于有一個接近的。
“不能再等了，必須立即上馬，就他了！”
帶著光環(huán)的天使就這樣空降到企業(yè)。天使也很激動，天降大任，人生即將走上巔峰，眼睛里放著光芒，看到的全是成功后的歡愉。
天使是不需要睡覺的。他卯足了勁，傾注了自己全部的心血，然后進入到一種“神奇狀態(tài)”，我稱之為“夢幻態(tài)”。在這種狀態(tài)下做產品，就像用橡皮泥搭城堡，想捏成什么樣就捏成什么樣，想要多絢麗就有多絢麗。如果旁邊有人告訴他，你用的是橡皮泥，一巴掌就能拍扁了，但是他聽不到、聽不進，沉浸在自己的夢幻狀態(tài)中。
此刻只有一個人能叫醒他，就是老板，每次給老板匯報的時候，就是他最緊張的時候。然而叫不叫得醒，取決于老板。
相反，老板也很可能一起被他帶到夢幻態(tài)，然后拍著他的肩膀，給他一個認可的微笑。
就算有人會質疑他，也只會在會議上，基于他畫的精美PPT來質疑，這種質疑毫無意義。所有人全憑自己的歷史經驗，既不了解用戶需求，也沒有系統化思考。結果就是把一個可能正確的產品變成一個垃圾，把一個垃圾變成超級垃圾。
最終創(chuàng)新產品常常會在“理性”的組織中失敗，職業(yè)經理人也卸下光環(huán)，尋找下家。
老板如果沒有能力全程且具備經驗地投入到這個創(chuàng)新過程中，那么一定要請一個第三方（利益無關）的顧問，他并不需要有相關領域的經驗，但是一定要有理性客觀的能力，他的作用就是讓他們擺脫夢幻態(tài)。
二，老板該為創(chuàng)新負責嗎？
你可能也發(fā)現了，職業(yè)經理人走了，看似是他背鍋，但是實際上還是老板背鍋，因為老板走不了，只能自己默默承受著這一切。要么沒辦法給自己交代，要么沒辦法給股東交代，最終還是老板在為創(chuàng)新失敗買單。
但是他根本負不了這個責。他根本就沒辦法投入足夠的精力來做創(chuàng)新產品，他又怎么能夠確保最終的結果呢？
如果老板不能親自披掛上陣，就不要指手畫腳，而是把產品的決策權交給團隊。你可以質疑他們的數據、成果、工作過程，但是不要干預他們的決策，這樣才不至于因為你的一句話讓他們走上邪路。
三，投資人該為創(chuàng)新負責嗎？
當然不能！這極其不合理，人家掏了錢還要負責，那為啥不干脆自己干？
四，組織該為創(chuàng)新負責嗎？
更不能！組織是為創(chuàng)新失敗兜底的，它最多能給創(chuàng)新提供支持，但是不可能成為創(chuàng)新的主體。
首先必須要明確的，傳統依靠流程串行的職能型組織是不可能做創(chuàng)新的，因為大家都是螺絲釘，各司其職，沒辦法為最終結果負責。
之前在艾老思公眾H的案例中，曾有一位企業(yè)老板跟我咨詢公司的貪腐問題，我就告訴他這種職能型的組織就是貪腐的溫床。每個人只在意的是自己的利益，如果是有損利益的事情，避而遠之。
03
為創(chuàng)新而生的創(chuàng)業(yè)小團隊
這也不是，那也不是，那這個問題到底該讓誰來負責？
這不是一個人的事，創(chuàng)新風險太高了！
如果全部綁在一個人身上，風險只會進一步疊加放大，不管這個人是誰，我敢打賭他肯定不是神仙。
難道真的沒轍了嗎？
有。我在《超級產品》線下課程的超級產品組織中提到：
科層制組織無人為結果負責
項目型組織無人為用戶負責
這兩種組織形態(tài)之下，產品只是交付產物，無人為未來負責。
所以，必須要為每一個創(chuàng)新產品組建一支創(chuàng)新產品團隊，讓他們全體為這個產品創(chuàng)新的失敗負責。
我把這樣的團隊叫做“創(chuàng)業(yè)小團隊”，他們要共同為創(chuàng)新成敗負責，一榮俱榮一損俱損，成功就有錢分，失敗了都要承擔責任。
中臺概念發(fā)源地SuperCell，每個員工每年能貢獻3600萬元收入，騰訊游戲能給成為最成功的游戲公司也是因為這個原因。但這并不意味著公司要上馬阿米巴，這相當于又疊加了一個高風險因素。
只需要給這個團隊開辟一個特區(qū)，對他們給予能夠成敗綁定的責權，同時團隊要足夠小，不能超過16人，人越少效果越好。
其中第一負責人可能承擔較大的責任和權利，但不是全部，其他人也不是簡單的執(zhí)行者，而是和他責權共擔共享共建的伙伴。
為了進一步保證不會出現集體失誤，公司可以派駐獨立顧問，類似獨立董事，在整個過程給予指導與監(jiān)督，但絕不是直接影響結果。
這樣才能做到既集思廣益，又成敗共擔，建立自我糾偏，自我驅動的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
同時組織要給予足夠的支持與寬松的土壤，允許失敗，鼓勵試錯。但這不意外著毫無約束、無限投入，任何有效的創(chuàng)新都是在有限資源中產生的。
“我最終發(fā)現，想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創(chuàng)造出真正復雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環(huán)境?！薄妒Э亍穭P文凱利
讓創(chuàng)新野蠻生長。
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2)求推薦算命看相大師；
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