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2018年一年的時間里，見福便利店38%的男性顧客買了衛(wèi)生巾；「全家Family Mart 」是便利店行業(yè)的標桿企業(yè)，國內(nèi)號稱最像全家的便利店一年卻虧損五六千萬元……

中國近40萬億的零售市場，空間巨大。面對萬億級市場，創(chuàng)業(yè)者在噪聲中該如何判斷與選擇？在剛剛結(jié)束的零界·新經(jīng)濟100人2019年CEO峰會上，來自最前線的操盤手和精明神算的投資人之間進行了思想交鋒，產(chǎn)生了許多精彩觀點，甚至有不少與「常識」背道而馳的聲音。本文整理了峰會的部分觀點，相信會帶給你不一樣的啟發(fā)。

今天的零售市場瞬息萬變，用戶在變，基礎設施也在變。而所謂的新技術(shù)、新模式都是圍繞不斷滿足客戶需求而誕生的。在見福便利店創(chuàng)始人兼董事長張利看來，新技術(shù)帶來最重要的變化體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的抓取、分析與應用。

「1500多家門店，一天顧客60多萬人，作為總部來講，我在一些重要的事情（認知客戶）上，投入很大的精力。我終于搞清楚，我們家64%的男性跟日本臺灣不一樣，我們家38%的男性買了衛(wèi)生巾，女性抽煙的比例增加。在見福，**最大年齡的購買者為68歲，這說明人們生活水平在提高?！?/p>

包括大數(shù)據(jù)、AI、無人支付在內(nèi)的新技術(shù)為認知客戶提供了便利。然而本著效率優(yōu)先的原則，技術(shù)如果不能幫助做減法，效率反而可能更低下。

這幾年無人便利店、無人貨架的興起帶動了便利店經(jīng)營者對于新模式的嘗試，新佳宜創(chuàng)始人兼CEO伍敏誼就是其中之一?！肝易鲞^一些嘗試，我的原則就是節(jié)約效能就上，不能節(jié)約效能就不上。所有的東西都是成本，在效率上幫我提升，我才干這個事?！?/p>

利用技術(shù)對前端用戶畫像、為后臺提升效能，新零售是一場數(shù)字驅(qū)動的革命，這背后不過是一場關(guān)于不斷認知與滿足客戶需求的探索。

一線的操盤手和投資人的看法有時候是沖突的。以鮮食為例，近年來鮮食受捧的熱度反映出投資人對其的興趣遞增。對此，一線操盤手們卻有著不一樣的觀點。

「這些便利店就像書上寫的和站在臺上講的，騙我們的，告訴我們鮮食賺錢的，騙人的，鮮食不賺錢。我們輸臺資、日資企業(yè)不是輸客單價，是輸來客數(shù)。」張利解釋。在日本，鮮食之所以賣得好是因為日本普通家庭消費者的需求龐大，到了中國，鮮食卻并不是老百姓的主要日常需要。

鮮食對于便利店來說非常重要，但這是一場持久仗。企業(yè)要選擇適合自己現(xiàn)階段的打法活下去，鮮食也并非「不賺錢」。

在西北地區(qū)，每一天便利店選擇了鮮食比例較高的模式來做。西安，是每一天的大本營，城市特點就是寫字樓較多。因地制宜，因此每一天便利店只開在寫字樓附近，鮮食的占比在商圈內(nèi)的便利店很高。

所以說不一定都要成為「鮮食部隊」，選擇適合區(qū)域和發(fā)展階段的打法比盲目模仿重要得多。適合自己，才是最好的。

店鋪擴張過程中，直營與加盟是兩種不同的方式。直營相對來說重運營，而加盟更容易盈利。

在兩者的選擇上，不分優(yōu)劣。直營店好似樓宇的鋼筋部分，是最堅實的力量。隨著企業(yè)資金的豐富，必然會走向加盟模式。不同的階段，企業(yè)會選擇不同的方式。就像大人不能穿小孩的衣服，小孩也不能做大人的事。

「我們采取的模式是直營門店樹樣板取勢能，加盟做動能。動勢能結(jié)合，雙輪驅(qū)動。如果直營門店不盈利，加盟店盈利很難?！姑恳惶毂憷陝?chuàng)始人兼CEO張培彥表示。

每一天便利店目前采用「直營與加盟雙輪驅(qū)動」的策略。起初，每一天是直營模式，擁有200多家直營店。接著逐步放開加盟，剛開始的時候開放了50家，一步步到200家的時候發(fā)現(xiàn)掌控不住了。加盟速度快了，品牌受到損傷，于是又開始做直營。

直營店成熟的情況下，再進一步復制加盟。直營相當于試錯標桿，加盟帶來規(guī)模和盈利。企業(yè)要垂直于直營，邊做邊試，根據(jù)市場情況和企業(yè)自身的能力在關(guān)鍵的時間節(jié)點作出資源效益最大化的事。

「便利店考驗迭代迭代能力，任何一種模式是一個時間段。要不斷迭代它，找到下一個增長點?！剐录岩藙?chuàng)始人兼CEO伍敏誼強調(diào)。

到家還是到店是O2O興起之后提出的一個概念，易久批董事長兼CEO王朝成認為其本質(zhì)要從需求端和供給端分別來看。

從需求端看，一個是看場景，一個是看貨物的屬性，這兩種決定到店還是到家。例如快餐，場景是在家里吃的，當然是到家。另外，高貨值的東西越來越到家，因為低貨值的東西例如一瓶售價2元的瓶裝水，到家的物流成本高于水的貨值。

從供給端來看，到店與到家會同時存在。比如美容美發(fā)等服務業(yè)消費，以及頻次高單價低的商品，顯然到店里更好。而相較于吃喝，日用品的到家頻率會高一些。

綜合供給端和需求端來看，到店還是到家取決于效率，以及消費者的用戶價值和交付能力。「商業(yè)模式不是模式，是一個有成本效率的事情?！?nbsp;王朝成表示。

無論到店也好，到家也好，商業(yè)的本質(zhì)不會變。對于普通消費者來說，「又好又便宜」是不變的追求。不同的商品有不同的最優(yōu)交付方式，不僅包括產(chǎn)品本身，還有體驗。

「人口紅利沒了！ 」是當今企業(yè)最為苦惱的吶喊。

人口紅利逐步消失，線上流量的獲取也愈加困難。未來的流量如何獲取困擾著每一個企業(yè)的發(fā)展。

易久批作為酒水交易平臺，做的是后端供應鏈。店鋪的流量，在易久批董事長兼CEO王朝成看來現(xiàn)在是一個悖論。線下存在是因為不依賴線下流量，而是靠位置獲取用戶的，位置就是流量。從店鋪形態(tài)來看，不是特別靠近消費者的店，流量可能在下降，小店的流量反而在上升。

線下的流量還是一個逐步優(yōu)化的過程，唯一確定的獲取流量的方法就是讓現(xiàn)有的流量變得更優(yōu)質(zhì)。

對于流量，百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇有著自己不同的解答。「我認為商品自帶流量，今天茅臺就是最大的流量，本身就是流量?！惯^去用好的商品搭售滯銷的商品是一個道理。所謂的流量，最終要滿足它的商品或者服務屬性。

「我們都在這個海中，你能咬到多少？又有哪些是你的？同時，并不是屬于你的就屬于你，可以屬于你，也可以屬于我，也可以屬于他。我認為有一個路徑，流量共享可能是未來最佳、最便宜的獲取流量的路徑。」

2018年開始，各種電商零售模式層出不窮，以前置倉為代表的新模式引發(fā)了不少熱議。

市場上的「花樣」越來越多，不過在余惠勇看來，核心無非兩點：「第一就是把東西放到顧客的心里，第二是如何把東西放到顧客的手里。」圍繞這兩點，會演化出許多模式和路徑，現(xiàn)在的社區(qū)電商、拼團、前置倉都逃脫不了這兩個方向。

移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得零售的效率變高了。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達認為，效率的變高為消費者創(chuàng)造了價值，平臺能做多大取決于給用戶創(chuàng)造的價值有多大。前置倉雖然在某些品類例如海鮮上可以做到東西新鮮、送貨快，但是背后的代價太大，而且很難覆蓋全量用戶。因此，「前置倉這個模式可能不會發(fā)展得這么大?！?/p>

高瓴資本創(chuàng)投業(yè)務合伙人王蓓則表示「前置倉有更好的體驗，滿足了消費者即時性需求；而電商以及相對低頻次的到店自提，可以滿足用戶更多SKU的需求?！?/p>

今天的新零售，新模式其實都是為了滿足用戶各個場景、各個細分領域的需求。不同模式不分優(yōu)劣，只有在實踐中才能不斷檢驗與優(yōu)化。