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快消品行業(yè)，特別是食品、飲料行業(yè)，雖然市場容量大，絕對剛需，但同時，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，買方市場，市場競爭非常激烈。

需要做好整體的市場研究和品牌營銷策劃。

1、戰(zhàn)略的核心是競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢怎么形成？就是差異化、與眾不同。從0到1，而不是從1到N。這是彼得?蒂爾在其著作《從0到1》最形象的描述。戰(zhàn)略最根本的原因還是因?yàn)楦偁幰蛩?，沒有競爭是不需要戰(zhàn)略的。但在移動互聯(lián)時代，企業(yè)依然需要戰(zhàn)略，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)不可能沒有競爭對手。

2、戰(zhàn)略持續(xù)的基礎(chǔ)是用戶黏性。

那么，要怎么保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？傳統(tǒng)的做法是主要盯住競爭對手，在營銷價值鏈上某一個或者幾個優(yōu)勢便可以了，不需要全面領(lǐng)先，只需要某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的領(lǐng)先和超越。

移動互聯(lián)時代，企業(yè)要保持領(lǐng)先和持續(xù)的領(lǐng)先就必須要增加用戶的黏性。只要有粉絲，何愁事不成。有消費(fèi)者不是核心，關(guān)鍵是你有多少粉絲，這才是最根本的，什么是粉絲？就是被品牌和產(chǎn)品打動和征服，愿意一輩子跟著你走的消費(fèi)者。

大企業(yè)一般喜歡采用跟隨戰(zhàn)術(shù)，為什么？傳統(tǒng)營銷，會把營銷看成是一場戰(zhàn)爭，按照戰(zhàn)爭原理，領(lǐng)導(dǎo)者有兩次贏得勝利的機(jī)會。比如，小企業(yè)開發(fā)了一款產(chǎn)品，大企業(yè)覺得不錯，只要模仿就能成功。也就說你可以先起步，后面，我只要跟你一樣，你就輸了，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢。也就造成大企業(yè)不愿意創(chuàng)新，而采取跟隨戰(zhàn)術(shù)。

如娃哈哈也一直采取跟隨策略。娃哈哈之前靠營養(yǎng)液、水制品起家，都做成了一個全國家喻戶曉的大單品，前幾年，靠營養(yǎng)快線，做到200億，支撐了其780億左右的年度銷售額。但這幾年再也沒有成功的超級單品出現(xiàn)，hello c屬于戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而啟力、格瓦斯表現(xiàn)也不盡如人意，正因?yàn)槿绱?，娃哈哈的銷售額每年都徘徊在700億左右，而2014年已經(jīng)下滑了7%，去年下滑到540億左右，至于1000億的目標(biāo)，靠老產(chǎn)品的增長太大。

怎么創(chuàng)新？

農(nóng)夫山泉推出的三款高端水，也是雷聲大雨點(diǎn)小。

農(nóng)夫山泉的創(chuàng)新，是在差不多20年前的天然水和純凈水之爭，這其實(shí)不是創(chuàng)新，而是創(chuàng)新了一個概念——天然水，現(xiàn)在的高端水，農(nóng)夫山泉的創(chuàng)造又是什么？創(chuàng)造了一個“低鈉水”概念，與之前的炒作思路如出一轍。可惜的是，消費(fèi)者關(guān)心什么、核心需求是什么？都沒有清晰的界定。

移動互聯(lián)時代，產(chǎn)品及包裝需要創(chuàng)新，更需要從根本上找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，給消費(fèi)者一個理由，最好是一個有力的點(diǎn)，打動購買者。如功能，某種天然的微量元素，結(jié)合消費(fèi)者的消費(fèi)場景給出一個飲水的解決方案。

鐘老板給出的塑造高價值和購買理由有三：稀缺的天然水源、天然均衡的礦物元素含量、能夠體現(xiàn)深厚的自然或人文內(nèi)涵。

關(guān)于稀缺，很多品牌在長白山都有水源保護(hù)地，消費(fèi)者也不知道哪個泉是最好的，或者到底有沒有最好的，所謂認(rèn)知大于事實(shí)。關(guān)于低鈉，難道不能進(jìn)行技術(shù)的處理？自然或者人文，那就更不是幾幅圖片和插畫所能解決的了。個人認(rèn)為以上均不足以支撐高端，更不能讓人立刻產(chǎn)生購買的沖動。

高端水難做的原因：

核心原因兩個：一是根本沒有解決品牌價值；二是沒有解決顧客購買理由。

單純的產(chǎn)地包裝很難讓消費(fèi)者掏腰包，需要找到功能+場合（場景）；功能+解決方案，這將是成功的開始。如果一定要有故事、有文化和精神底蘊(yùn)那就需要很長時間去沉淀了。

1、忘記傳播，讓消費(fèi)者形成口碑。

娃哈哈銷售持續(xù)下滑，董事長宗慶后總結(jié)了四點(diǎn)，其中一點(diǎn)是：廣告宣傳形式發(fā)展太快。要減少央視等媒體的投放，注重精準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的投放。

這個媒體碎片化的時代，高度集中的廣告宣導(dǎo)和洗腦的時代已經(jīng)去過，傳播要更加人性化、個性和精準(zhǔn)化。

高質(zhì)量內(nèi)容的自媒體已經(jīng)成為主戰(zhàn)場，包括產(chǎn)品本身已經(jīng)是一個媒介，產(chǎn)品本身也是品牌，因此傳播也需要從0開始，跳出競爭。

2、從渠道推動到全渠道營銷。

傳統(tǒng)營銷，企業(yè)最怕的不是產(chǎn)品不好，而是不知道怎么賣，也就是說找不到誰來賣、在哪賣、賣給誰這三大難題，而在移動互聯(lián)時代，三個問題都可以集中解決。

第一，誰來賣，也就是渠道和分銷系統(tǒng)，有些產(chǎn)品確實(shí)難以找到經(jīng)銷商，但通過電商、微商、眾籌就可以解決經(jīng)銷商問題，信息透明、對等，互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應(yīng)。

第二，在哪里賣，即終端問題。自建終端難度大、風(fēng)險高、時間慢，找終端賣，真不知道哪類終端合適，甚至沒有現(xiàn)成的終端。這個時候，電商、微商、眾籌都可以解決這個問題，還壓縮了渠道的層級；如，可以直接開店，也可以進(jìn)行網(wǎng)上平臺的代理分銷，投入和風(fēng)險小很多，主要進(jìn)行店鋪的裝修和運(yùn)營即可。

第三，賣給誰？移動互聯(lián)，直接面對消費(fèi)者，如微商、眾籌和基于微信的分銷系統(tǒng)，不但可以找到代理，還解決了消費(fèi)者的難題，可以自己做代理，也可以開發(fā)代理；眾籌還解決了第一批顧客的問題。分銷體系只要你一鍵分享出去的鏈接所產(chǎn)生的銷售，你就會自動獲得一定比例的分成，做到大分銷、全渠道和人人分銷。

3、引領(lǐng)消費(fèi)潮流，成為一種精神和夢想化身。

產(chǎn)品很重要，但如果僅僅停留在產(chǎn)品層面顯然又是不夠的。很多時候，消費(fèi)者購買的是一種綜合感受和精神體驗(yàn)。如褚橙，我們吃的僅僅是一個橙子嗎？表面是，但更多的是褚時健永不放棄的一種精神。冰糖橙最早還不是云南的產(chǎn)品，如果但從產(chǎn)品本身而言，沒有任何值得塑造和大放異彩的地方，但跟褚時健相關(guān)了，跟各種大咖，如王石、柳傳志、韓寒、蔣方舟等聯(lián)系在一起，那就是一種勵志精神了。褚橙——勵志橙，由此而來。

第一步：策略性研究市場；

包括了行業(yè)，渠道，市場，競品、消費(fèi)者等研究。

做這個就是為了深度洞察市場和消費(fèi)心理，為后續(xù)的品牌、產(chǎn)品，模式，推廣提供參考意見和指導(dǎo)意見。

第二步：品牌超級IP打造；

包含了兩個部分的內(nèi)容，一個品牌價值系統(tǒng)，定位，核心價值，品牌個性，廣告語，形象等，另外是品牌賦能，人格化的品牌，品牌勢能，內(nèi)容能力和話題能力，能夠產(chǎn)生流量和連接能力；

第三步：場景化產(chǎn)品策劃；

場景是產(chǎn)品的解決方案，場景是流量，場景之下產(chǎn)生剛需。因此，我們對產(chǎn)品的認(rèn)知要提升，產(chǎn)品不僅僅是功能，更是體驗(yàn)和精神的愉悅。有5種方式來進(jìn)行產(chǎn)品的策劃和升級。

1、人格化（三只松鼠、小茗同學(xué)、褚橙）、

2、產(chǎn)品體驗(yàn)化（可以吸的果凍、喝前搖一搖），

3、產(chǎn)品價值化（完整價值塑造，特侖蘇，6大價值塑造，不是所有牛奶都叫特侖蘇），

4、產(chǎn)品稀缺性（精神屬性，人性關(guān)輝）、

5、產(chǎn)品場景化，讓產(chǎn)品成為一種場景。場景是產(chǎn)品的邏輯，更是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的解決方案。

第四步；渠道商業(yè)模式設(shè)計(jì)

B端賦能，服務(wù)C端，聯(lián)手在C端裂變；

互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷有兩種實(shí)現(xiàn)方式：一種是從C端入手；另一種是從B端入手。

從C端入手，就比較傳統(tǒng)，但需要教育市場，啟動慢，前期需要有較大投入，如果產(chǎn)品策劃包裝，背書建立到位，也可以做起來。

從B端入手，利用互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，分享模式，市場啟動快，前期投入較小，可以快速引爆市場，形成現(xiàn)金流，但對技術(shù)、運(yùn)營及團(tuán)隊(duì)要求高。

第五步：自媒體精準(zhǔn)營銷及推廣；

從推廣到大數(shù)據(jù)，自媒體精準(zhǔn)營銷。

大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位，自媒體深度接觸服務(wù)用戶，引爆市場和消費(fèi)。

首先，進(jìn)行自媒體矩陣建設(shè)，百度信息沉淀和生態(tài)構(gòu)建，升級網(wǎng)站和網(wǎng)站SEO優(yōu)化6大內(nèi)容，全網(wǎng)營銷有13個方面。

再通過建立跟消費(fèi)者、用戶的深度聯(lián)系，形成粉絲和社群，積累精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)銷售和轉(zhuǎn)化。以上，需要有策略和完備的系統(tǒng)運(yùn)營，進(jìn)行消費(fèi)者精準(zhǔn)到達(dá)和市場引爆及變現(xiàn)。

第六步：團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營；

銷售和運(yùn)營的組建和培訓(xùn)。

一個幾人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，勝過銷售的千軍萬馬。

社群可以通過小規(guī)模高質(zhì)量種子用戶快速實(shí)現(xiàn)口碑，并通過B端賦能，在C端進(jìn)行裂變。

這就是小眾產(chǎn)品、非剛需產(chǎn)品的市場機(jī)會。但不是直接去做C端，而是賦能B端，借助B端和整合資源，在C端啟動切入點(diǎn)和引爆市場。

線上的社群運(yùn)營，線下的渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)配合轉(zhuǎn)化。

首先，不要自己打敗自己。“自己打敗自己”是目前食品飲料企業(yè)的通病，我寫過一篇“啤酒的互聯(lián)網(wǎng)+的解決方案”的文章；還寫了一篇健力寶怎么復(fù)興的文章。文章中提到兩個觀點(diǎn)，一個是固守傳統(tǒng)的產(chǎn)品不變，永遠(yuǎn)停留在產(chǎn)品的基本功能層面，這樣的品牌一定會變?nèi)?，銷售肯定會下滑。第二個是無任何新意、重復(fù)的新品開發(fā)成活率很低，業(yè)績也會下降。這些都是食品飲料企業(yè)自己的問題，并不是什么互聯(lián)網(wǎng)的影響。要說有互聯(lián)網(wǎng)的影響，那也是傳統(tǒng)企業(yè)沒有“互聯(lián)網(wǎng)化”和“聯(lián)網(wǎng)思維”進(jìn)行改造品牌和產(chǎn)品的結(jié)果。

其次，主動出擊，積極創(chuàng)新。跟隨式的產(chǎn)品開發(fā)策略已經(jīng)很難在市場上有所作為了。以前，大企業(yè)都不愿意引領(lǐng)創(chuàng)新，是因?yàn)椴辉敢饣ù罅康臅r間去試錯，培育消費(fèi)者，等小企業(yè)做到一定程度，趕緊去模仿、改良一下，通過媒體投放、渠道、團(tuán)隊(duì)等綜合優(yōu)勢，迅速超越小企業(yè)。

但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的方式顯然不再奏效了，上面提到的那些大佬們，不正是固守老產(chǎn)品，在不斷通過跟隨、模仿來贏得市場嗎，現(xiàn)在看起來，都是失敗的，也是造成大佬們業(yè)績下滑重要的一個因素。

引領(lǐng)時代的顛覆式創(chuàng)新策略才是大企業(yè)在新時代的競爭法寶。

再次，聚焦自身資源優(yōu)勢，打造新品類下的超級單品和爆品。

僅僅是個人看法和建議，如不同意，請大力拍磚。那就挨個來吧。

先說大名鼎鼎的食品飲料行業(yè)巨頭，也是多年來排名第一的娃哈哈。確實(shí)娃哈哈是一家值得尊敬的企業(yè)，其創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”也成為中國二、三級及以下市場的渠道致勝的法寶。不過，最近兩年，娃哈哈的銷售增長出現(xiàn)了明顯的起伏甚至大幅下滑。

娃哈哈董事長宗慶后認(rèn)為是環(huán)境變化、消費(fèi)趨勢改變、渠道改變和媒體接觸習(xí)慣改變，影響了娃哈哈的銷售增長。我覺得，根本的原因是娃哈哈的業(yè)務(wù)“不聚焦”以及新品開發(fā)創(chuàng)新能力下降造成的，“不聚焦”是娃哈哈在過去幾年介入太多額行業(yè)，如童裝、奶粉、賣場、白酒等等；產(chǎn)品跟隨式開發(fā)而不是開發(fā)基于廣泛價值的新品類產(chǎn)品。

解釋一下，跟隨式很好理解，啟力、格瓦斯等功能飲料的開發(fā)，采取的就是跟隨式策略，但僅僅是跟隨，沒有任何創(chuàng)新；那么，娃哈哈最近兩年有沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品呢，也有，但屬于概念式的、模糊的創(chuàng)新，甚至是有違常識的創(chuàng)新，如富氧水；小陳陳也許是最近娃哈哈最有“創(chuàng)意”的產(chǎn)品，也富有互聯(lián)網(wǎng)的思維、包裝、渠道也接近互聯(lián)網(wǎng)思維了，可惜，這是一個太過于小眾的品類，難以快速做大。在新品類下開發(fā)有廣泛需求、剛性需求的新產(chǎn)品卻沒有。

個人認(rèn)為，娃哈哈需要在自身資源聚焦和匹配的情況下開發(fā)類似于營養(yǎng)快線的產(chǎn)品，如含乳飲品品類下的新產(chǎn)品，并將其做成一個大單品，方能帶動其他新品，形成一個新產(chǎn)品組合的集群效應(yīng)。這也是娃哈哈業(yè)績突破千億的唯一可行的方案，而不是進(jìn)入更多的行業(yè)和跨界經(jīng)營。

先做好基礎(chǔ)性的品類，方便面，這是生存的基礎(chǔ)，然后再把茶飲料做好。既然以前康師傅可以將冰紅茶做成一個殺手級的品類，那么，在除了冰紅茶、茉莉花茶系列之外，可否還有在茶品類下的新產(chǎn)品出現(xiàn)呢？在這些戰(zhàn)略性的品類確定之后，才會有新的增長點(diǎn)，提升整體的銷售業(yè)績。

康師傅的瓶裝水、酸棗汁等都屬于補(bǔ)充性品類，這類產(chǎn)品可以作為渠道的滑潤劑，如禮品，贈品等，酸梅汁、酸棗汁等可以短期提升渠道的毛利，但只能是短期產(chǎn)品。

可口可樂碳酸飲料在全球銷售都出現(xiàn)下滑，但通過非常精彩的昵稱瓶、歌詞瓶和臺詞瓶的傳播活動，讓可口可樂品牌再一次鮮活起來，也增強(qiáng)了品牌的體驗(yàn)感，非常精彩。但可樂的下滑是一種趨勢，不可逆轉(zhuǎn)。

可口可樂要做的是功能性飲料需要加大力度去做，也要像做可樂一樣精彩，那么就能將功能性飲料做成可口可樂公司的一個戰(zhàn)略性品類，如脈動一般，成為達(dá)能集團(tuán)中國品牌中的超級大單品。

我覺得極為有可能，至于飲用瓶裝水、茶飲料等是補(bǔ)充性品類，沒有競爭優(yōu)勢，很難做大。

做好水，尤其是中高端水是農(nóng)夫山泉保持增長和發(fā)展幾乎唯一的出路。做果汁，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)鏈致勝，做茶葉飲料要么是品類殺手，要么是品類致勝，留給農(nóng)夫山泉的機(jī)會不多。

聚焦做中高端水的方向是正確的，但產(chǎn)品的價值、價格、品牌價值等個人認(rèn)為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)?，這畢竟不再是概念炒作的年代了，需要理性的價值塑造和價值傳遞，這方面，善于公關(guān)和傳播的農(nóng)夫山泉，還有很長一段路要走。

至于還有一些曾經(jīng)的大佬，如匯源果汁、銀鷺、統(tǒng)一，基本的思路還是需要聚焦資源和自身的優(yōu)勢，鞏固傳統(tǒng)的優(yōu)勢外還需要在自己擅長的品類下開發(fā)出有廣泛剛性需求的新品，并成為企業(yè)的大單品，只有如此，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代重現(xiàn)食品飲料行業(yè)的生機(jī)和光輝，我堅(jiān)信，無論任何時代，快消品的營銷一定會回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)和線下消費(fèi)和體驗(yàn)。

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