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同程旅游創(chuàng)始人兼CEO吳志祥：歸零也好，負(fù)重也好，這都是非常意味深長的詞。在在線旅游這個行業(yè)，過去三年有十多家公司同臺競爭，現(xiàn)在變成了三、四家。大家投入的不只是三年的青春熱血，還有十億、百億的資金，現(xiàn)在告訴我們「歸零」了，心情是很復(fù)雜的。

但是確實(shí)是這樣子，一個很重要的前提是，在以移動互聯(lián)網(wǎng)為主的渠道里，競爭已經(jīng)告一段落了。接下來再想跑起來，為什么一定要負(fù)重？因?yàn)楣倦y以以一個純渠道的角色存在。

五星控股集團(tuán)董事長汪建國：我在創(chuàng)辦「孩子王」過程中總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：要學(xué)會從經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客。在婦幼保健醫(yī)院能看到「孩子王」的員工端茶倒水，通過線下互動有利地傳播了我們品牌。這告訴我什么？要忘記你的慣性思維，以往的經(jīng)驗(yàn)。環(huán)境改變了，還是用原來的方法做不一定行得通。

昆侖決創(chuàng)始人兼CEO姜華：我覺得「歸零」是一種警示。更多的時候我覺得我還是個創(chuàng)業(yè)者，還沒有成功。即使是成功了，我覺得還是要警醒自己，不要有一點(diǎn)點(diǎn)小小成就沾沾自喜。 因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速，世界的腳步都變快了，你稍微不慎就可能被落下，被后者超越。

我在北大演講時曾被一個學(xué)生問住了，他問，「你有想過失敗嗎？」我從小練體育，腦子里只有第一，沒有失敗。但是從那天起我把這個記在心里、放在腦子里、放在床頭、放在辦公室，始終想著失敗怎么辦。

高瓴資本集團(tuán)合伙人洪婧：我覺得這個歸零可以從兩個方面理解。第一，是清空自己已有觀念的束縛，不被自己已有的成績和固定思維模式限制。這個時候才能非常開放地學(xué)習(xí)新的東西，接受新的行業(yè)變化，甚至吸引人才，這是一個很重要的心態(tài)。就好像特斯拉的，任何事情都有第一性原則，回歸事物本質(zhì)，認(rèn)真地思考我們在業(yè)務(wù)過程中能創(chuàng)造什么樣的價值。

我們投了很多企業(yè)，都是很重的企業(yè)，包括早年投資京東，并不是因?yàn)殡娚淌莻€風(fēng)口，而是因?yàn)槲覀冄芯窟^零售模式，從家用電器出廠商的門到消費(fèi)者的門，京東這個方式最理想。

而我們在投戴琨的時候，之前他們談到要做網(wǎng)上的B2B平臺，C輪的時候，他就已經(jīng)不單純做線上（平臺），而是要真正理解怎么樣為各方的交易者創(chuàng)造更多價值。投資時，我們不僅僅看需求端是不是能迅速爆發(fā)，我們要看供給端，他們有什么本質(zhì)性的結(jié)構(gòu)性的壁壘。他們在做的或許看上去很重，越是干的人少，長期堅持下來，就會創(chuàng)造很大的價值。

貝塔斯曼亞洲投資基金創(chuàng)始及管理合伙人龍宇：歸零好比是在「術(shù)」的層面上面給自己排毒，讓企業(yè)更健康。

優(yōu)信集團(tuán)董事長兼CEO戴琨：我覺得「歸零」其實(shí)分為兩類，大歸和小歸。前者一般是由世界級的技術(shù)革命或者是基礎(chǔ)模式變革帶來的眾多核心建設(shè)，也就是所謂的顛覆性建設(shè)。但這并不是心態(tài)上的「歸零」。心態(tài)上的歸零更多時候是小歸零，這種歸零實(shí)際上是初心的拖拽。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，過度自我封閉導(dǎo)致最后做出來的東西可能和自己最初想做的不一樣。所以需要不斷反觀真正需要解決的痛點(diǎn)是什么。

源碼資本創(chuàng)始合伙人曹毅：投資追溯到根源都落實(shí)到產(chǎn)業(yè)，研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展，助力產(chǎn)業(yè)投資，特別是在風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動話聯(lián)網(wǎng)，變化更加劇烈，作為投資人更加需要深刻清零自己，不停止對新事物的探索和挖掘。

貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張良倫：在過去三年里我犯了很大的錯誤是，我們雖然優(yōu)化了競爭，我可能完全把對手打敗了，但今天看來，你把所有的牌都押在桌子上。把對手干死的過程中你會累，人員和效率的干擾都會帶來資源的過度消耗。也會讓你迷失自己，你究竟是誰？

如果愿景不明確的話，整個核心管理層也不知道自己的戰(zhàn)略是什么。過去三年所有的問題都是我們的愿景和使命沒想清楚。

找鋼網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO**：我們2016年銷售額300多億元，2017年3月份銷售收入是50多億元。剛開始的時候只是想做搜索，幫助鋼鐵行業(yè)的人更好找到想要的鋼材。后來鋼鐵產(chǎn)能過剩，從賣方市場變成買方市場，就做了B2B電商。這塊門檻很高，變成類似京東、一號店、大眾點(diǎn)評等混合的東西。

慘痛教訓(xùn)是財務(wù)，一開始想得簡單，找?guī)讉€人就行了，后來財務(wù)達(dá)到了160個人，再后來還有60多個純財務(wù)人員，還有100個跟單，這也是沒想到的。

融資教訓(xùn)也很慘。特別是在D輪融資的時候，開始融資的時候也沒有經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)命運(yùn)掌握在你根本沒見過的人身上。

ofo共享單車創(chuàng)始人兼CEO戴威：ofo成立初期的定位是騎行旅游，但是融資并不順利。本來想A輪融兩千萬，后來改成500萬都沒有融到。我開始反思自行車最本質(zhì)的需求是代步出行，真需求是「need」，而偽需求是「want」，當(dāng)自行車回歸到人們最本質(zhì)的需求，代步回家、上下班的時候，才真正給用戶創(chuàng)造了便利。我覺得我們不算消費(fèi)升級，是一種新所有權(quán)的共享經(jīng)濟(jì)。

51信用卡CEO孫海濤：在早些時候，雖然我是一個CEO和創(chuàng)始人，但是我更沉迷于做產(chǎn)品，而不是做戰(zhàn)略。在第三年不到的時候，我當(dāng)時在公司想快速找到盈利模式，就說了兩個創(chuàng)新的想法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最后掉坑里去了。

當(dāng)我以產(chǎn)品經(jīng)理之名接連落敗時，很多人是不看好我的，這時候我又犯了一個很低級的錯誤。我第三次創(chuàng)新時，也就是做現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，我把財務(wù)的匯報對象由原來的合伙人改成了我自己。沒想到這件事情對我那個搭檔是一個巨大的沖擊，他離開了，還有三十個很優(yōu)秀的人離職了，很多人覺得不行了，連前臺都走了，對我打擊非常大，雖然拿了五千萬美元。

我覺得你根本沒法知道你這次創(chuàng)新是不行的，所以讓我重新去做的話，當(dāng)想法誕生的時候，我還有可能會去試一下，但也盡量別影響到大家對你的信心。

貨車幫創(chuàng)始人兼CEO戴文建：很多時候自己在成功的時候膨脹了，因?yàn)樵谶@個項(xiàng)目之前，我做物流，每年可以做近十個億的運(yùn)輸。后來我到美國看了一下，回來創(chuàng)立了貨車幫因?yàn)槲矣X得自己太懂了，所以開始用GPS整合貨車，但是技術(shù)是一個管理工具，它不適合于雙向打通，連接貨主與司機(jī)，所以在2007年到2009年損失了大概五千萬，那次是我個人最慘痛的一次。

我們到底懂不懂客戶，與到底懂不懂這個產(chǎn)業(yè)，是有巨大差異的。

高榕資本創(chuàng)始合伙人張震：最近你們（一下科技、快手）都完成了幾億美元的融資，你們認(rèn)為在目前的情況下是不是還值得投資人繼續(xù)去投？

一下科技創(chuàng)始人兼CEO韓坤：當(dāng)真正有效連接用戶和客戶時，商業(yè)模式自然而然地就成了。現(xiàn)在直播商業(yè)模式也在潛移默化地發(fā)生改變，大部分是用戶打賞，不過我們一直播平臺和其他平臺不一樣，每天有很多明星、媒體直播，流量集中，可以做商業(yè)廣告。3月份開始上電商直播，效果非常好，直播在從打賞往垂直化轉(zhuǎn)移，越來越多的人教人做飯、講財經(jīng)，進(jìn)行知識性直播，也有很好的收益。

快手創(chuàng)始人兼CEO宿華：我們更多借鑒行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，第一個是廣告；第二個是直播；第三個是游戲運(yùn)營；第四個是會員的增值服務(wù)。目前做了兩種，直播和廣告，廣告正在掃流量，還沒有上線。我們做商業(yè)化比較晚，很多團(tuán)隊在用戶日活500萬就開始做商業(yè)化，我們到5000萬才開始。我們希望更好的生態(tài)，沒有特別急地把錢給快速掙了。

藍(lán)馳創(chuàng)投管理合伙人陳維廣：回看前面0到1的過程，你們覺得做對了哪件事，讓你們把自己的距離和競爭對手拉開了？

土巴兔創(chuàng)始人兼CEO王國彬：第一，我們推出了一個類似支付寶的工具。過去裝修行業(yè)沒有評價，所以我們建立了評價系統(tǒng)之后，用戶可以按評價選擇一家公司簽合同。如果裝修施工方不按合同來履行，那他就沒法拿到凍結(jié)在支付工具里的裝修款。

第二，裝修是個低頻的消費(fèi)行為，這要求我們深入保證供應(yīng)商、服務(wù)商，都能夠把交付的質(zhì)量做好，所以我們花了很多的時間，打造供應(yīng)鏈體系。

第三，由輕到重，按照價值的推進(jìn)順序，先把攻略打造好，再把交易打造好，再把口碑和供應(yīng)鏈系統(tǒng)打造好。我想這是我們從0到1做對的幾件事。

泰合資本創(chuàng)始合伙人兼CEO宋良靜：回顧我們創(chuàng)業(yè)的初衷，有哪些是當(dāng)初我們想改變現(xiàn)在已經(jīng)改變了的，又有哪些是改變不了的，那以后的路要怎么走？

卷皮創(chuàng)始人兼CEO黃承松：創(chuàng)業(yè)的時候，我想的是一定要做一件事情，就是幫助全國的大部分人，都能賺到錢。但最后沒做成，就想賺不到錢，就幫助用戶去省錢，盡可能讓他們在消費(fèi)上少花錢。后來發(fā)現(xiàn)返利確實(shí)可以讓消費(fèi)者在購物的時候能省很多錢，但商業(yè)模式可能存在一些問題，于是轉(zhuǎn)型。

這個過程，其實(shí)浪費(fèi)了很多時間，從我大三創(chuàng)業(yè)，到大學(xué)畢業(yè)后一年，才真正找到了現(xiàn)在的定位。一開始，想做得比淘寶便宜，比京東要快，結(jié)果發(fā)現(xiàn)可能價格低于淘寶了，品質(zhì)很難控制。有一個階段公司跟淘寶挺像的，但是沒法脫離淘寶的陰影。后來我們做了非標(biāo)，用的不是特別知名的品牌，這樣我們才有空間。這樣的商品就符合中國的現(xiàn)狀，我覺得盡可能把非標(biāo)的商品標(biāo)準(zhǔn)化和半標(biāo)準(zhǔn)化，只有這樣，未來才能成為有一定規(guī)模的企業(yè)。