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銷售運(yùn)營管理（commercial excellence）的概念

圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，找出影響目標(biāo)的關(guān)鍵影響因素，制定策略，并充分調(diào)動人力、財(cái)力、技術(shù)、組織方式等各種資源以全力支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以追求最優(yōu)效率和最佳投資回報(bào)率的經(jīng)營管理過程。

銷售運(yùn)營部門一系列的的決策

市場機(jī)會在哪里？開發(fā)哪些客戶？如何開發(fā)？策略是什么？如何設(shè)計(jì)銷售組織支持戰(zhàn)略的落地？如何排兵布陣？如何針對性投放資源？如何績效追蹤、激勵人員以確保銷售戰(zhàn)略執(zhí)行到位......

銷售運(yùn)營管理的八大模塊

1. 市場目標(biāo)管理（市場調(diào)研、競爭分析、客戶管理、STP、GTM、區(qū)域劃分、指標(biāo)設(shè)定和分解）。通過對市場趨勢和競爭態(tài)勢的信息和情報(bào)收集，以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的收據(jù)收集和分析，為企業(yè)開展業(yè)務(wù)管理提供參考信息和決策依據(jù)。基于對市場和業(yè)務(wù)的理解，規(guī)劃年度業(yè)務(wù)目標(biāo)并分解至各層級、各產(chǎn)品。

2. 銷售策略管理（策略制定、策略追蹤）。主攻哪類市場、哪些區(qū)域、哪類產(chǎn)品、哪種級別的客戶，對業(yè)績產(chǎn)生較大影響因素的識別、分析等。

3. 銷售人員配置（銷售人員規(guī)劃——組織結(jié)構(gòu)、銷售人員數(shù)量規(guī)劃、銷售勝任力模型、銷售培訓(xùn)、輔導(dǎo)機(jī)制、職業(yè)階梯、銷售招聘流程）。需要思考的問題，該用什么樣的銷售組織去支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？該配置什么樣的銷售人員？不同區(qū)域、不同客戶和不同產(chǎn)品線上如何部署銷售人員？招聘具備哪些能力的銷售人員？如何輔導(dǎo)和培訓(xùn)以提升銷售人員的技能？

4. 銷售費(fèi)用管理（銷售預(yù)算流程、銷售預(yù)算制定邏輯）。未來達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該如何在不同項(xiàng)目、不同區(qū)域、不同產(chǎn)品之間分配預(yù)算資源。

5. 銷售激勵與獎金設(shè)計(jì)（獎金預(yù)算、獎金設(shè)計(jì)、溝通、實(shí)施與分析、銷售競賽、銷售認(rèn)可）。未來保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)的獎金方案既要保證銷售人員的積極性，同時要滿足銷售認(rèn)可。

6. 銷售績效管理（營銷績效KPI設(shè)定、業(yè)務(wù)分析體系建立）。KPI體系和業(yè)務(wù)分析的構(gòu)建可以及時發(fā)現(xiàn)問題和采取糾偏措施。

7. 銷售流程優(yōu)化（管理流程、業(yè)務(wù)流程）。管理流程指何時分配和調(diào)整指標(biāo)、何時回顧業(yè)務(wù)等內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程指客戶管理，從線索到合同到付款的流程優(yōu)化。

8. 銷售管理軟件（CRM、BI、CPQ等）?？蛻絷P(guān)系管理（CRM customer relationship managenment）,報(bào)價系統(tǒng)（CPQ
configuration/price/quotation）,業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)（BI business intelligence）。

年度運(yùn)營計(jì)劃體系

• 時間維度上的年度運(yùn)營計(jì)劃體系

年度運(yùn)營計(jì)劃主要是基于銷售增長、預(yù)算、利潤這三個基本變量。在時間維度上可劃分為三個模塊：銷售體系目標(biāo)分解、職能體系目標(biāo)分解、跨系統(tǒng)任務(wù)分解。

1. 銷售體系目標(biāo)分解

銷售體系目標(biāo)分解也叫業(yè)務(wù)體系的目標(biāo)分解。需要率先啟動，銷售體系的目標(biāo)是其他系統(tǒng)目標(biāo)的前提和先決條件，業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解工作要先行。分為以下幾個重要的方面：

1. 銷售計(jì)劃，即將銷售指標(biāo)細(xì)分到每個產(chǎn)品線、每個區(qū)域、每個層級、每個業(yè)務(wù)員甚至每個客戶上；
2. 費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，即各項(xiàng)費(fèi)用在不同產(chǎn)品線和區(qū)域的分解，需要運(yùn)營部門綜合考慮不同區(qū)域差異、產(chǎn)品線的市場地位、過往歷史數(shù)據(jù)、未來市場潛力等綜合因素；
3. 人員計(jì)劃，人員是維持不變，還是增加或縮減。如果是增加人員，增加到哪個層級、哪個產(chǎn)品線、哪種類型的人員。以及增加到哪個區(qū)域，組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整等一系列的問題；
4. 獎金計(jì)劃，依據(jù)什么原則來分配獎勵，獎勵什么行為，是開拓新市場還是維持核心市場份額，如何維持公司的策略以達(dá)到企業(yè)與員工雙贏；
5. 新產(chǎn)品計(jì)劃，如有新產(chǎn)品上市可單獨(dú)制定新產(chǎn)品的獨(dú)立計(jì)劃，也是圍繞著目標(biāo)、策略、預(yù)算、人員配置、獎勵計(jì)劃等幾個方面。

銷售體系分解過程背后的靈魂是對策略的思考，即達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵舉措是什么。策略是銷售體系目標(biāo)分解的指揮棒和靈魂。

2. 職能體系目標(biāo)分解

銷售體系目標(biāo)分解與職能體系目標(biāo)分解是一個相互交互、磨合、反復(fù)的動態(tài)統(tǒng)一過程。職能體系的目標(biāo)從內(nèi)容上可以分為三大類，一是當(dāng)年關(guān)鍵任務(wù)、二是人員計(jì)劃、三是預(yù)算計(jì)劃。當(dāng)年關(guān)鍵任務(wù)來源于業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)。作為企業(yè)內(nèi)部的支持部門和服務(wù)部門，職能部門除提供業(yè)務(wù)系統(tǒng)所需的服務(wù)外，其重要的職能是控制服務(wù)成本。從性質(zhì)上可分為兩大類，一類是維護(hù)性的目標(biāo)，比如人力資源的離職率、總?cè)斯こ杀颈壤⒇?cái)務(wù)的財(cái)務(wù)成本等；一類是策略性的目標(biāo)，由銷售系統(tǒng)衍生、支持當(dāng)年的關(guān)鍵策略的任務(wù)。

3. 跨系統(tǒng)任務(wù)分解

兼職做跨系統(tǒng)項(xiàng)目的，往往都不了了之，成功率較低。

年度運(yùn)營計(jì)劃，按照合適的時間進(jìn)行跟蹤和控制。其細(xì)致的分析程度取決于業(yè)務(wù)的特殊性。總體原則主要依據(jù)以下兩個問題來決定：多長時間的周期可以展現(xiàn)業(yè)務(wù)好壞的情況？多長時間能夠獲得業(yè)務(wù)進(jìn)展信息的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)？

• 組織層級維度上的年度運(yùn)營計(jì)劃體系

在時間上逐步制定和推演年度計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃的同時，也是在組織內(nèi)部各個層級上進(jìn)行KPI層層分解的過程。僅適用于在管理成熟的企業(yè)中施行。

這種模式的層層落實(shí)是交互的，在上一層向下一層傳遞KPI的過程中，也是從不同維度全面理解和衡量下一層經(jīng)營單位狀況的過程。在各層級成分互動的過程中，會把企業(yè)經(jīng)營可能會面臨的問題和風(fēng)險充分暴露和釋放?！熬芙^意外，No Surprise”。

市場目標(biāo)

目標(biāo)管理是整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、所有銷售人員的指揮棒?？茖W(xué)合理制定市場目標(biāo)對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展起著決定性作用。

年度營銷計(jì)劃制定框架示例圖

• 市場目標(biāo)制定的六步驟
• 
  

1. 市場環(huán)境分析。主要是對整個行業(yè)的增長情況、變化趨勢等的定性分析和定量調(diào)研，分析結(jié)果則作為制定市場目標(biāo)的參考依據(jù)。
2. 競爭分析。鎖定主要競爭對手。了解競爭對手的增長情況和年度目標(biāo)策略。這些都需要平時的渠道信息的累積。
3. 目標(biāo)客戶群體分析。目標(biāo)客戶群體分析則依據(jù)銷售模式不同而不同。如項(xiàng)目式客戶則是對合作客戶及潛在合作客戶可能性的估算。
4. 銷售預(yù)測。對未來整體的銷售形勢及按產(chǎn)品、區(qū)域、客戶不同維度的銷售做出預(yù)測。
5. 建立市場目標(biāo)設(shè)定的模型。
6. 該模型通常由兩部分組成。一部分是數(shù)量分析，即企業(yè)各區(qū)域、各產(chǎn)品線、各客戶群體過往幾年的歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測；第二部分是定性的經(jīng)驗(yàn)判斷，主要是對市場變化的洞察。競爭對手的增長情況和客戶情況既可以作為數(shù)據(jù)部分也可以作為定性經(jīng)驗(yàn)判斷部分，取決于企業(yè)對此類數(shù)據(jù)積累程度。
7. 將指標(biāo)公示，并進(jìn)行自上而下或自下而上的溝通或微調(diào)。

策略制定

• 策略制定的總體思路

策略的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段、方法、途徑。而企業(yè)最核心的目標(biāo)是收入與利潤。在策略的總思考框架中，能提高收入和利潤的舉措，都可以發(fā)展成為策略。作為運(yùn)營者，面對提高收入，需要思考，如何提高銷售收入？業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)在哪里？在壓縮收入與利潤之間的費(fèi)用，如何壓縮費(fèi)用支出？節(jié)約費(fèi)用的機(jī)會點(diǎn)在哪里？同時需要做哪些事情提高利潤？

• 策略制定的常用工具

1. 追求增長的模型——市場演進(jìn)模型

該模型主要致力于研究市場怎樣增長，未來會遵循什么樣的規(guī)律演進(jìn)。該模型的思路步驟分為三部分：

第一部分為市場增長的目標(biāo)，也就是市場演進(jìn)的方向和結(jié)果。大多數(shù)行業(yè)演進(jìn)的方向?yàn)椋簡蝹€客戶的價值提升，即老客戶不斷增加采購量；總體客戶基數(shù)增加，不斷拓展新客戶；客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，所有客戶中，優(yōu)質(zhì)客戶的占比增加；整個行業(yè)的成長性。

第二部分是實(shí)現(xiàn)市場增長目標(biāo)的增長來源?？梢杂校呵滞谈偁帉κ质袌龇蓊~；容量增加，整體用量增加；高值產(chǎn)品替代，推出更優(yōu)質(zhì)，更高利潤的產(chǎn)品替代；開拓新客戶。這幾個增長來源具有很強(qiáng)的概括性，尤其是醫(yī)療行業(yè)。

第三部分是洞察這些增長來源背后的驅(qū)動因素。對于侵吞競爭對手，力爭從較低份額到達(dá)期望份額；對于容量的增長，可以是病員量的增加，或者是相關(guān)產(chǎn)品的增加引導(dǎo)其增長；高值產(chǎn)品替代，主要是新產(chǎn)品的上市或者將產(chǎn)品用于新的途徑；開拓新客戶，可以是潛在客戶或者空白市場。

此模型可以從兩個方向進(jìn)行思考和分析：一是從右往左推演，市場目標(biāo)是什么→增長來源有哪些→增長的驅(qū)動因素有哪些，以終為始。二是從左往右推演，以始為終，各類客戶、不同產(chǎn)品的增長機(jī)會在哪里。

接下來就是要根據(jù)對市場推演的洞察來針對性的制定競爭策略。

重點(diǎn)客戶管理：用于管理較低份額→期望份額這一增長要素。

客戶升級計(jì)劃：市場自然增長的潛力。

新品開拓計(jì)劃：即新產(chǎn)品或產(chǎn)品新用途的機(jī)會點(diǎn)

新客戶開拓計(jì)劃：管理潛在客戶的挖掘

信息共享計(jì)劃：客戶共享部門的相關(guān)信息

最后是落實(shí)具體計(jì)劃并持續(xù)追蹤策略活動的效果。

需要明確的問題是哪些市場和客戶需要防守與維護(hù)？哪些客戶與市場需要鞏固與升級？哪些客戶與市場需要進(jìn)攻和拓展？此外，定期進(jìn)行執(zhí)行、評估、改進(jìn)，并通月度經(jīng)營分析、季度回顧等方式，反復(fù)叩問各項(xiàng)策略活動的效果，形成閉環(huán)。

2. 制定提升銷售收入策略——安索夫矩陣

提高現(xiàn)有市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的占有率，即進(jìn)一步加強(qiáng)市場滲透率。適合于現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上的份額較低仍有較大的開發(fā)空間。這是最容易實(shí)現(xiàn)也是成本最低的策略。一般情況下，老客戶老產(chǎn)品是企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)來源，占比達(dá)80%-95%。

新產(chǎn)品開發(fā)，該策略的目的是盡可能開發(fā)更多的新市場，增加市場覆蓋和客戶基數(shù)，適用于現(xiàn)有產(chǎn)品比較飽和、市場份額過高或者競爭異常激烈的情況。

市場開發(fā)，向老市場引入新產(chǎn)品。實(shí)施這一策略的關(guān)鍵點(diǎn)在于新產(chǎn)品的溢價較高，即利潤較高。

多元化，即向全新的客戶推廣全新的產(chǎn)品。策略是成本最高、周期最長、風(fēng)險最大、難度最大。

該矩陣還適用于產(chǎn)品組合策略，評估不同產(chǎn)品線的成熟程度和覆蓋程度，從而能夠便利的識別出哪條產(chǎn)品線是企業(yè)當(dāng)年的業(yè)務(wù)增長的重點(diǎn)，同時也能制定出每每條產(chǎn)品線當(dāng)奶奶的市場拓展策略。在應(yīng)用中市場維度，可以使用地理緯度交換，便于制定全國、區(qū)域，甚至某個團(tuán)隊(duì)的市場拓展策略。

3. 制定提升費(fèi)用策略——費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析

分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)：分析各產(chǎn)品成本率，用低成本率產(chǎn)品替代高成本率產(chǎn)品，提高利潤率；進(jìn)行敏感性分析：將敏感性分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為結(jié)果和舉措。

4. 分析行業(yè)態(tài)勢和競爭態(tài)勢——行業(yè)參考值模型

可以洞悉行業(yè)格局和變化趨勢；規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營情報(bào)系統(tǒng)；制定行業(yè)競爭策略和關(guān)鍵任務(wù)。

第一步，描繪出該行業(yè)的行業(yè)參考者模型；第二步，針對每個參與者，以表格輸出的形式識別出對企業(yè)經(jīng)營有重大影響的行業(yè)參與者；第三步，在第二步的基礎(chǔ)上按參與者對業(yè)務(wù)影響程度的大小排序，評估其對業(yè)務(wù)營銷的方向并制定應(yīng)對策略。

5. 營銷策略執(zhí)行模型——八爪魚模型

對經(jīng)典營銷知識的重構(gòu)和模型化，有助于拓寬思路，大大提高銷售策略思考的全面性。維轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品的思維轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值的思維。該模型知識提供了一個思考的框架、線索、要點(diǎn)，要制定出有效的策略需要在每個思考點(diǎn)上下功夫。此外在該模型上不必強(qiáng)調(diào)在每個點(diǎn)上都有內(nèi)容。尤其是在制定銷售策略的時候，盡量少使用“價格”手段，而應(yīng)該盡量多采用其他方式為客戶創(chuàng)造價值，價格可以放在最后考慮。

補(bǔ)充點(diǎn)

制定銷售策略的三步曲工具：

覆蓋率策略：業(yè)務(wù)處于萌芽狀態(tài)的時候，提升覆蓋率就成了該年的業(yè)務(wù)策略之一。觸及更多的客戶，更多的城市設(shè)點(diǎn)。

滲透率策略：具有一定知名度，具備一定客戶基礎(chǔ)，引導(dǎo)客戶提升使用量。提高每個客戶接觸點(diǎn)的轉(zhuǎn)化率，提高拜訪客戶的質(zhì)量。

升級策略：推陳出新，推廣新產(chǎn)品，在老渠道上加載新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費(fèi)升級。

三種策略命運(yùn)嚴(yán)格意義上的時間順序，在業(yè)務(wù)量復(fù)雜的大企業(yè)，往往是三種策略并行。A產(chǎn)品線以提升覆蓋率為主，B產(chǎn)品線以加強(qiáng)市場滲透率為主，C產(chǎn)品線在市場上深耕多年，以升級策略為主。