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三十萬(wàn)億市場(chǎng)，騰訊阿里欲兩分天下。生鮮超市之王永輝，裂變超級(jí)物種，直指千億美元。

  撰稿：董金鵬  黃韜  

01   

超級(jí)物種是什么？ 

北京地鐵6號(hào)線常營(yíng)站東南口出來(lái)，就是長(zhǎng)楹天街購(gòu)物中心。購(gòu)物中心位于北京東五環(huán)以東，偏中高檔，餐飲占了兩成。 

沿著商場(chǎng)通道往東，走到盡頭，右側(cè)是超級(jí)物種的廣告：一張實(shí)木桌子，四周擺放著魚、龍蝦、螃蟹、水果、鮮貝、牛羊肉等生鮮，正中間是四個(gè)大字「超級(jí)物種」，下面跟著兩個(gè)綠色的英文單詞「Future Supermarket」。行人偶爾會(huì)停下腳步，看著墻上的廣告，發(fā)出疑問(wèn)：「超級(jí)物種是什么？」 

超級(jí)物種是永輝的新業(yè)務(wù)，高端超市、高端餐飲和永輝生活A(yù)pp的綜**，對(duì)標(biāo)提倡慢生活的意大利超市餐廳Eataly，但面積和SKU不到Eataly的十分之一。 超級(jí)物種以生鮮售賣和烹飪?yōu)橹鳎?0%的生鮮和商品靠進(jìn)口，食材新鮮，周轉(zhuǎn)率高，店面的裝修也更符合年輕一代的審美。 

永輝創(chuàng)辦于2001年，是中國(guó)超市的標(biāo)桿，現(xiàn)在創(chuàng)辦者試圖讓這頭大象變成獵豹。在探索出紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店和會(huì)員店之后，2017年1月1日在福州開了第一家超級(jí)物種，到年底時(shí)開了26家門店，福州7家，深圳6家，成都3家，北京、上海、廈門、南京各2家，杭州和重慶各1家。 

2017年夏天，新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO李志剛和超級(jí)物種締造者、永輝超市CEO張軒寧有過(guò)一次對(duì)話，提到： 

李志剛：超級(jí)物種是什么？ 

張軒寧：又像餐廳，又像超市，又像倉(cāng)庫(kù)。做成功了叫超級(jí)物種，不成功叫四不像。 早上當(dāng)早餐，中午當(dāng)正餐，晚上再當(dāng)正餐，再晚一些，就當(dāng)酒吧。 

李志剛：吃一頓要花多少？ 

張軒寧：人均消費(fèi)200元。 

李志剛：你的坪效是多少？ 

張軒寧：現(xiàn)在開了幾家店，能做到15萬(wàn)元/年。目前中國(guó)超市的坪效1.5萬(wàn)元/年，便利店能做到5萬(wàn)元/年，超級(jí)物種的坪效突破了最高記錄。 

李志剛：那利潤(rùn)太高了，一定是在繁華區(qū)域。     

張軒寧：社區(qū)在試，寫字樓在試，購(gòu)物中心也在試，我現(xiàn)在都在測(cè)試。 

2017年，超級(jí)物種在北京開了兩家店，9月底第一家店在石景山魯谷開業(yè)，12月底第二家店在朝陽(yáng)長(zhǎng)楹天街開業(yè)。兩家店一東一西，但都緊隨永輝超市。魯谷店開在永輝超市紅標(biāo)店的一層，長(zhǎng)楹天街店離永輝超市綠標(biāo)店不到500米。 

相比于魯谷店，長(zhǎng)楹天街店面積更大，約為1000平方米，SKU也更豐富（SKU超過(guò)750個(gè)，其中200多個(gè)為零食和酒飲）。

長(zhǎng)楹天街店呈長(zhǎng)方形布局，健康生活有機(jī)館、花藝館、麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊和詠悅匯排在四周，店面中央是用餐區(qū)，可同時(shí)容納300人用餐，大約占了一半的面積。 

▲制圖：彭瑞

入口處是花藝館，占地不足5平方米，與鮮花B2C網(wǎng)絡(luò)零售商花點(diǎn)時(shí)間合作。2017年底，新經(jīng)濟(jì)100人走進(jìn)長(zhǎng)楹天街店，花藝館正在打折，1束15元，3束39元，5束59元?；ㄋ囸^正對(duì)著商場(chǎng)過(guò)道的地方，廣告牌上寫著：每周5束花，69元。 

花藝館的對(duì)面是健康生活有機(jī)館，主營(yíng)進(jìn)口水果和鮮榨果汁。水果事先稱重和包裝，或者洗切后做成果盤，上面貼著電子標(biāo)簽，顧客掃碼支付。店內(nèi)不收取現(xiàn)金，微信掃碼后彈出小程序，用微信支付結(jié)賬；或者用永輝生活A(yù)pp掃碼，所選商品進(jìn)入購(gòu)物車，點(diǎn)擊結(jié)算，用微信、支付寶等支付。

順著入口往里走，左側(cè)是主營(yíng)烘焙的麥子工坊，眼前的鮭魚、波龍和盒牛三大工坊一字排開。鮭魚工坊主營(yíng)日料，波龍工坊主營(yíng)海鮮，盒牛工坊主營(yíng)牛羊肉。三大工坊既出售新鮮食材，也提供現(xiàn)場(chǎng)烹飪，烹飪收取加工費(fèi)，工坊柜臺(tái)連接著廚房，廚房開放透明，展示料理制作過(guò)程。 

一位工作人員告訴新經(jīng)濟(jì)100人，魯谷店波龍工坊開業(yè)第二個(gè)月，共有18位員工，營(yíng)業(yè)額做到了140萬(wàn)元，客單價(jià)平均200元左右，顧客多以家庭用餐為主。

工坊所用食材多數(shù)依托永輝的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)口，比如澳洲谷飼養(yǎng)的安格斯牛肉、法國(guó)吉拉多生蠔、阿拉斯加帝王蟹、南極深海蝦等。 

在波龍工坊，波士頓龍蝦售價(jià)是129元/只，長(zhǎng)蕩湖大閘蟹售價(jià)是18.9元/只，價(jià)格略低于永輝超市，加工費(fèi)每只收取5-20元不等。 

▲制圖：彭瑞

用永輝生活A(yù)pp下單，可以添加評(píng)論。長(zhǎng)蕩湖大閘蟹共有150多條評(píng)論，其中7條為**，**主要有兩類：一是大閘蟹個(gè)頭不標(biāo)準(zhǔn)，二是在線購(gòu)買活蟹，配送到家時(shí)已經(jīng)死了。不過(guò)，匯集起來(lái)的評(píng)論并沒(méi)有區(qū)分地區(qū)和門店。 

點(diǎn)完餐的顧客，會(huì)拿到一個(gè)取餐器，坐在中央的就餐區(qū)等待叫號(hào)，輪到自己時(shí)，取餐器就會(huì)「嘀嘀」地響起來(lái)。 

2017年12月底，一個(gè)工作日的下午，新經(jīng)濟(jì)100人來(lái)到長(zhǎng)楹天街店，餐飲區(qū)的上座率大約為50%，到了晚上6點(diǎn)左右，客流迅速增加，座位變得緊張起來(lái)。進(jìn)入超級(jí)物種的消費(fèi)者，絕大多數(shù)是帶著小孩的夫妻、或者剛下班的白領(lǐng)。 

工作人員鼓勵(lì)顧客下載永輝生活A(yù)pp，首次買單有優(yōu)惠。 

2015年11月，永輝在上海開第一家會(huì)員店，會(huì)員店主要布局在中高端社區(qū)內(nèi)，將線下會(huì)員引流到永輝生活A(yù)pp消費(fèi)，形成消費(fèi)閉環(huán)。經(jīng)過(guò)一年多的探索，2017年超級(jí)物種誕生時(shí)，模式已經(jīng)成熟。 

張軒寧：永輝生活A(yù)pp是超億元投入的初級(jí)試驗(yàn)，需要100個(gè)工程師。我們每年都增加投資。我覺(jué)得科技能改變生活，改變效率。 

超級(jí)物種希望將線下消費(fèi)者引流到線上，推廣外賣業(yè)務(wù)。超級(jí)物種提供3公里范圍內(nèi)的配送，滿18元包郵，最快半小時(shí)送上門。 

李志剛：半小時(shí)送達(dá)，必須要有自己的配送公司才可以。你怎么解決？ 

張軒寧：新型店的配送基本上半小時(shí)就解決了。配送我們找創(chuàng)業(yè)者去做，訂單給他，前期還會(huì)給一點(diǎn)補(bǔ)貼，已經(jīng)在北京、上海和福州試了幾個(gè)月。 比如你原來(lái)在某公司做配送，現(xiàn)在自己開一家公司，我們提供訂單、設(shè)備和服務(wù)。你有多大能力，就會(huì)有多少服務(wù)，我會(huì)計(jì)算匹配。

李志剛：關(guān)鍵是如何打造一個(gè)全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)？ 

張軒寧：我希望有200家這樣的小公司，服務(wù)超級(jí)物種的配送。 

02 

永輝怎么做超級(jí)物種？ 

2001年，張軒寧和弟弟張軒松在福州創(chuàng)辦永輝超市，主攻生鮮。永輝在福州站立足不久，便先后到重慶、北京、安徽等地開拓事業(yè)。在那之后，不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)總是揮之不去，他們不僅遇上了地域性的零售商，而且還與沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際零售巨頭交鋒，最近幾年則是步步緊逼的網(wǎng)絡(luò)零售商。

最終，在不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)中，永輝成長(zhǎng)為一頭大象。現(xiàn)如今，永輝有7萬(wàn)多員工，開業(yè)門店600多家（截至2017年第三季度開業(yè)門店637家）。2016年，當(dāng)整個(gè)超市行業(yè)在以3.8%速度增長(zhǎng)時(shí)，永輝保持著16%的增長(zhǎng)速度。就在此時(shí)，永輝為什么推出新業(yè)態(tài)超級(jí)物種？  

2.1 內(nèi)部創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的「裂變」 

兩兄弟中，哥哥張軒寧擔(dān)任永輝超市CEO，弟弟張軒松擔(dān)任董事長(zhǎng)。 

李志剛：弟弟性格呢？ 

張軒寧：弟弟性格更理性一點(diǎn)，我更感性一點(diǎn)。

李志剛：兄弟一直這樣捆在一起。 

張軒寧：兄弟一直合作得很不錯(cuò)。我覺(jué)得，他比我更聰明一點(diǎn)，對(duì)外、贊助、資本，都由他。我主要負(fù)責(zé)內(nèi)部管理、產(chǎn)品和創(chuàng)新。這樣子也比較符合我性格，做自己喜歡做的事。

永輝超市創(chuàng)辦之初，張軒寧跑到福州的超市和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品賣得很貴，生意卻很好。兄弟倆覺(jué)得自己能比他們做得更好，便一頭扎進(jìn)了超市生鮮。 

張軒寧：不斷地通過(guò)學(xué)習(xí)或者是提升自己的理解，做得比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和超市更好、更便宜。我就是這樣讓它從0到1做成功了。 

成功了之后就開始1到N的裂變成長(zhǎng)，做了十多年。 

超級(jí)物種的創(chuàng)意和名字，出自張軒寧。他喜歡看科幻片，有一次看完一部科幻片，想到一個(gè)詞，叫「新物種」，后來(lái)又改名叫「超級(jí)物種」。他說(shuō)，因?yàn)槌?jí)物種能夠不斷迭代。 

永輝超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，許多出自模仿和改進(jìn)。 

張軒寧：公司就是學(xué)習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)，原來(lái)公司在傳統(tǒng)零售就是永輝超市，包括紅標(biāo)、綠標(biāo)、精標(biāo)。紅標(biāo)是大眾化的，綠標(biāo)是中產(chǎn)的，精標(biāo)是高端的。（注：這部分在永輝內(nèi)部同屬于「云超」。）

「云創(chuàng)」是獨(dú)立注冊(cè)、獨(dú)立融資，有永輝生活會(huì)員店、永輝生活A(yù)pp和超級(jí)物種。 

李志剛：這3個(gè)是合在一起的。 

張軒寧：對(duì)。另外，還有「云商」，就是B2B2C，專門的全球貿(mào)易加物流，加上生鮮中央工廠（注：彩食鮮），它為云超服務(wù)，也為云創(chuàng)服務(wù)，也為企事業(yè)單位服務(wù)。 

李志剛：云創(chuàng)是你的核心？ 

張軒寧：現(xiàn)在核心還是云超，云創(chuàng)和云商是這兩年創(chuàng)新的。這三個(gè)業(yè)態(tài)在中國(guó)都是自己原創(chuàng)的。 

李志剛：哪個(gè)腦袋瓜想到的？ 

張軒寧：我經(jīng)常到處去看、去學(xué)，而且我對(duì)新東西也比較好奇，我希望吸收完能轉(zhuǎn)換成我們自己的產(chǎn)品。所以永輝超市紅標(biāo)、綠標(biāo)、精標(biāo)跟所有的超市也都有一點(diǎn)差異，主要以生鮮為主。 

超級(jí)物種是高端的食材，高端的產(chǎn)品，也是創(chuàng)新的。中國(guó)也很少能做。三個(gè)品牌的各個(gè)業(yè)態(tài)，基本上都是自己慢慢摸索，原創(chuàng)出來(lái)的。也是通過(guò)跟別人學(xué)習(xí)，拼湊拼湊慢慢地變出來(lái)，變成一個(gè)商業(yè)模式。 

所以說(shuō)，我前面做得都很慢，從0到1很慢，從1到N會(huì)加快探索，從N到N就很快。

幾年前，張軒寧感到不斷崛起的中產(chǎn)階級(jí)對(duì)價(jià)格、質(zhì)量和消費(fèi)體驗(yàn)有著不同以往的追求，覺(jué)得有必要開一個(gè)符合消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)。他在美國(guó)看到Whole Foods，覺(jué)得模式很好，回來(lái)就摸索著做，永輝綠標(biāo)就這樣出來(lái)了。 

2014年，永輝超市推出精標(biāo)店，面積3、4000平方米，80%是全球進(jìn)口的高端產(chǎn)品，門店由德國(guó)人設(shè)計(jì)，設(shè)備從德國(guó)進(jìn)口，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)全部來(lái)自香港。永輝在精標(biāo)店開始探索超市加餐飲的模式，比如第一個(gè)盒牛工坊就開在永輝精標(biāo)店內(nèi)，南京茂業(yè)店。 

精標(biāo)店的超市加餐飲模式得到驗(yàn)證后，工坊脫離精標(biāo)店，組合成了新業(yè)態(tài)超級(jí)物種，共享空間的同時(shí)，提升了消費(fèi)體驗(yàn)。2017年1月1日，超級(jí)物種在福州開第一家店，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開花藝館8大物種。 

永輝的創(chuàng)新，條理分明，一條一條地推進(jìn)。 

張軒寧：我喜歡條理性，就一塊一塊，這樣子創(chuàng)新的東西不會(huì)被大的、原有的東西覆蓋。所以創(chuàng)新做出來(lái)的東西很骨感，在試錯(cuò)的時(shí)候，資源能夠嘗試搭配，我喜歡創(chuàng)新，對(duì)創(chuàng)新最有感覺(jué)。 

現(xiàn)在，綠標(biāo)店和紅標(biāo)店還在以20%的速度增長(zhǎng)，利潤(rùn)可觀。因此，永輝每年會(huì)拿出來(lái)幾億元做創(chuàng)新。 

張軒寧：三條線同時(shí)開始，這條線大哥，帶兩個(gè)小弟弟，再背兩個(gè)小弟弟。每一個(gè)新項(xiàng)目孵化成功之后，第二年小弟弟就不用吃奶了，希望能夠自足。 

2.2 延伸和加強(qiáng)供應(yīng)鏈 

2016年，永輝的生鮮占營(yíng)業(yè)收入的47.1%，在所有超市中居于高位。在超級(jí)物種長(zhǎng)楹天街店，以生鮮和熟食為主的麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊和健康生活有機(jī)館，更是占據(jù)了主要的SKU和門店面積。

生鮮零售的競(jìng)爭(zhēng)在于供應(yīng)鏈，也是一場(chǎng)時(shí)間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。永輝上市后，不斷升級(jí)和加固供應(yīng)鏈壁壘，向供應(yīng)鏈的上下游延伸。向上游延伸，就是擴(kuò)大直采，不斷尋找優(yōu)質(zhì)、低價(jià)貨源，甚至進(jìn)入生鮮的種植；向下游，就是加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)能力，甚至在終端推出生鮮品牌。 

有了供應(yīng)鏈的支撐，永輝接下來(lái)做紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會(huì)員店和超級(jí)物種，都是水到渠成的事情。 

對(duì)此，張軒寧和李志剛對(duì)話時(shí)提到： 

李志剛：我覺(jué)得（超級(jí)物種）最重要的還是供應(yīng)鏈，可以這么理解嗎？ 

張軒寧：產(chǎn)品要通過(guò)專線供應(yīng)鏈、干線供應(yīng)鏈來(lái)搭創(chuàng)，搭創(chuàng)完以后，用很好的方式賣給顧客。等新零售出來(lái)之后，最后一公里用戶有各種各樣的需求，永輝再按他各種各樣的需求來(lái)滿足。

① 產(chǎn)地直采。 

2010年發(fā)布的招股說(shuō)明書顯示，永輝有一個(gè)700多人的買手團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)。張軒寧說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年積累，買手團(tuán)隊(duì)的采購(gòu)已經(jīng)形成技術(shù)壁壘，掌握著各地生鮮產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量和生長(zhǎng)周期等信息。 

② 加工與物流配送。 

采購(gòu)的商品在配送門店之前，要統(tǒng)一送到配送中心進(jìn)行分類加工，比如永輝有大型的水果儲(chǔ)藏配送中心、豆制品加工廠等。2016年，永輝旗下彩食鮮在重慶、北京和福建先后投產(chǎn)，對(duì)食材進(jìn)行檢測(cè)、清洗、切割和包裝等，使生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈。此外，彩食鮮還承擔(dān)著永輝供應(yīng)鏈條上物流運(yùn)輸?shù)娜蝿?wù)。 

③ 通過(guò)入股或引資，強(qiáng)化上下游供應(yīng)鏈。 

永輝先后通過(guò)參股和引資，在上游形成多采購(gòu)源頭，尤其是不斷拓展全球供應(yīng)鏈。比如，引入股東牛奶國(guó)際，后者為永輝開放生鮮食品采購(gòu)、加工和自由品牌開發(fā)；與韓國(guó)食品頭CJ集團(tuán)成立合資公司，為永輝采購(gòu)全球的農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品和肉類產(chǎn)品；全資收購(gòu)東展國(guó)貿(mào)，拿下大宗農(nóng)畜產(chǎn)品的進(jìn)口資格；收購(gòu)達(dá)曼40%股權(quán)，發(fā)展全球采購(gòu)，定位中高端消費(fèi)。

▲永輝引資和入股示意圖

在下游，構(gòu)建利益共同體，形成下游的規(guī)模采購(gòu)，反過(guò)來(lái)消化了上游的產(chǎn)品。比如，永輝不斷增持武漢中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%，是第二大股東。2017年12月，兩次增資西南零售龍頭紅旗連鎖，持股21%，合作打造中國(guó)領(lǐng)先的社區(qū)冷鏈物流配送體系。

④ 布局供應(yīng)鏈金融。

向上下游拓展的同時(shí)，永輝還進(jìn)入供應(yīng)鏈金融，先后拿到小貸和保理資質(zhì)，認(rèn)購(gòu)福建華通銀行22%的股份。2016年4月，推出針對(duì)經(jīng)銷商和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品惠商超。對(duì)于永輝進(jìn)入供應(yīng)鏈金融，張軒寧認(rèn)為是為了探索生態(tài)中間接觸更多的節(jié)點(diǎn)，以投資為節(jié)點(diǎn)與對(duì)方接觸。 

2.3 合伙人制度與末位淘汰制 

2010年，永輝上市時(shí)，員工27000多人。2016年公司年報(bào)顯示，員工增加到75000多人，大多數(shù)為一線工作人員。管理者一直在思考，如何讓大象變成行動(dòng)敏捷的獵豹。 

張軒寧去過(guò)都江堰，看到李冰主持創(chuàng)建的都江堰工程，深受啟發(fā)。魚嘴分水堤、飛沙堰泄洪道和寶瓶口引水口，形成布局合理的系統(tǒng)工程，聯(lián)合發(fā)揮分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用，科學(xué)地解決了江水自動(dòng)分流、自動(dòng)排沙、控制進(jìn)水流量等問(wèn)題。 

后來(lái)，永輝受此啟發(fā)，開始試行合伙人機(jī)制。合伙人機(jī)制把永輝從原來(lái)的 9 個(gè)層級(jí)，轉(zhuǎn)變?yōu)?4 個(gè)層級(jí)，實(shí)行簡(jiǎn)單、高效、扁平化的職務(wù)體系。

第一層是小店，直接面對(duì)用戶；

第二層是區(qū)總，教練團(tuán)隊(duì)；

第三層是平臺(tái)服務(wù)團(tuán)隊(duì)；

第四層是平臺(tái)和戰(zhàn)略。 

現(xiàn)在，永輝7萬(wàn)多員工，全部是自組織的管理，每6個(gè)人一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有的業(yè)態(tài)分各個(gè)小組。通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)小店有6個(gè)合伙人，如果不夠，團(tuán)隊(duì)再去請(qǐng)員工。區(qū)總、教練團(tuán)隊(duì)，以數(shù)據(jù)和報(bào)表的方式，服務(wù)和管理小店，平臺(tái)部門只是提供支持、支撐、支援。

以永輝云創(chuàng)為例，核心團(tuán)隊(duì)是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構(gòu)。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數(shù)量不超過(guò)6個(gè)。超級(jí)物種可視為永輝云創(chuàng)孵化的子公司。 

在超級(jí)物種，工坊由6人組成的合伙人團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，工坊之間相互獨(dú)立，單獨(dú)結(jié)算。合伙人團(tuán)隊(duì)自行決定成員分紅、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和招募人員，所產(chǎn)生的費(fèi)用也由各團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。每個(gè)人的收入全部公開，向7萬(wàn)名員工公示。

一線員工的收入是基本工資加利潤(rùn)分享，再高一層就沒(méi)有基本工資，只有利潤(rùn)分享。門店的利潤(rùn)分享是開放的，每個(gè)小店分掉多少利潤(rùn)，都是長(zhǎng)期探索出來(lái)的，有的30%，有的20%，有的10%；再高一層的平臺(tái)層面也有利潤(rùn)分享，是按照小店利潤(rùn)的百分之多少來(lái)分配。

在永輝內(nèi)部，合伙人團(tuán)隊(duì)之間相互競(jìng)賽，也稱賽馬制。到了年底，每個(gè)部門排在最后20%的人和組織，要打散重新組織。關(guān)于判斷的標(biāo)準(zhǔn)，張軒寧說(shuō)合伙人自己去定規(guī)則，自己去設(shè)計(jì)。比如100個(gè)團(tuán)隊(duì)，到了年底，20個(gè)團(tuán)隊(duì)就要解散，重新組織。 

很多機(jī)構(gòu)都依賴一種匯報(bào)的文化傳遞信息。但在永輝超市，張軒寧并不希望這樣做。每三個(gè)月有一次戰(zhàn)略委員會(huì)的會(huì)議，有什么話，都可以在會(huì)上講。其余時(shí)間，都在各種群里交流，很少兩個(gè)人私下對(duì)話。

張軒寧：但是有些人希望私下對(duì)話，我盡量移到群里面對(duì)話。這樣分享也共享。

李志剛：我接觸過(guò)上千家公司，不知道永輝有這么奇葩。它的內(nèi)核是什么？ 

張軒寧：內(nèi)核就是幫助每一個(gè)員工，讓他們創(chuàng)業(yè)更容易。 

李志剛：現(xiàn)在有多少合伙人？ 

張軒寧：應(yīng)該有幾千個(gè)。一個(gè)門店是一個(gè)平臺(tái)，永輝是所有門店組成的平臺(tái)，我們小店有小店合伙人，區(qū)域有區(qū)域合伙人。 

李志剛：你搞那么多合伙人，怎么來(lái)管理？ 

張軒寧：我有財(cái)務(wù)換算體系、報(bào)表運(yùn)營(yíng)體系和數(shù)據(jù)化體系，每個(gè)小店賺多少錢，其他團(tuán)隊(duì)也能看到。

從2016年開始，永輝每年從北京大學(xué)、清華大學(xué)招募12位管培生。汪洋（化名）2017年夏天從北京大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入永輝，三個(gè)月后選擇了技術(shù)部門。

他告訴新經(jīng)濟(jì)100人，同一批次進(jìn)來(lái)的管培生，有人去了一線做店長(zhǎng)，需要經(jīng)常出差，沒(méi)有雙休，但因?yàn)楣局嘏囵B(yǎng)，他們的成長(zhǎng)更快，工資也比服務(wù)部門漲得快。

張軒寧介紹，管培生由企業(yè)核心合伙人培養(yǎng)，同時(shí)在各業(yè)務(wù)線鍛煉；通過(guò)三到五年的培養(yǎng)和鍛煉，他們將成為永輝的核心合伙人。 

合伙人制度激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)，幫助永輝控制了人員規(guī)模的同時(shí)，提高了運(yùn)營(yíng)效率。永輝從2010年上市后，到2017年初，營(yíng)業(yè)收入和門店面積均翻了3倍，但人員只增加了1.5倍。 

伴隨這一進(jìn)程，永輝的人效也快速提升。2016年，永輝人均創(chuàng)收69.9萬(wàn)元/人，高鑫零售為68萬(wàn)元/人。不過(guò)，與國(guó)際巨頭相比，永輝仍有較大差距，比如同期的沃爾瑪為140萬(wàn)元/人，Costco為626 萬(wàn)元/人。 

▲制圖：彭瑞

03 

超級(jí)物種與盒馬鮮生比較 

2017年，新零售成為風(fēng)口，超級(jí)物種和盒馬鮮生成為代表品牌。12月11日，永輝超市發(fā)布公告，騰訊入股永輝，獲超級(jí)物種15%的股權(quán)。從那以后，超級(jí)物種加入騰訊與阿里巴巴角逐新零售的競(jìng)爭(zhēng)。那么，兩個(gè)創(chuàng)新品牌有何差異？ 

3.1 門店比較 

2017年，新經(jīng)濟(jì)100人多次來(lái)到超級(jí)物種和盒馬生鮮的門店調(diào)研。兩家店都以超市+餐飲模式運(yùn)營(yíng)，主打生鮮，以海鮮、牛羊排和日料為主，但仍有許多差異：     

▲制圖：彭瑞

3.2 價(jià)格抽樣：誰(shuí)賣的貴，誰(shuí)賣的便宜？ 

2017年7月和2018年1月，新經(jīng)濟(jì)100人兩次對(duì)永輝超市線下線上、超級(jí)物種和盒馬鮮生的生鮮品類做了價(jià)格抽樣對(duì)比。抽樣結(jié)果顯示，在生鮮品類，盒馬鮮生線上SKU遠(yuǎn)多于永輝超市線上的SKU。永輝超市線下的SKU大約是線上的2-3倍。盒馬鮮生線上SKU和線下的SKU相當(dāng)。

▲制圖：彭瑞

2017年7月28日，新經(jīng)濟(jì)100人對(duì)永輝超市龍旗廣場(chǎng)店線上價(jià)格、線下價(jià)格和盒馬鮮生十里堡店全渠道價(jià)格對(duì)比，發(fā)現(xiàn)生鮮品類，永輝超市線上價(jià)格大約是線下價(jià)格的1-3倍（平均1.52倍）。盒馬鮮生全渠道價(jià)格是永輝線上價(jià)格的1-2倍（平均1.43倍），盒馬鮮生全渠道價(jià)格是永輝線下價(jià)格的1-4倍（平均2.15倍）。 

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2018年1月6日，新經(jīng)濟(jì)100人對(duì)超級(jí)物種長(zhǎng)楹天街店和盒馬鮮生十里堡店分品類抽樣，抽樣選取了相同產(chǎn)地、相同生產(chǎn)商的產(chǎn)品，比如牛排，不僅考慮了產(chǎn)地，還考慮了牛肉的部位。為了便于計(jì)算，比較商品按照重量做了價(jià)格轉(zhuǎn)移。 

抽樣結(jié)果顯示，超級(jí)物種比盒馬鮮生的價(jià)格貴4.24%。從品類來(lái)看，超級(jí)物種的海鮮、水果等非標(biāo)品價(jià)格普遍比盒馬鮮生便宜，但在礦泉水、酸奶、啤酒、可樂(lè)等標(biāo)品，超級(jí)物種要比盒馬鮮生貴。比如同樣一罐百事藍(lán)色可樂(lè)，超級(jí)物種標(biāo)價(jià)18.90元，而盒馬只有14.90元。 

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3.3 新零售進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代 

2017年，隨著阿里巴巴、騰訊、京東、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等巨頭的進(jìn)入，新零售成為風(fēng)口。 

阿里巴巴通過(guò)盒馬、銀泰百貨、零售通等項(xiàng)目進(jìn)行不同領(lǐng)域的零售探索，外部則入股三江購(gòu)物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等多個(gè)超市上市企業(yè)，同時(shí)在做一些落地的嘗試。騰訊也不甘示弱，除了入股超級(jí)物種，也在京東、美團(tuán)、每日優(yōu)鮮等公司積極布局。

巨頭之外，紅杉資本在安徽投資了生鮮傳奇，小米宣布未來(lái)三年內(nèi)要開到1000家小米之家。  

▲制圖:彭瑞

2018年，激烈的競(jìng)爭(zhēng)將使零售行業(yè)迎來(lái)新的變革和新的機(jī)會(huì)。新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO，暢銷書《創(chuàng)京東》、《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》的作者李志剛分享了他對(duì)新零售的趨勢(shì)判斷： 

未來(lái)主要的線下業(yè)態(tài)是有人便利店和生鮮生活超市。 

便利店會(huì)占到20%左右的零售市場(chǎng)份額，為了增加顧客的消費(fèi)頻次，會(huì)逐步引入早餐、午餐等鮮食品類，帶動(dòng)其他商品消費(fèi)。

另外，4000、5000平方米的生鮮生活超市，以三公里為半徑，遍布人流聚集區(qū)，集生鮮、服務(wù)和體驗(yàn)等功能為一體。 

不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來(lái)的挑戰(zhàn)或者核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自兩個(gè)方面： 

一是供應(yīng)鏈。對(duì)生活生鮮超市來(lái)說(shuō)，最重要的是如何進(jìn)入更上游的產(chǎn)品采購(gòu)，比如如何進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品種植基地。對(duì)有人便利店來(lái)說(shuō)，最重要的是進(jìn)入后端供應(yīng)，比如用中央廚房生產(chǎn)早餐、午餐。 

二是團(tuán)隊(duì)管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對(duì)人性的考量是管理的重點(diǎn)。給老板打工還是給自己打工，員工的行為有著巨大的差異。 

新零售要考慮的是，如何讓店長(zhǎng)、店員有主人翁意識(shí)，感覺(jué)到工作是為自己打工。比如新經(jīng)濟(jì)100人報(bào)道過(guò)的百果園和良品鋪?zhàn)?，公司?fù)責(zé)供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等鏈條，保證品質(zhì)和品牌，加盟的門店負(fù)責(zé)銷售，很好地解決了激勵(lì)問(wèn)題。 

新經(jīng)濟(jì)100人根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Kantar Worldpanel的數(shù)據(jù)，計(jì)算了英國(guó)、法國(guó)、西班牙、中國(guó)大陸和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的零售行業(yè)集中情況，發(fā)現(xiàn)前五家零售商所占市場(chǎng)份額分別為：英國(guó)約為97%，法國(guó)約為78%，西班牙52%，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)約為39%，中國(guó)大陸約為20%。 

隨著支付技術(shù)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈的完善，零售行業(yè)的地域壟斷會(huì)被打破，行業(yè)走向集中，出現(xiàn)線上線下打通的全國(guó)性大型零售集團(tuán)，市值有望達(dá)到千億美元。

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