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那是MatchU碼尚團隊創(chuàng)業(yè)以來最為艱難的一段時間。

2017年，錢寶祥的家人說他那一年犯沖，給他買了一串轉(zhuǎn)運珠戴在手腕上。年中公司遭遇一次勞動仲裁，在仲裁庭現(xiàn)場，這串轉(zhuǎn)運珠直接斷掉了。當(dāng)天下午錢寶祥被查出氣胸，自己在醫(yī)院簽署了手術(shù)同意書，醫(yī)生告訴他，再晚來半小時隨時可能有生命危險。

官司伴隨一場人事風(fēng)波，業(yè)務(wù)團隊9個人，除了聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥之外全部離職，一切只能重新起步。

公司的錢也眼看就要花完了，幾位創(chuàng)始人把自己信用卡的額度提高，也嘗試著聯(lián)系貸款，準(zhǔn)備隨時背上債務(wù)填補團隊開銷。

MatchU碼尚創(chuàng)始人兼CEO錢寶祥、聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥和聯(lián)合創(chuàng)始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對方也上線了服裝定制產(chǎn)品，在合作談判中態(tài)度非常強勢，讓三人感受到不小的壓力。

返回上海的路上，錢寶祥、劉祥和蔚馨說起公司的處境，團隊有問題，錢快花完了，外面又有巨頭虎視眈眈。

「我們當(dāng)時就在想，如果公司最后只剩我們幾個人，還能不能運轉(zhuǎn)下去?！刮弟罢f。

▲MatchU碼尚創(chuàng)始人兼CEO 錢寶祥

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-方向-

2017年年初，MatchU碼尚團隊剛剛體會到數(shù)據(jù)增長的興奮感。

3月的一天，蔚馨對著后臺數(shù)據(jù)頁面刷新了一個多小時，盯著交易額數(shù)據(jù)從9萬多元跳到了10萬元。

現(xiàn)在回憶起來那是讓她非常激動的里程碑時刻，當(dāng)時團隊中大部分創(chuàng)始成員都還是上海交通大學(xué)在讀或者剛畢業(yè)的學(xué)生，月收入10萬元的成績已經(jīng)足夠讓他們驚喜。

那時，團隊剛剛開始轉(zhuǎn)型做襯衫定制。隨后，團隊相繼迎來單日銷售額破1萬元，月銷售額破30萬元的成績，數(shù)據(jù)增長意味著他們找到了正確方向。

對于錢寶祥來說，盡管還沒有研究生畢業(yè)，這已經(jīng)是他嘗試的第五個創(chuàng)業(yè)方向了。

錢寶祥和劉祥是上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院同一級的同學(xué)，兩個人的宿舍是斜對門。2015年，他們開始選擇的第一個方向是老年人社交，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老年用戶微信其實玩得很好。

項目無疾而終，兩個人在北京回上海的高鐵上討論新方向。有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷后，他們共同的認(rèn)知是，要選擇大的賽道，一定不能是偽需求。于是兩個人沿著衣、食、住、行的維度尋找合適的機會。

在「食」的方向上，餓了么完成了E輪融資，他們的校友張旭豪正是創(chuàng)投圈的當(dāng)紅新星；「住」在他們印象中是重資產(chǎn)行業(yè)，自然要排除在外；在出行領(lǐng)域，滴滴和快的剛剛合并，與Uber的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)……

一路分析下來，兩個人覺得只有服裝行業(yè)還沒有被互聯(lián)網(wǎng)更好地改造，新項目的方向也鎖定在這里。剛好錢寶祥的母親曾開過服裝廠，劉祥又做過推廣服裝產(chǎn)品的淘寶客，能力算是匹配。

當(dāng)年創(chuàng)投圈很流行的一個詞是「痛點」，錢寶祥和劉祥分析服裝行業(yè)有什么痛點，他們找到的第一個痛點是搭配。

2016年，圍繞著搭配，團隊先后嘗試了兩個方向。男生不會搭配，女生會搭配，最早做的「美麗搭配」項目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購買。結(jié)果落地的時候發(fā)現(xiàn)，愿意花精力搭配男裝的女生并不多，搭配出來的方案也并不專業(yè)。

之后團隊做「Hi Morning」則是每天早上根據(jù)天氣情況，這為用戶推薦適合的搭配方案，很難觸發(fā)消費者的購買行為。

這個過程中，因為涉及到商品供應(yīng)鏈，團隊開始深入接觸服裝行業(yè)的從業(yè)者，逐漸認(rèn)識到服裝行業(yè)最大的痛點不是搭配，而是庫存。

2016年上半年，A股40家上市服裝企業(yè)期末存貨總量為348.5億元，這一數(shù)據(jù)達到凈利潤的7倍有余。烯牛數(shù)據(jù)顯示，2016年年末，服裝行業(yè)庫存比年初增減率高達70.9%。當(dāng)時一位服裝企業(yè)高管曾表示，服裝企業(yè)消化這些庫存至少需要3年時間。

2012年起，服裝零售行業(yè)爆發(fā)了全面的庫存危機。人口紅利觸達天花板，高速增長難以為繼，但企業(yè)的經(jīng)營思路仍停留在規(guī)?；瘮U張的慣性。一邊消費需求的增速已經(jīng)放緩，另一邊還想著開店、生產(chǎn)、跑馬圈地，兩者沖突導(dǎo)致的庫存積壓問題一直延續(xù)到近兩年仍未完全解決。

對于服裝品牌來說，有兩種模式可以從根本上解決庫存的問題。一種是SPA模式，例如H&M、Zara等國際品牌，把策劃、生產(chǎn)、銷售全部抓在手里，通過垂直縱向整合打通行業(yè)鏈條，從而實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效管理。

另一種是C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠），簡單來說就是用戶訂多少，工廠就生產(chǎn)多少。定制便屬于這種模式。

2016年年底，團隊開始嘗試?yán)肁I技術(shù)打造在線定制平臺。直到這里，MatchU碼尚團隊才算是找到了靠譜的創(chuàng)業(yè)方向。

他們對于痛點的理解，一開始只局限于消費者的角度，后來慢慢扎進行業(yè)里面，站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的視角思考生意的本質(zhì)，才終于撥云見日。

▲MatchU碼尚產(chǎn)品界面

即便是找到了靠譜的方向，團隊在切入點的選擇上還是出現(xiàn)了失誤。

最初團隊選擇的切入點是西裝，一邊在線上做信息流廣告的投放，一邊在校園里面向金融、法律等專業(yè)的學(xué)生推廣。

市場反饋的結(jié)果讓大家心灰意冷，無論線上還是線下，西裝都很難賣得出去。

信息流廣告沒辦法跳轉(zhuǎn)到購買頁面，只能先留**，所以當(dāng)時MatchU碼尚有一名客服專門負(fù)責(zé)用微信聯(lián)系用戶。

在操作中團隊明顯感受到用戶并不信任這種AI量體的模式，需要客服費勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎么計算尺碼的，通常一串話解釋完了，用戶也不再回信了。

某天工作結(jié)束后，團隊一起去吃燒烤，席間一個人弄臟了襯衫，他隨口說了一句，晚上回去要換一件，如果洗不干凈，可能要再買新的了。

這句話一下子點醒了在座的幾個人，他們突然意識到，襯衫對于商務(wù)男士來說是一個巨大的消耗品。當(dāng)即大家商量決定以襯衫作為切入點，試試市場的反饋如何。

第二天，團隊熬了一個通宵，將之前的產(chǎn)品頁面推翻重做。那時候公司里面還沒有設(shè)計，團隊匆忙找到供應(yīng)商，挑選了幾種面料，用手機拍出效果圖就先放上去使用。

第三天，廣告審核通過，產(chǎn)品上線，僅有的一名客服忙不過來了，幾個創(chuàng)始人也要上陣充當(dāng)客服，順帶問用戶：「是什么吸引你來關(guān)注我們？」

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-增長-

之所以襯衫有人買，西裝沒人買，是因為即便用戶依然不信任AI定制，但是襯衫199元的價格是他們愿意承受的試錯成本，相比幾百元、上千元的西裝，購買決策自然變得謹(jǐn)慎起來。

到現(xiàn)在，襯衫依舊是推廣中的敲門磚。MatchU碼尚在初次獲客時，主要呈現(xiàn)的都是199元的定制襯衫，等到用戶復(fù)購時，再推薦休閑褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

順著這個邏輯，直到2018年中旬拓展品類之前，MatchU碼尚平臺上只有襯衫一種商品。

早期MatchU碼尚主要通過投放今日頭條的信息流廣告獲客，上線第一個月，平均每天能有十幾個訂單。

劉祥是負(fù)責(zé)營銷的聯(lián)合創(chuàng)始人，他告訴新經(jīng)濟100人，2017年今日頭條渠道存在流量紅利，早期一個點擊只需要0.2-0.3元。此外，今日頭條的用戶中男性偏多，一定程度上和MatchU碼尚的目標(biāo)用戶群體是重合的。

到了2017年8月，團隊開始關(guān)注微信渠道，挖掘朋友圈廣告的紅利。

相比頭條的獲客方式，在微信上可以實現(xiàn)用戶自助買單，點擊廣告直接進入H5商城，選購商品后微信支付買單。閉環(huán)打通后，用戶的體驗更加流暢，測試下來的結(jié)果顯示，付款意愿也更強了。

MatchU碼尚增速爆發(fā)是在2017年的雙11，最高的時候一度達到每天1200單。

通常每年618、雙11前后是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峰期，也是流量成本最高的時間段，一些特殊的投放渠道甚至?xí)惶崆版i定。那一年雙11前，MatchU碼尚的投放也有收縮，但是之后流量空出來機會就出現(xiàn)了。

應(yīng)對廣告高峰期的另一個策略是下沉?！?strong>大家都在搶核心城市的量，還沒有人去搶普通城市的量。」

在廣告后臺可以選擇定向投放的區(qū)域，核心城市指一線城市和省會城市，其他被統(tǒng)一歸為普通城市。劉祥發(fā)現(xiàn)，在每年的618和雙11，核心城市的流量價格開始飆升，如果往普通城市投放，能保持一定規(guī)模，成本提升也并不像核心城市那樣明顯。

在2018年年初，團隊就開始測試性地投放下沉市場，發(fā)現(xiàn)購買轉(zhuǎn)化率與核心城市差不多。于是后面的618和雙11，MatchU碼尚就把投放重點轉(zhuǎn)向了下沉市場。

2018年年初，今日頭條的流量紅利逐步消失，同時抖音廣告開始崛起，到了年中，MatchU碼尚的廣告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底，團隊開始做多元化投放，增加了虎撲等其他信息流廣告渠道，同時接入第三方電商平臺。

▲MatchU碼尚所投放的廣告

2018年全年，MatchU碼尚發(fā)展進入高速增長階段，到了年末，月訂單量已經(jīng)超過15萬件，日銷售額突破百萬元。

前端數(shù)據(jù)的增長必須伴隨著后端運營體系的穩(wěn)定。不然廣告費花出去，只能買到銷售額，不能買到復(fù)購率。錢寶祥喜歡將公司的業(yè)務(wù)形容為玩兩人三足游戲，一個訂單進來，牽扯到面料采購、代工廠、質(zhì)檢、服務(wù)、信息系統(tǒng)等各種角色，「要盡可能讓大家步調(diào)一致地往前走」。

最為緊要的指標(biāo)是售后率。平臺剛剛上線時，MatchU碼尚的售后率一度超過40%，這其中既有算法的問題，也有供應(yīng)鏈的問題。對于申請售后的訂單，需要客服團隊一個一個打電話，一方面是為了修改、重做服裝，另一方面也是為了收集數(shù)據(jù)、修正模型。

MatchU碼尚的客服總監(jiān)周倩于2017年5月加入公司。6月，客服團隊的人員調(diào)整還沒有完成，就趕上一波業(yè)績增長。激增訂單伴隨著大量的投訴，當(dāng)時MatchU碼尚僅有的四名客服包括周倩一起，每天要打電話到晚上11點才能回家，第二天早上九點準(zhǔn)時上班繼續(xù)打。

團隊忙起來的時候，經(jīng)常要一邊聽電話一邊打字回復(fù)線上留言，「像精神分裂一樣地上班」。一天下來，到開會總結(jié)的時候所有人都精疲力盡，沒人愿意多說一句話?？吹酱蠹疑ぷ佣紗×?，周倩只能找人力資源部的同事買來胖大海和捏在手里減壓的橡皮小人。

那段時間MatchU碼尚的售后率在20%上下，為了將售后率和復(fù)購率穩(wěn)定在合理的水平，MatchU碼尚團隊花了一整年的時間。

AI模型需要大量的數(shù)據(jù)來培養(yǎng)。新訂單進來的同時，團隊也一直在對算法做優(yōu)化，將更多新變量納入到模型中，比如年齡的因素、對收貨地址的分析等等。

供應(yīng)鏈也是一個重要的影響因素。產(chǎn)品剛上線時，MatchU碼尚與一對裁縫夫妻的小作坊合作生產(chǎn)，很難做到工藝穩(wěn)定。很快他們的產(chǎn)能也無法支撐訂單量的增長，錢寶祥不得不找業(yè)內(nèi)的朋友和校友介紹一些工廠資源，一一上門拜訪談合作。

陸續(xù)一些專業(yè)的工廠接入系統(tǒng)，售后率開始階梯式地下降。最為明顯的一次是在2017年6月，MatchU碼尚與山東一家大型工廠達成合作，一上線平臺的售后率就下降了三個百分點，之前每次下降的幅度都達不到一個點。

合作的工廠增多，磨合的問題便隨之出現(xiàn)。團隊發(fā)現(xiàn)，同樣的尺寸給不同工廠來做，出來的東西都是不一樣的。

因為不同工廠的標(biāo)準(zhǔn)不同，團隊要花大量的精力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。比如袖子的袖圍，有的工廠是把扣子扣起來量一圈的長度，有的則是將袖子平躺在桌面測兩端的距離?！柑嗵嗟募?xì)節(jié)，都是標(biāo)準(zhǔn)不同導(dǎo)致的?！瑰X寶祥說。

在他看來，MatchU碼尚的業(yè)務(wù)到了2018年年初才算逐步走上正軌，主要考量的因素就是售后率、復(fù)購率等幾個核心指標(biāo)開始穩(wěn)定。

現(xiàn)在MatchU碼尚整體的售后率已經(jīng)降到了3%以下，錢寶祥表示，其中因為尺碼導(dǎo)致的占比不到1%。

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-管理-

2017年，團隊面臨著內(nèi)憂外患。在杭州回上海的高鐵上，錢寶祥、劉祥、蔚馨設(shè)想著最壞的情況出現(xiàn)，公司還能不能運轉(zhuǎn)得下去。當(dāng)時三個人的心態(tài)是，哪怕真的要從頭再來，也無所謂。

轉(zhuǎn)機是錢寶祥報名參加了「互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)業(yè)比賽」，最初只是為了掙一點獎金給團隊發(fā)工資，幸運的是，青松基金的創(chuàng)始合伙人董占斌正好在做大賽評委，他對MatchU碼尚項目產(chǎn)生了興趣。

之后錢寶祥去深圳見青松基金的另一位創(chuàng)始合伙人劉曉松時，他的氣胸還未痊愈，飛機氣壓變化會有風(fēng)險，他想一想還是坐飛機趕了過去。

2017年9月，青松基金的融資到賬時，錢寶祥已經(jīng)以個人名義借了一筆錢來給團隊發(fā)工資。

初生牛犢不怕虎，是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢。與此同時，對于一個從大學(xué)校園走出來的團隊，必須要彌補管理經(jīng)驗上的短板。這是在連續(xù)試錯中不斷成長的過程。

「你不踩那個坑你永遠不會懂?！瑰X寶祥說。

2016年年底，MatchU碼尚做定制西裝以失敗告終，物料、樣衣、地推人員等加起來一共投了10萬元進去，這對于當(dāng)時的團隊來說是一筆巨款。

有了那次教訓(xùn)后，團隊對于MVP（Minimum Viable Product 最簡化可實行產(chǎn)品）思維的運用一直延續(xù)到現(xiàn)在。如今公司推一個新的品類、新的功能，都會讓項目負(fù)責(zé)人提出一個消耗資源最小的測試方案。

現(xiàn)在MatchU碼尚員工已超過200名。團隊在20人-30人規(guī)模時，彼此了解，分工也清晰，隨著人數(shù)增加，管理上必須要有成熟的組織架構(gòu)、流程體系來支撐。同樣一件事情，之前可能兩三句話就說清楚了，現(xiàn)在因為分了不同的部門，效率比原來低了很多。

MatchU碼尚的CFO孫新國告訴新經(jīng)濟100人，公司近期在推動項目制的落地。把跨部門的關(guān)鍵人員抽掉到同一個項目組中，統(tǒng)一目標(biāo)，繞過繁瑣的流程快速執(zhí)行。

錢寶祥舉例，比如公司想要提高復(fù)購率，之前因為牽扯到商品品質(zhì)、運營策略、頁面設(shè)計等很多部門的運轉(zhuǎn)，這些指標(biāo)沒辦法具體讓一個人來負(fù)責(zé)。現(xiàn)在可以把相關(guān)人員拉進一個項目組，由項目經(jīng)理統(tǒng)一去協(xié)調(diào)不同的資源。

「組織架構(gòu)就像小孩子穿衣服一樣，你不能讓他長大了還穿小時候的衣服，他穿不下的，會出問題?！瑰X寶祥說。

蔚馨告訴新經(jīng)濟100人，對她來說最大的挑戰(zhàn)是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團隊中，蔚馨既負(fù)責(zé)產(chǎn)品也負(fù)責(zé)App的研發(fā)，這讓她養(yǎng)成了獨當(dāng)一面的習(xí)慣。到后面帶團隊的時候，也習(xí)慣將員工處理不好的問題自己接手解決。

公司規(guī)模擴大后，需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設(shè)，而不是具體的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中。蔚馨關(guān)注的焦點由如何解決問題，轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓訋椭鷪F隊成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

現(xiàn)在，團隊研發(fā)的「碼尚AI定制艙」已經(jīng)開始在線下渠道布局；孫新國主要負(fù)責(zé)的to B業(yè)務(wù)也拿下了上海汽車、順豐速運等標(biāo)桿客戶。2019年，錢寶祥給公司定下的銷售額目標(biāo)是10億元，同時，團隊也預(yù)計會達到500人的規(guī)模。

在更長的時間維度上，如何探索新模式，如何進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，同時維持高效的組織管理架構(gòu)，仍舊是這個年輕團隊需要不斷應(yīng)對的挑戰(zhàn)。