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自己使用OKR做團隊管理也有一年半了，但是隨著體驗的深入，卻發(fā)現(xiàn)自己存在著很多的誤區(qū)，比如早期把OKR當KPI使用，直接拿來做績效考核，導致可能具體的指標欺騙性達成了，但是目標依舊束之高閣；比如對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)就直接下死OKR，中途遇到很多新的問題，卻又死活不調(diào)整目標，導致創(chuàng)新業(yè)務(wù)失敗，團隊信心備受打擊等，今天我就想從頭到尾以不斷設(shè)問的形式，來梳理一下OKR，以便于我自己和大家都能更好地利用這種先進的管理思維和工具，讓團隊達成目標。

一、啥是OKR？

     OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵結(jié)果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明，美國用的最好的是谷歌，中國用的最好的是字節(jié)，它由目標和關(guān)鍵結(jié)果構(gòu)成，相互支撐和對齊，想要達成目標，就需要逐一拿到關(guān)鍵結(jié)果，關(guān)鍵結(jié)果拿到，目標自然達成，這是一種基于拆解思維的必然導出，它不光給出了目標，同時給出了解決方案，它不光注重結(jié)果，也關(guān)注過程，它不再是封閉控制型，而更多是開放激發(fā)型，能讓每一個員工都真正參與進來，獲得自我的成就感。

二、OKR為什么會是新時期的先進管理思路？

     其實在管理中是有很多管理思維和方法的，諸如MBO，KPI，平衡積分卡，OKR等，尤其是KPI在往期被使用的很多，但就KPI和OKR的管理本質(zhì)來說，一個是控制型管理，一個是激發(fā)型管理，KPI往往成為一個考核型的工具，諸如你必須銷售業(yè)績完成100萬，APP日活做到1000萬等，你才能拿到獎金等，與考核結(jié)果直接掛鉤，不會太關(guān)注過程；而OKR其實是一個輔導型工具，關(guān)注目標，同時還關(guān)注達成目標的實現(xiàn)方法和過程，并會在過程中不斷復盤和調(diào)整，幫助被管理對象找到更好的狀態(tài)，KPI是期待員工100%達成，甚至去超越，而OKR通常是一個具有共識性、挑戰(zhàn)性的目標，比如打造一款在行業(yè)內(nèi)有足夠影響力的產(chǎn)品，提高員工的滿意度等，讓員工聽到就很興奮，愿意努力跳躍才能夠得到的，它可以容許失敗。在工業(yè)時代，因為大量的工作都是體力勞動，而且工作較為簡單，不需要那么有創(chuàng)造力，所以比較適合KPI去管理，比如計件式的量產(chǎn)付費等，而在現(xiàn)今的信息時代，更多的是腦力勞動居多，尤其是對于互聯(lián)網(wǎng)公司，對于傳統(tǒng)公司中的IT產(chǎn)研部門，創(chuàng)新型部門，業(yè)務(wù)探索型部門等，再靠原來的控制型管理就不太合適，需要充分激發(fā)出員工的潛力，創(chuàng)造更多未知的東西，因為這些才是未來，OKR的管理方式在這個場景下就最適合不過了。

三、OKR到底該怎么去設(shè)置？有哪些原則可以參考？

我自己總結(jié)一下，主要以下四點原則：

①聚焦：

     OKR中的O目標一定要聚焦，他的好處在于給了我們一個清晰航標，每做一個動作都可以校對一下，是不是離要去的位置又近了一點，O如果太多容易迷失方向，而我這邊想說的是每個人的O絕對不要超過3個，最好是就只有1個，然后你的KR可以有很多去支撐這1個O，好的執(zhí)行大多都是近乎瘋狂地孤注一擲在一點上，然后投入十倍的兵力，撬起這個杠桿達成目標，能做到一次性就能把那個最重要的O給抓出來，并有勇氣All in，這個確實是需要功力的。

     同時我們也會發(fā)現(xiàn)，有時候在工作推進的過程中總會有些變數(shù)，中插一些看似和工作目標無關(guān)，但是又不得不做的任務(wù)，而且長此以往會讓自己都覺得應(yīng)接不暇，疲于奔命，什么結(jié)果也拿不到。所以在O執(zhí)行的過程中，也要不停告訴自己，我要去哪里，拿到什么，學會拒絕，腦袋里面要始終放一根弦。

②對齊：

     我們定OKR最好是逐層分解，總經(jīng)理的O應(yīng)該是公司愿景，副總的O是總經(jīng)理的KR，總監(jiān)的O應(yīng)該是副總的KR，這樣就能很好地將公司的戰(zhàn)略意圖貫徹到基層，讓團隊的動作不變形，這是縱向?qū)用娴膶R。同時還要關(guān)注橫向?qū)用娴模芏嗄繕嗽趯嶋H開展中，是要依靠多部門間的合作完成的，比如一個內(nèi)容生產(chǎn)團隊的O是第四季度生產(chǎn)1000篇合規(guī)的趣味短視頻，那么可能就會涉及到商務(wù)團隊對外去簽約相關(guān)的短視頻作者，那么這個O下面，有一個支持其達成的KR可能就是“簽約5位優(yōu)質(zhì)短視頻作者”，掛的責任人則是兄弟部門，由其來進行輔助支持。

    構(gòu)建橫向協(xié)作的KR，是有助于打破部門墻，好的KR設(shè)置是可以同時支持2個O的，也即自己的O和兄弟部門的O，同時這樣的設(shè)置方式，也可以解放上級管理者的，從自上而下的驅(qū)動，變成左右驅(qū)動，想想你的兄弟部門要達成O，需要你的KR來支持，那還不天天都催死你，踢你的屁股。

     所以總結(jié)一下，OKR的設(shè)置一定要注意對齊，里面包括橫向和縱向，縱向的對齊就是你對上支撐、配合領(lǐng)導；橫向?qū)R就是你去配合兄弟部門。

③挑戰(zhàn)

    OKR的O一定要是挑戰(zhàn)的，也即不能說是輕輕松就能完成了，因為OKR的核心是激發(fā)員工的潛能，當然我們也不能定一個遙不可及的目標，那幾乎不會讓大家興奮，反而容易使人絕望，正如SMART原則里的Attainable，就是跳一跳夠得著，谷歌設(shè)置的是時代級的OKR，當然在落地的過程中就需要創(chuàng)新的方法論了，而谷歌也是花了三年的時間，才完成了這個不可能完成的任務(wù)。

       自我超越，自我挑戰(zhàn)，其實本身也是一個很辛苦的事情，所以做這種自我革命是非常需要誠實和勇氣的，同時為了便于檢查自己設(shè)置的OKR是否具備挑戰(zhàn)性，OKR的設(shè)置是有一個叫信心指數(shù)的工具，其數(shù)值在1—10之間，以體現(xiàn)你的把握程度，標在旁邊。一件事情如果有7分，是一個較為合理的目標，若是五成把握則是很有挑戰(zhàn)的，可以隨著事情的推進，把數(shù)字調(diào)大，若在5分以下，基本就很難了，建議是適當降低目標。

④透明：

        透明的好處在于可以讓信息自然流淌，增強團隊間的彼此信任，同時還有一個好處是能引發(fā)正向的同儕壓力，比如你看到你旁邊的同事定了一個很有挑戰(zhàn)性的目標，而你自己弄了一個非常輕松達到的目標，你自己就會特別不好意思。

        所以每次OKR定完之后，其實是應(yīng)該開一個公示大會，而且還要要求自己的OKR自己當眾讀出來，因為OKR是責任制的，每個人都要對自己的目標去負責，尤其就是當你和優(yōu)秀的人在一起工作時，是會刺激到自己內(nèi)驅(qū)力的，這個就是所謂的壓力轉(zhuǎn)化為動力。

        將透明的原則貫徹到OKR的具體實踐中，可以借助基于上下文的contents工作法，上至公司年度戰(zhàn)略，下至某個員工的月度目標，讓所有人的任務(wù)都可以在一張大看板中進行共享展示的，大家都可以互相了解各自的進度和遇到的困難，完全的信息公開化，谷歌８萬人現(xiàn)在都在一個系統(tǒng)上，頭條的員工都在自研的飛書上，我們也從這中外兩家公司上，看到了OKR透明的力量。

四、OKR的執(zhí)行，到底如何落地？

       OKR不僅是一個管理工具，更是也是一種戰(zhàn)略拆解工具，最頂層是公司使命，最下層是每一天員工的行為、任務(wù)和計劃，只有大戰(zhàn)略聚焦不錯，層層對齊拆解，執(zhí)行保證有力，整體的目標才有機會得以實現(xiàn)，所以在戰(zhàn)略不錯的前提下，整個的落地過程中，OKR如何更有效的導入到全員就成為了戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵。

       一般來說OKR的導入分為四個步驟，OKR的溝通和設(shè)立，OKR的撰寫和宣講，OKR的跟進和輔導，OKR的復盤及點評。第一個步驟中OKR需要遵循本文中提到四個原則，不再贅述，而后面三點就主要依靠“三會”，若拿季度為一個OKR的管理周期，也即季初的共識大會，月中的1V1輔導會，季末的復盤大會，下面具體談?wù)勥@3個會議該怎么開。

①共識大會

       這個會議的目的是讓全員都對齊目標，互相知悉對方在OKR中負責的板塊，承擔的角色，一般開始由每個OKR的責任人自己陳述，包括O的意義與價值，KR的結(jié)果描述，協(xié)作要求等，同時如果由自己的O拆解出的KR中涉及到的責任人并非自己，而是協(xié)作同事時，則由O的負責人邀約協(xié)作的同事進行發(fā)言，以此來確認認領(lǐng)了該KR，也即表示對O責任人目標的支持，同時在溝通中，還需要討論執(zhí)行過程中可能會遇到的難點和風險點，需給予的資源等，以保障該KR是能夠達成的，在溝通時其他同事可以參與討論及給予建議，最后由上級完成OKR的點評和總結(jié)。整個過程如果團隊中人數(shù)較多，可以拆分成小組，分別先開小組的共識會，然后再由小組負責人，參與更高組別的共識會議，可以一定程度上，提高會議的效率。整個會議上其實聚焦的核心關(guān)鍵詞就是“承諾”，所有的溝通和宣讀，其實也是營造一種儀式感，去強化這種“承諾”效應(yīng)。

②1V1輔導會

       這個會議是首先就是要一對一，強調(diào)是沉浸感，這樣才能保證談話的效果，和對方接受信息的質(zhì)量，談話對象一般就是上級和OKR的責任人，同時也要求上級在溝通前要做足準備工作，首先了解當前O的執(zhí)行進度及障礙，同時腦子里面也要有大致的溝通目標、差距和解決方案，可以考慮使用教練技術(shù)的GROW模型進行發(fā)問式引導，在聊天的過程中也需要遵循以下幾點：

l 拋棄主觀偏見

l 忍住打斷對方的沖動

l 注意不要有不良的肢體語言

l 站在對方的角度去理解對方的情緒和動機

l 盡量用提問來代替表達，引導對方自己找到答案，避免說教強灌輸

同時由于員工的自身能力，與本身所肩負的任務(wù)難易程度存在差異，所以我們的績效輔導方式也需要因人而異。

l 對于一些簡單任務(wù)的輔導時，如果是資質(zhì)尚淺的員工，需要給出明確的指示，讓其按照工作流程，一步一步地向前推進，培養(yǎng)其獨立完成工作的能力；若是較為成熟的員工，則直接講明需要的結(jié)果即可，讓其獨立推進。

l 對于一些難度較高或者創(chuàng)新性的任務(wù)，碰上資質(zhì)淺的員工，則最好是能我做你看，親自示范一遍，然后讓其模仿去推進；而對于成熟員工，高難度的任務(wù)，如果績效輔導者能搞定，則可以先使用提問的形式進行引導，逐步帶動被輔導對象找到答案，達成共識；若是搞不定，則需要切換到探索模式，通過不斷的溯源型的發(fā)問，以及設(shè)立多個可嘗試性的方向，指導其親自去實踐，后續(xù)再來根據(jù)反饋狀況進行迭代調(diào)整。

③復盤大會

復盤大會一般在一個管理周期的末尾進行開展，核心其實是一個找差距，自我反思迭代的過程，過程中需要全員保持開放的心態(tài)，真實表達，群策群力，追根究底，聚焦行動，而不是互相的指責和抱怨，也不要去著急證明自己的“英明神武”，贏單找客觀原因，輸單找主觀原因。和共識大會一樣，也是先由OKR的責任人進行發(fā)言，然后是協(xié)同部門，最后的上級總結(jié)和點評，但是具體的內(nèi)容會發(fā)生些許變化，可以參考以下流程：

（1）審視目標：

連續(xù)開始對自己進行發(fā)問

l 自己當初為何要設(shè)置這樣的目標？

l 設(shè)置的目標現(xiàn)在達成了么？

l 達成了，主要的客觀原因可能是因為什么，主觀原因又可能是什么？

l 沒有達成，差距大概有多大？為什么有這樣的偏差？

在發(fā)問的過程中，可能會經(jīng)歷上面幾個問題的往返跳躍，不過沒有什么關(guān)系，只要是在反思就好，比如問到第四個問題，為什么會有這么大的偏差時，可能會反溯到，我一開始制定的目標可能有些太不切實際了，只需要繼續(xù)深挖下去就好，但是最終參與復盤的每個責任人都必須要做出一個明確的回答，而且是公開表達，每個人可以限時5-10分鐘，會前可以讓大家自己準備思考一下，當大家都把自己的想法說了一遍之后，我們就可以進入下一個步驟；

（2）回顧過程：

此時我們需要回答幾個問題：

l 關(guān)鍵結(jié)果大致分為了哪幾個任務(wù)去執(zhí)行的？

l 每個任務(wù)有哪些重要的小節(jié)點或者實施階段？

l 個人在執(zhí)行任務(wù)的過程中是如何推進的？

l 推進過程中有沒有出現(xiàn)一些什么意料之外的事情？

這個步驟仍然需要每個人去講述，此時可以給大家5分鐘時間提前思考并在紙上寫下來，自己接下來要發(fā)言的內(nèi)容，如果審視目標的過程中是順時針發(fā)言的，那么回顧過程中進行逆時針發(fā)言，這樣便于信息的記憶，每個人可以用10分鐘時間去闡述、回顧自己目標執(zhí)行過程。

（3）分析得失：

此時則可以進入自由討論環(huán)節(jié)，如果團隊第一次開始做OKR，可能會遇到大家都面面相覷，一言不發(fā)的情況，此時最好是由上級或者是較為成熟的員工，做一個標桿示范，去講述自己的心得，如告訴大家，在這次OKR周期中，自己收獲了哪些成功的喜悅，同時自己想到了哪些辦法可以去下個周期中進行改進的，或者是給他人OKR的執(zhí)行提供一些建議，更可以是感激他人在這個目標提供的支持和幫助的一聲謝謝，總之就是要讓大家能整體融入到氛圍中來，讓每一個人都來發(fā)言，參與感，融入感很重要，這也是便于后期OKR能夠協(xié)同推進的有力保障，最后還需要強調(diào)一點就是要控制時間，整個時間不要超過30分鐘，防止話癆出現(xiàn)。

（4）總結(jié)規(guī)律：

此時你作為上級的身份要進行切換，忘卻自己是管理者，而應(yīng)該像一個教練一樣，去問你的隊員們，我們在這一個管理周期中收獲了哪些方法和策略，他們對我們后期有哪些幫助，需要鼓勵大家自行做出總結(jié)和提煉要點，而不是你一個人在那里唱獨角戲，而且你還需要做一個很關(guān)鍵的事情，就是做歸類和抓重點，以防整個會議主題被帶歪了，有時候這種會議很容易變成一個漫談會，總之這是一個非常考驗領(lǐng)導力的技術(shù)活。作為復盤會議的主導者，你需要不斷把控會議節(jié)奏，當然你完全可以請一個值得培養(yǎng)的伙伴做會議主持人從而也能幫助他快速提升領(lǐng)導力。

         復盤如果組織上有足夠時間和精力的話，也可以嘗試下圖模式，可以讓反饋更加敏捷。

五、結(jié)語

    OKR的落地過程其實是一場修行，也即借事修人的過程，培養(yǎng)每個員工的自我管理能力，培養(yǎng)每個管理者激發(fā)他人自驅(qū)力的能力，希望大家都能從OKR中獲益。