01快速開店與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，降維的尷尬

當(dāng)下，瑞幸咖啡突破萬店，成為中國第5個萬店連鎖品牌。

前四個達(dá)到萬店成就的，分別是蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖和正新雞排。據(jù)果膠商業(yè)觀察梳理，自成立算起，它們達(dá)到萬店的所需時間分為23年、17年、14年、17年。

而瑞幸的萬店，僅僅用了5年。

并排看，我們能很容易找到萬店連鎖的共同點(diǎn)——

“低成本、高周轉(zhuǎn)”的加盟（連鎖）經(jīng)營模式。

輕資產(chǎn)，才能大步快跑。將更大的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)“轉(zhuǎn)移”出去，也是萬店企業(yè)們的不二法門。

瑞幸與蜜雪冰城，心有靈犀。

要知道，星巴克在中國一直堅(jiān)持直營模式。雖然二者面向C端的主力產(chǎn)品都是咖啡，但流通端的價值路徑傳導(dǎo)方式、商業(yè)邏輯截然不同。

星巴克是oldschool的產(chǎn)品本位，在用戶體驗(yàn)上做盡文章，除了咖啡還要給用戶帶來更高的價值感；瑞幸則是橫向維度，將產(chǎn)品作為滲透的“最大公約數(shù)”，以開店快打的模式，覆蓋更廣的消費(fèi)人群。

所以說，星巴克與瑞幸本質(zhì)上是“兩種生意”——

瑞幸將星巴克的生意“降維”了，舍棄了第三空間，將精力更專注于咖啡的便利性與擴(kuò)張經(jīng)營。

邏輯不難理解，那么瑞幸的“萬店”為什么這么快呢？

在果膠商業(yè)觀察看來，主要有兩點(diǎn)原因，其一是供應(yīng)鏈成本控制，其二是強(qiáng)大的私域能力。

從瑞幸面臨的一種競爭困境中，可以窺見一斑。據(jù)虎嗅援引瑞幸內(nèi)部的表述稱，2022年下半年，蜜雪冰城的幸運(yùn)咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”，“凡是有瑞幸加盟店的地方，兩周之內(nèi)就會出現(xiàn)一家幸運(yùn)咖”。

面對價格上更喪心病狂的幸運(yùn)咖，瑞幸如何招架？

首先，是玩得起的價格戰(zhàn)。以瑞幸2022年賣出9億杯飲品粗略計(jì)算，其單杯產(chǎn)品均價在 14.77元左右，70%毛利率對應(yīng)成本為4.43元。換句話說，即便售價降低到9.9元，對應(yīng)的單杯毛利率是55%。

其次，瑞幸強(qiáng)勢在于其算法和私域能力帶來的精準(zhǔn)觸達(dá)。無論是喚醒復(fù)購，還是發(fā)券的精準(zhǔn)，互聯(lián)網(wǎng)基因給瑞幸加了數(shù)字化營銷的BUFF。而咖啡生意相較于新茶飲標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，這也讓瑞幸在發(fā)揮價值網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的時候更容易。

歷史又一次重演。蜜雪冰城附近“寸草不生”，這樣的規(guī)律當(dāng)下也正發(fā)生在瑞幸身上。據(jù)媒體報(bào)道，與其臨近的咖啡品牌，都無法擺脫瑞幸的夢魘。

品牌效能+高性價比，自我降維的瑞幸，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。

但即便如此，面臨庫底咖啡、幸運(yùn)咖前后夾擊的價格戰(zhàn)，瑞幸還是難掩焦慮。

就在2023年5月29日，瑞幸宣布開放的“帶店加盟”新模式，是以聯(lián)營合作模式為基礎(chǔ)，面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪，或自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者。

這一動作被外界解讀為加盟生態(tài)的又一步擴(kuò)容破圈，但實(shí)際是有些“饑不擇食”的感覺在的。

為什么？這一模式在業(yè)內(nèi)俗稱“翻牌”，目的就是簡單粗暴的搶位置：

一般來說，“翻牌”更多發(fā)生在房產(chǎn)中介店、便利店、連鎖酒店等行業(yè)。而在餐飲行業(yè)內(nèi)，被“翻牌”的店面很可能本身經(jīng)營不善，或者靠近原有品牌的點(diǎn)位，因此用“翻牌”進(jìn)行擴(kuò)張的情況并不常見。

在競品們的步步緊逼下，瑞幸還是著急了，又踩了一腳油門。

02連鎖性價比，難以既要又要

萬店是一個值得紀(jì)念的里程碑，但一日千里的快消江湖，瑞幸無法高興太早。

道法自然，一切都有規(guī)律可循。成立5年之后創(chuàng)造速生神話，但就增長質(zhì)量，瑞幸也交了不少學(xué)費(fèi)，仍走在不斷夯實(shí)基礎(chǔ)的路上。

瑞幸快速發(fā)展背后的B面痛點(diǎn)，與蜜雪冰城也是相似的。

正如蜜雪冰城面臨種種食品安全事件挑戰(zhàn)，瑞幸在用戶口碑上的運(yùn)維也永遠(yuǎn)是正在進(jìn)行時。

顯而易見的是，快生意未必是一門好生意。更高的性價比，可以在一定程度上降低用戶對產(chǎn)品本質(zhì)的“預(yù)期”，但無法熨平一些“失誤”對用戶心靈造成的創(chuàng)傷。

比如2023年3月，瑞幸就因“半杯冰”事件被網(wǎng)友熱議吐槽。#瑞幸被吐槽咖啡3口喝完剩下全是冰#也登上了微博熱搜。

瑞幸的回復(fù)也令人不解。店員表示：

“不能這么算，冰飲中的冰塊本身也是要成本的。”

試問，當(dāng)成本控制做到“極致”，瑞幸是否失去了一直以來的立身之本呢？

但平心而論，既要、又要是非常困難的。

即便是供應(yīng)鏈成本控制鏈條打磨多年的瑞幸，起死回生也不容易，其轉(zhuǎn)虧也還是2022年的事。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2022年凈收入為132.93億元，同比增長66.89%，在美國會計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營業(yè)利潤為11.562億元。而此前，財(cái)務(wù)造假的旋渦之中，瑞幸曾經(jīng)3年虧損近百億。

即便不考慮同業(yè)競爭，盈利上岸的瑞幸也陷入了自身的發(fā)展瓶頸。瑞幸2022年第四季度在營業(yè)收入、利潤、利潤率等三項(xiàng)指標(biāo)上，均出現(xiàn)了環(huán)比大幅下滑的問題。

2022年Q4，瑞幸營業(yè)收入為37億元，環(huán)比降低5.1%。營業(yè)利潤3.1億元，環(huán)比降低46.5%。營業(yè)利潤率為8.5%，環(huán)比降低了43.6%。

盈利質(zhì)量到底怎么樣？相比于蜜雪冰城的“躺著掙錢”，瑞幸的價值自證，非常迫切。

或許是陸正耀時期的狂撒錢戰(zhàn)略奏效，但瑞幸的后陸正耀時代面臨的困難只多不少。

水能載舟，亦能覆舟。用戶與企業(yè)的關(guān)系也是如此，聚焦產(chǎn)品的基本價值，這一點(diǎn)在加盟快跑中雖然很難，但其實(shí)是無論如何都不能松懈的。

尤其是瑞幸面對的，是單位價格內(nèi)，更追求品質(zhì)的一群人。

瑞幸與蜜雪冰城的共同出圈之處，亦在于掌握了“產(chǎn)品第一性”的原理，更專注產(chǎn)品價值本身，刪繁就簡，抓住機(jī)會窗口。

如果說蜜雪冰城的目標(biāo)群體在于以小鎮(zhèn)青年為圓心擴(kuò)散開來的大多數(shù)人，那么瑞幸目標(biāo)人群的“中心”，則是廣大處在打工一線的“城市螺絲釘”。

打工人喝的不是咖啡的匠心品質(zhì)，喝的是咖啡的提神醒腦和一點(diǎn)點(diǎn)自身職業(yè)的儀式感。

瑞幸要爭奪的，是打工人的心。相比于一杯動輒二三十塊的星巴克，還是瑞幸十幾二十塊的價格更劃算且實(shí)在。

可以說，瑞幸咖啡意在成為流淌在寫字樓白領(lǐng)們血液里的冰美式。其針對寫字樓開店策略的密集程度堪比便利蜂。

以筆者所在的北京市朝陽區(qū)建外SOHO寫字樓為例，500米左右范圍的瑞幸咖啡，就高達(dá)7家之多。

這正是密集型選址策略的生動演繹。

7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售心理戰(zhàn)》中便表示，7-Eleven便利店在選址上采取了密集型選址戰(zhàn)略，即短時期在一定區(qū)域內(nèi)，毗鄰商圈集中開店，呈網(wǎng)狀擴(kuò)展門店數(shù)量。

“由于與7-Eleven共同開發(fā)便當(dāng)、飯團(tuán)等日常食品的生產(chǎn)商通常會在便利店的開店區(qū)域內(nèi)建立專用工廠，所以密集型的選址戰(zhàn)略讓7-Eleven的專用工廠率超過98%，以絕對優(yōu)勢位列便利店業(yè)界的首位。”

瑞幸的秘籍開店策略，也是如此。這也印證了瑞幸在寫字樓圈層的戰(zhàn)略規(guī)劃。

所以瑞幸更不能掉以輕心。因?yàn)樯倘Χ嗟牡胤?，咖啡店也同樣多，用戶的選擇也同樣多。

更何況，陸正耀帶著庫迪咖啡殺回來，就是追著瑞幸屁股打。

來自極海品牌檢測的數(shù)據(jù)顯示：截至2023年4月，就全國平均而言，庫迪咖啡距離其最近瑞幸門店平均距離僅僅241米，而在北京，這一數(shù)字甚至縮短到114米。

價格、產(chǎn)品、品質(zhì)，帶來了更純粹的貼身肉搏。并想要以瑞幸的方式（熱門賽道、資本融資、迅猛開店）來打敗瑞幸。

好不容易“議價權(quán)”提高的瑞幸，又被拉回了熟悉的位置，要撒出9.9元的“餌料”。而據(jù)市界梳理，對于瑞幸等低價咖啡，要想盈利，客單價需要大致穩(wěn)定在12-15元左右，9.9元的低價模式是難以長期維系的。

萬店瑞幸，當(dāng)下正站在同樣的陷阱關(guān)口。

體量越大，出錯就越容易。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。不應(yīng)該有一絲一毫的放松。

03情懷之辨，流量杠桿能否成為護(hù)城河？

萬水千山橫亙在前。瑞幸想要更“安心”，就要去建立自身的“護(hù)城河”。

張磊在《價值》中，更進(jìn)一步引申了對巴菲特護(hù)城河理論的理解。“世界上只有一條護(hù)城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值。”

在他看來，最重要的，就是以用戶和消費(fèi)者為中心。堅(jiān)持了這個中心，理解變化的消費(fèi)者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的能力才是真正的護(hù)城河。

說得很抽象，同樣是知易行難。對于瑞幸來說，“胞弟”庫迪咖啡的進(jìn)攻確實(shí)是一個驗(yàn)證自身護(hù)城河的極大考驗(yàn)。

年輕的瑞幸也應(yīng)該知道，所有的禮物，也都標(biāo)好了價格。選擇了產(chǎn)品第一性的“降維”競爭，就無法擺脫強(qiáng)力內(nèi)卷。

當(dāng)然，企業(yè)的“軟實(shí)力”同樣重要。

如果你讀過星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的《將心注入》，你一定會明白，星巴克之所以成為星巴克，絕不僅僅是咖啡。這源自“用心做到產(chǎn)品主義，才能帶來更好消費(fèi)體驗(yàn)”的信念。星巴克的產(chǎn)品主義，不止于咖啡，還有一種第三空間帶來的更深價值。

“人們與星巴克的依存關(guān)系與星巴克所代表的意義有關(guān)，其中的含義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美味的咖啡。它營造了咖啡歷史的浪漫氛圍，給人一種溫暖的感覺，使社區(qū)居民養(yǎng)成了聚在星巴克的習(xí)慣。”

事實(shí)上，最接近“中國星巴克”的，或許是奈雪的茶。

其創(chuàng)始人彭心曾多次公開表示，“奈雪并不是一個餐飲品牌，而是一個生活方式品牌。茶飲、烘焙、咖啡是奈雪的產(chǎn)品，空間同樣是奈雪的產(chǎn)品。”“想到與家人朋友聚會，可以去奈雪坐一坐。”

誠然，很多時候人們提起星巴克，是能去談事情的咖啡廳，是一個能縮減見面成本、又高效確切的選擇。對比之下，做減法的瑞幸與蜜雪冰城們，摒棄了場景的附加價值，更突出“第一性”，講求立等可取的即時滿足。休息區(qū)的消失，大大提升坪效、解約成本。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是現(xiàn)實(shí)的。奈雪的茶上市之后的連年虧損，因有直營模式的“甜蜜牽絆”，其在追求規(guī)模效應(yīng)的過程中可謂是越虧越多。當(dāng)然，這也是“情懷的代價”。彭心也不得不做出讓步，奈雪的茶目前也開了不少面積更小的pro店。

回到放下情懷的瑞幸咖啡，也有與用戶深度溝通的獨(dú)門秘辛，甚至是瑞幸被多數(shù)人關(guān)注的更顯著原因——

撬動流量杠桿。

如果說蜜雪冰城是“魔性的雪王”打天下，那么瑞幸咖啡則將聯(lián)名效能的“IP擴(kuò)散”發(fā)揮到了極致。

無論是搶簽谷愛凌，還是聯(lián)名JOJO、創(chuàng)造首周銷量659萬杯的生酪拿鐵，或是與線條小狗等知名IP的聯(lián)動……瑞幸從來都擅長“以小博大”。

瑞幸CGO楊飛分享，“從營銷方面，我們逐漸形成了以爆款產(chǎn)品帶動產(chǎn)品線再帶動品牌面的’點(diǎn)、線、面’打法。”

只是，風(fēng)頭出盡的瑞幸仍面臨挑戰(zhàn)。如何保持這份銳度的永續(xù)性，將能力內(nèi)化為實(shí)力，來證明這樣的成功不是運(yùn)氣，而是優(yōu)勢？畢竟，庫迪咖啡等競品的聯(lián)名醞釀同樣來勢洶洶。

換句話說，瑞幸如何塑造屬于自身的情懷與文化屬性？

進(jìn)一步問，瑞幸到底是一個“爆款制造機(jī)”，還是年輕化咖啡的歸屬呢？

畢竟，流量杠桿是工具，永遠(yuǎn)不可能成為護(hù)城河。萬店對瑞幸基本功的考驗(yàn)，才剛剛開始。

本文為果膠商業(yè)觀察原創(chuàng)