來源：財經(jīng)無忌

2023年5月，瑞格爾CEO徐寶山被眼前增長的銷售數(shù)據(jù)嚇了一跳，他沒有想到這款299元的家用投影儀會在京東剛上市就賣爆了。“我當時沒想在這個產(chǎn)品上賺錢。”這位投影儀行業(yè)的老兵誠實地說。

更令他更沒有想到的是，這款投影儀煽動翅膀，引發(fā)了更大的連鎖反應(yīng)。這款爆品不僅成為了他京東店鋪內(nèi)的“銷冠”，帶動了瑞格爾其他價格帶產(chǎn)品的銷量，甚至還成為了徐寶山拓寬業(yè)務(wù)的一張新名片。有一次，他去拜訪一家跨境電商平臺談合作，對方最終選擇他們的原因也是因為在京東的成績。

“那個老板說，這批參與報價的投影儀廠商，能在京東做得好，而且做到排到前幾的，就只有你們，一定是品質(zhì)還有供應(yīng)都不差。”一提起這件事，徐寶山就十分驕傲。

這款定價299元的投影儀，是瑞格爾和京東基于C2M共創(chuàng)的產(chǎn)物?，F(xiàn)在打開京東平臺，這款產(chǎn)品下的評價超過了20萬條，98%都是好評。

所謂的“C2M”是Customer to Manufacturer的縮寫，即用戶直連制造，按需生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)，它是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代下，一種新型的生產(chǎn)制造和商業(yè)形態(tài)，但在中國，“C2M”并非一件新鮮事。

以京東為例，從2013年試水反向定制，到2018年取得初步成果，再到如今C2M在京東內(nèi)部的全面開花，要算起來，走過了十年。

這場C2M模式所掀起的風暴，站在風口的是京東，而被改變的是還有一群中國品牌、中國工廠以及更廣闊的產(chǎn)業(yè)。

01.C2M在京東：一種共識，一塊積木，更多爆款

在京東內(nèi)部，C2M是一個共識，也是一種氛圍。

一位京東內(nèi)部人士這樣形容：“C2M在京東是一個具象的概念，沒有一個固定的部門（專門稱為C2M），無論是業(yè)務(wù)單元，做用戶運營的，還是做營銷運營，很多人一直把自己定義成‘在做C2M’。”

這種熱鬧的“C2M”氛圍，最直接的體現(xiàn)是需求越來越多。

京東智能供應(yīng)鏈Y事業(yè)部成立于2016年，Y以大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)見長，通過C2M反向定制新品、爆品，是他們的日常工作之一。

一位Y相關(guān)負責人告訴「財經(jīng)無忌」，如今在京東每個采銷作戰(zhàn)單元的C2M需求越來越多：“我去年都排不上，真的是排隊做。”

這條C2M需求曲線變化的背后，有兩大核心原因。其一，在京東內(nèi)部的共識里，這首先是一件利好消費者的事。“我們是基于用戶需求來做定制產(chǎn)品，就是滿足消費者的訴求。”多位京東內(nèi)部人士在提及C2M模式時，都將“用戶訴求”放在了第一優(yōu)先級。

盡管消費者并不會直接感知到所謂的“C2M商品”，因為C2M商品并不會直接被平臺打上標簽，但每一個京東用戶實則都參與到了商品誕生的全過程。他們的購買偏好，在京東每一次的瀏覽、加購、購買或復(fù)購，每一個搜索、每一條評論......都會被京東與品牌拿來做參考，這也是為什么很多“C2M商品”在京東有另一個名字——“許愿式商品”。

其二，源自品牌商家更多的需求。存量競爭年代，無疑需要“沙里淘金”。“我們會從更細的數(shù)據(jù)里發(fā)現(xiàn)更細的規(guī)律，幫助商家在細分領(lǐng)域找到商機。”一位Y事業(yè)部負責人提到，一個頭部乳企品牌和京東合作完第一個C2M項目后，又陸續(xù)合作了六個項目。“以前可能是一兩年做一次，現(xiàn)在光一年就提了三次需求。”

除了需求擴容，如上文所提到的，如果從2013年的“JDPhone計劃”算起，京東內(nèi)部很早就進行C2M模式的探索，至今也有十年。但與過去幾年不同，近些年京東內(nèi)部對C2M模式的理解和執(zhí)行有了兩個顯著的變化。

一個是從組織端來看，C2M在京東，與前端采銷、后端算法、數(shù)據(jù)等中臺等部門間協(xié)同配合的能力更強了。另一個從交付端來看，C2M在京東，所創(chuàng)造出爆品案例也越來越多。

“最初的時候我們針對內(nèi)部客戶，給采銷做類似的策略分析，描述一些觀點，再后來就是與品牌合作。”Y相關(guān)負責人回憶道。但現(xiàn)在，隨著京東建立以品類為劃分的boss單元，作為中臺部門的Y與一線業(yè)務(wù)需求的鏈接越來越深。

用一個恰當?shù)谋扔?，基于C2M需求，Y就像是一塊積木，從前向后，從業(yè)務(wù)單元到各類算法、數(shù)據(jù)團隊，再到產(chǎn)業(yè)團隊，調(diào)動京東內(nèi)部的相關(guān)資源，通力合作，全力協(xié)同。

這種協(xié)同所釋放出的成效是顯著的。區(qū)別于外界對京東“正品行貨”等固有印象，在C2M能力的沉淀與迭代下，京東已成為爆款的集散地。

Y在去年年底做了一次數(shù)據(jù)統(tǒng)計，他們向「財經(jīng)無忌」展示了一組數(shù)據(jù)：“從去年下半年開始，和品牌主溝通過的C2M新品差不多接近一百個SKU，在一百個SKU中有10%的新品銷售額直接排到了品牌的TOP1，另外排到品牌TOP3、 TOP5 也有很高的占比，在半年時間內(nèi)銷售額超過千萬級以上的爆品也差不多有二三十個。”

“顛覆性創(chuàng)新”理論創(chuàng)始人克萊頓·克里斯坦森在多年以前曾做過一次創(chuàng)新調(diào)研，在他看來，絕大部分企業(yè)做的新品，只有5%的成功。機構(gòu)尼爾森的數(shù)據(jù)也顯示，在消費行業(yè)里，新品首發(fā)的失敗率高達90%。

而對比京東的C2M模式，不僅是“新品成為爆品的成功率”大大提升了，在京東內(nèi)部也逐步形成共識、形成協(xié)力。

“在我們看來商家跟用戶受益了，京東肯定會受益。”Y相關(guān)負責人認為，京東做C2M的出發(fā)點就是這么簡單，但變化只是表象。

另一個更關(guān)鍵的問題是：京東做C2M，究竟有什么不同？

02.京東C2M的“準”：數(shù)據(jù)與經(jīng)驗結(jié)合

在中國商業(yè)世界，早就掀起過轟轟烈烈的“C2M戰(zhàn)事”。

除了京東外，包括阿里、拼多多等電商平臺，海爾等制造型企業(yè)，以及各類深耕某一領(lǐng)域的垂直電商平臺，都曾圍繞C2M，大做文章。

C2M去掉了傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)鏈中的庫存、物流、分銷等中間環(huán)節(jié)

圖源：中金研究室

C2M模式的優(yōu)勢顯而易見。一方面，對M端而言，C2M直接短路了中間環(huán)節(jié)，讓品牌商/制造商直接觸達終端消費者，降本增效。另一方面，對消費者而言，C2M模式消除了過去中間環(huán)節(jié)的層層加價，既能以更低的價格獲得優(yōu)質(zhì)的商品，又能滿足其個性化定制需求。

但理論與現(xiàn)實之間，鴻溝也是明顯的。多位行業(yè)人士曾向「財經(jīng)無忌」分析，C2M模式在當下的實踐中至少存在三重悖論。

一是，定制與量產(chǎn)的矛盾。商家看中反向定制的一大關(guān)鍵原因是穩(wěn)定和規(guī)?；挠唵危虼水a(chǎn)品成為爆品的準確度有多少，新品成為爆品的可能性有多大，這是困惑之一。

二是，快和慢的矛盾。C2M模式是一場速度戰(zhàn)，時間成本很重要。如何抓住消費者瞬息萬變的需求痛點，縮短產(chǎn)品打爆的時間，這是困惑之二。

三是，開放和封閉的矛盾。C2M模式是平臺和品牌間的一場博弈，需要快速拉齊共識，在需求、數(shù)據(jù)、運營等各個層面進行共創(chuàng)，這實際對品牌和平臺間技術(shù)能力的共享、利潤分配機制的建立，都提出了考驗，這是困惑之三。

無論從品牌商家視角，抑或是行業(yè)視角，如果京東無法拿出有效解法去破解這三重悖論，也不可避免地會走上過往玩家的老路。

京東是如何做的？又是如何走出差異化的？可以從「準、快、齊」三個關(guān)鍵詞來理解。

首先，是“準”。對需求精準的洞察決定了產(chǎn)品定位的準確度，這是新品成為爆品的關(guān)鍵。因為靠近用戶，積累了大量消費者數(shù)據(jù)，這是包括京東在內(nèi)的電商平臺的優(yōu)勢，它們可以更快地用數(shù)據(jù)能力捕捉趨勢。

但有時，數(shù)據(jù)不代表絕對的準確，完全基于數(shù)據(jù)，有時候也會存在偽需求、偽趨勢。在這一問題上，京東C2M的解法有兩條。一是數(shù)據(jù)與經(jīng)驗結(jié)合，讓人扮演更關(guān)鍵的角色。二是利用仿真測試等工具，小步快跑，降低品牌試錯成本。

「財經(jīng)無忌」了解到，具體到每一個C2M項目上，Y基于數(shù)據(jù)所得出的方向和洞察都會和一線京東采銷充分溝通。“我們會優(yōu)先和采銷討論，采銷根據(jù)自己的經(jīng)驗提出自己的看法，這個過程就可能交互兩三輪，然后再定方案、定方向。”

京東采銷們最接近一線，他們被視為專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理。而數(shù)據(jù)與經(jīng)驗的結(jié)合，是一種相對更客觀，也更人性化的方式。

另一方面，具體到孵化C2M新品的環(huán)節(jié)，京東更多元的工具和細化的方法，幫助品牌降低時間和試錯成本，少走許多彎路。

京東和九陽的C2M合作就是其中的一個典型案例。從2020年至2023年，短短三年間，雙方累計合作的C2M共創(chuàng)項目超過了100起，覆蓋了九陽小家電的23個品類，孵化出的新品、爆款案例超過40個。

理解京東C2M的“準”可以從九陽的一款爆品免手洗破壁機說起。京東先是敏銳地洞察到，很多用戶在破壁機使用過程中的“難清洗”、“易發(fā)霉”等吐槽，并將這些痛點化為機會點，輸出給九陽，雙方共創(chuàng)了一款可以讓用戶釋放雙手的破壁機產(chǎn)品。

但用戶究竟是否能為這款產(chǎn)品買單？“免手洗”又究竟是不是一個偽需求？為更快地驗證需求，京東利用仿真測試，將這一產(chǎn)品賣點小范圍地定向投放給目標用戶，搜集真實用戶的反饋后，品牌商再決定是否開模批量生產(chǎn)。

這樣做的好處有二：一是降低了品牌商的試錯成本，針對真實用戶反饋，像九陽可以在過程中隨時優(yōu)化產(chǎn)品方案。二是提前讓用戶參與互動，激發(fā)購買興趣，相當于一次小范圍的產(chǎn)品營銷。

像這樣的仿真測試滲透在和九陽之后的許多次合作過程中，價格、產(chǎn)品賣點、外觀等都可以做測試，這在無形中其實是幫助九陽厘清了產(chǎn)品創(chuàng)新方向?，F(xiàn)在，京東和九陽共同打造的爆品中不僅有空氣炸鍋、豆?jié){機這樣的成熟品類，也有像電動面條機這樣的小眾品類。

這說明，京東C2M的“準”是可以復(fù)制和沉淀的。

03.京東C2M的“快”：從抓住趨勢到放大趨勢

理解京東C2M的第二個關(guān)鍵詞是“快”。

一個新品從孵化到打爆的過程，某種程度上就是一個“比誰更快”的過程。“趨勢很重要，但抓住趨勢更重要。”京東內(nèi)部對“趨勢”的理解和定義也經(jīng)歷了一個從粗到細，逐步變快的過程。

京東內(nèi)部曾做過一個統(tǒng)計，基于C2M模式，他們幫助品牌將產(chǎn)品的需求調(diào)研時間減少了80%，新品上市周期縮短了70%。

鏈路縮短并非一蹴而就，“快”的背后，京東的路徑大抵有兩條：一是他們對品類的理解足夠深。二是，京東善于定義一個細分品類，放大趨勢，建立生態(tài)，讓趨勢蛋糕越做越大。

品類的深度能深到哪里？伊利旗下的兒童牛奶品牌QQ星就是一個可供參考的案例。

2021年，QQ星隱約感受到了兒童牛奶消費市場的變化，比如“成分黨”的崛起，但卻缺少更細化的消費趨勢洞察，為了更好地驗證這一趨勢，QQ星找到京東，雙方在2021年底開始建立了《QQ星兒童牛奶C2M新品定制》的長期合作項目。

而針對兒童牛奶行業(yè)的洞察，京東從宏觀供需結(jié)構(gòu)、行業(yè)趨勢和用戶需求挖掘上首先驗證了QQ星的想法，并將品牌模糊的認知進一步細化成精準的目標人群畫像——那些關(guān)注純天然無添加營養(yǎng)成分（如原生DHA、A2等）有著精細化育兒習(xí)慣的新生代高知父母。

而在確定目標人群后，京東認為，這是一個“規(guī)模很大，但供給不足”的細分趨勢市場，而QQ星作為頭部的兒童牛奶品牌，進入該賽道，本就有先天優(yōu)勢。因此，京東從QQ星的產(chǎn)品線出發(fā)，從已有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格帶等角度與其共創(chuàng)產(chǎn)品。

雙方對這一細分領(lǐng)域的合作深度還在拓寬。在“健康營養(yǎng)“的大需求背景下，京東還發(fā)現(xiàn)該品類呈現(xiàn)低齡化趨勢，因此與QQ星協(xié)作，布局3歲以下的低齡兒童市場，主打產(chǎn)品心智為搶占孩子斷奶后“第一口液態(tài)奶”。

這背后是京東對品類深度的探索已形成了從“細分市場-細分品類-細分品類特征屬性”的全鏈路。舉個例子，像在兒童牛奶品類里，以前并沒有A2這一基于成分的商品特征屬性，但現(xiàn)在京東的后臺里，相關(guān)品類的商家在新品上新打標時，商品屬性里已有“是否A2”這一標簽。

值得一提的是，除此以外，QQ星這一案例中還有一個“定義細分市場”的動作——京東和QQ星通過發(fā)布行業(yè)內(nèi)首個兒童牛奶行業(yè)報告——《兒童牛奶行業(yè)趨勢報告》，將趨勢蛋糕做大。

創(chuàng)新品類，需要制定標準，擴大生態(tài)，才能繁榮生態(tài)，這是一個新品類做大規(guī)模、良性發(fā)展的前提。如QQ星基于兒童牛奶，類似的過程也發(fā)生在京東對投影儀行業(yè)的變革中。

2022年5月，京東洞察到平臺內(nèi)的高品質(zhì)用戶對極致高清高刷的游戲投影的需求旺盛，率先在行業(yè)內(nèi)提出了“游戲投影”這一概念。同年11月，京東聯(lián)合國內(nèi)多家產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，推出了《游戲投影儀技術(shù)規(guī)范》，對游戲投影儀產(chǎn)品進行了精準定義，尤其對產(chǎn)品在光輸出、分辨率、接口等核心參數(shù)指標上做出了詳細的要求。

而隨著“游戲投影”這一細分賽道在京東生態(tài)內(nèi)的成長，海信旗下的年輕互聯(lián)網(wǎng)潮牌 Vidda 也順應(yīng)趨勢，想要推出一款更高端且貼近90\95后年輕人的游戲投影產(chǎn)品。雙方一拍即合，聯(lián)合推出了萬元級的激光投影爆品——Vidda C1 Pro，在去年618首發(fā)當日開售10分鐘售罄，當月便入選京東高端投影機榜單TOP1。

不難看出，京東C2M“快”有兩重深意：一方面是因為對品類的理解顆粒度夠細夠深，因此善于抓住趨勢；另一方面，因為對品類的創(chuàng)新更有格局，是做好生態(tài)，共同繁榮，因此也更能放大趨勢。

04.京東C2M的“齊”：“開一個招商會”

除了，準、快之外，京東C2M是難得可貴的一個關(guān)鍵詞則是“齊”。

如前文提到的“開放和封閉的矛盾”，C2M模式是平臺和品牌間的一場博弈，如何去進行技術(shù)共享，如何建立利益分配機制，開放多少決定了C2M合作的深度。

當京東做C2M，當一個有利可圖的機會賣點或趨勢賽道傳導(dǎo)到一線采銷中，機會給誰？流量資源又如何匹配？

一位京東內(nèi)部人士在回答這一問題時，用了一個比喻：“我們發(fā)起了一個趨勢賽道，可以理解為去招商，開一個招商會。”

“招商會”意味著，背后的核心邏輯是：絕對的開放，誰行誰就上。

Y相關(guān)人士在談到與京東采銷、品牌商家的關(guān)系時，反復(fù)提及一個高頻詞“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”。比如，在和九陽免洗破壁機的案例中，他們也是先發(fā)現(xiàn)“免洗”這一機會賣點，然后“九陽說我有技術(shù)儲備”，雙方才促成合作。

另一個典型案例就是前文所提到的瑞格爾。這家投影廠商是做外貿(mào)起家，既給品牌代工，也有自有品牌，BC兩條腿走路。但在面向C端的生意上，瑞格爾在過去也嘗試過線上多渠道布局，但由于投影儀行業(yè)魚龍混雜，一些平臺由于缺乏標準，相關(guān)以次充好的投影儀擾亂行業(yè)生態(tài)，這也讓堅持走品質(zhì)之路的瑞格爾深受“價格戰(zhàn)”的影響。

在長期虧損下，徐寶山?jīng)Q定撤出其他平臺，只留下京東，繼續(xù)探索新的模式。

也正是在這一時期，京東投影品類的相關(guān)負責人發(fā)現(xiàn)平臺用戶對“低價高質(zhì)”投影儀的需求，他們大量走訪廣東的投影儀產(chǎn)業(yè)鏈，希望能打造一款真性價比的投影儀產(chǎn)品，實現(xiàn)價格與質(zhì)量的平衡。

2023年初，在和瑞格爾的接觸中，理想落地現(xiàn)實。雙方?jīng)Q定一同打造一款299元的家用投影儀。

“我們是真的把它當作產(chǎn)品去做，沒有為了要利潤去降低標準，”徐寶山感嘆：“所以反正沒有將這個產(chǎn)品當作賺錢的工具。”

但很快，“299元”投影的威力超出了徐寶山的預(yù)期，具體來說，有三個“預(yù)期之外”。

其一，是好評的“預(yù)期之外”。徐寶山坦言，產(chǎn)品剛上線時，沒想到“沒想到它產(chǎn)品爆發(fā)的這么這么快”。隨著產(chǎn)品量的增加，這款他原本想著“不賺錢的引流款”也逐步實現(xiàn)開始走向盈利。上述產(chǎn)品經(jīng)理告訴「財經(jīng)無忌」：“299這個單品到現(xiàn)在一天能賣四五百臺，在京東投影類目算是一個 TOP5 的現(xiàn)象級單品。”

其二，是產(chǎn)品的“預(yù)料之外”。當“引流款”帶來自然流量后， 令徐寶山?jīng)]想到的是還帶動了其在京東內(nèi)其他價格帶產(chǎn)品的銷售。比如兩年前上新的一款2599的投影儀產(chǎn)品。

其三，是品牌的“預(yù)料之外”。十多年的代工經(jīng)驗，讓徐寶山對瑞格爾的技術(shù)和專業(yè)度非常自信，也一直有一個“品牌夢”，C2M是一個契機。如開頭所提到的那個拿下跨境電商訂單的例子，就是他逢人就常說的故事。“這是真人真事，未來我們還是會堅持性價比這條路。”

像瑞格爾類似的案例不是少數(shù)，用京東內(nèi)部的話來說，很多平臺都能做C2M，但京東不只是“生”品牌，而是“從生到養(yǎng)”，幫助品牌商家去尋找更多的增量。

比如，在人上，做一些跨品類人群的滲透；又比如在貨上，幫助品牌優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與矩陣......而按照與品牌合作的深度，京東的C2M也會和品牌商一些進行底層能力的建設(shè)，比如基于自身的數(shù)據(jù)能力與品牌共建系統(tǒng)等等。

這些都是新品、爆品所帶來的溢出價值，也是“齊”所帶來的深遠影響。

“其實你單看價格的話， 299元很多品牌供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)鏈其實也能做得出來，但做出來不會有這樣的效果。因為沒有走訪和調(diào)研，沒有資源扶持，沒有好的供應(yīng)鏈、品牌方以及平臺的通力合作，光靠價格是遠遠不夠的，”上述產(chǎn)品經(jīng)理覺得：“只有京東能做到。”

05.從C2M模式，重新理解京東

在京東內(nèi)部，C2M逐步從幕后走向臺前，在外部，京東在過去半年里，從全力加碼“低價”策略再到組織架構(gòu)的調(diào)整，改變不可謂不深。

而京東C2M模式之所以能呈現(xiàn)出“準、快、齊”三個顯著特點，某種程度上，這是一家企業(yè)的“過去、現(xiàn)在和未來”共同決定的。

劉強東很早就提過，零售的本質(zhì)就是成本、效率、體驗，他的“十節(jié)甘蔗理論”將消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前五個環(huán)節(jié)歸品牌商，后五個環(huán)節(jié)歸零售商。

早在六年前，京東發(fā)布了自有品牌京東京造，開始探索“前五節(jié)甘蔗”。與Y帶動品牌商家做C2M不同，京東京造采用的是C2M反向定制生產(chǎn)模式，面向更廣闊的產(chǎn)業(yè)帶工廠、白牌，這意味著京東自有品牌需要做更多的累活兒。

理解這一點，不妨從一顆東北松子破圈的故事講起。

在位于長白山西麓的梅河口市，這里是全球松子最大的集散地。2023年，從這里走出的一款由京東京造打造的東北松子，不到三個月時就成為了京東主站松子分類的“銷冠”。從評論區(qū)20多萬條，接近97%的好評里，我們試圖尋找東北松子破圈的原因——“份量足”“價格合理”“開口好開”“松子飽滿”“沒有壞果”......如今，這款東北松子如今不僅是爆品，不少用戶也其視為年貨送禮的好物。

東北松子出圈，也是C2M模式的功勞，盡管松子因為初級農(nóng)產(chǎn)品的非標屬性，C2M的難度在外界看來更大。

但京東京造的實踐印證了，這并非不可能。相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理認為，他們深入到產(chǎn)地源頭，去找工廠，談價格，因為“源頭直采”直鏈工廠，成本優(yōu)勢下，才有好價格。

好價的背后，大多數(shù)并不知道的是，東北松子有一句“十斤松塔一斤籽，十斤汗水一顆塔”的俗語，一棵紅松至少要生長近30年才能結(jié)果產(chǎn)籽，三年一小收，五年一大收，產(chǎn)量多少是門玄學(xué)。例如去年是松子收獲的“小年”，產(chǎn)量降低約50%，由于產(chǎn)能不足，很多品牌商相繼提價，但京東京造在價格上卻顯得頗為克制。

“我們提前預(yù)判了這一問題。”京東京造相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理告訴「財經(jīng)無忌」，他們一方面通過“一品多商”保障了產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)，另一方面則繼續(xù)堅持溯源，找工廠。

好價的同時，做到好質(zhì)，也并不容易。「財經(jīng)無忌」了解到，一顆松子從松塔到消費者餐桌的過程，也堪比“地獄級難度”。除了靠天吃飯外，從打松塔的工人們從20多米多高的紅松樹上進行人力采摘開始，京東京造松子產(chǎn)品的生產(chǎn)加工要經(jīng)過10多道流程，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，京東京造不僅對生產(chǎn)加工過程嚴格把控，引入權(quán)威三方檢測機構(gòu)等方式，還通過人工手選、色選機等工序創(chuàng)新，確保松子的良品率。

京東京造相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理提供了一組數(shù)據(jù)，目前在松子這款產(chǎn)品上，國家標準是8%左右的壞子率、癟口率，但是京東京造這款C2M松子從上市以來一直將壞子率、癟口率控制2%以內(nèi)。

在東北松子的故事里不難看出，京東京造沿襲了京東的歷史基因，這是區(qū)別于友商最大的不同，京東從一開始做的就是供應(yīng)鏈的重活兒，磨的是供應(yīng)鏈的笨功夫。

站在當下，回溯京東C2M的能力變化，本質(zhì)上也是京東數(shù)智化供應(yīng)鏈技術(shù)的迭代。

Y相關(guān)負責人形容他們現(xiàn)在的C2M工作做的是“全鏈路的數(shù)智化”。

「財經(jīng)無忌」了解到，目前Y內(nèi)部的算法模型一方面在接入大模型等新技術(shù)后，圍繞商品的特征屬性，數(shù)據(jù)的豐富度與識別的精準度大大提高了。另一方面，則是效率的提升，過往一份新品洞察畫像可能需要專人專項一個月完成，現(xiàn)在只需要三天。Y相關(guān)負責人透露，他們目前也在探索將自身產(chǎn)品能力做封測，形成一些自動化和標準化的產(chǎn)品供內(nèi)部使用。

京東京造也在通過技術(shù)優(yōu)化實現(xiàn)流程優(yōu)化，由于面向更廣闊的產(chǎn)業(yè)帶商家，京東京造在探索一種更精準的“以銷定產(chǎn)”模式，幫助更多中國工廠們建立更柔性、靈活的產(chǎn)線，緩解庫存壓力。

而在未來，身為一家數(shù)實融合的“新型實體企業(yè)”，京東的C2M模式也同樣體現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)價值與社會價值。事實上，早在2022年，京東京造就啟動了“百大質(zhì)造工廠計劃”，未來三年內(nèi)，京東京造將著力打造超過500個產(chǎn)業(yè)帶品質(zhì)示范工廠，助推中國制造轉(zhuǎn)型升級。

這聽起來是C2M模式最理想化的狀態(tài)，也并非是妄言。“你如何定義一個好的C2M模式？”我們將這個問題拋給了京東內(nèi)部很多人，“創(chuàng)造價值”是很多人的共識。

“真的能實現(xiàn)消費增效，為消費者創(chuàng)造價值。”“輸出的這個方案必須是可落地的，對品牌來說，不是虛的”。

從這一點來看，理解了京東的C2M，也是重新理解了京東。