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來源：品牌議題
中國的大賣場，很久沒有熱度了。
八月初，盒馬X會員店在北京、上海推出“移山價”，原本在山姆賣128元/kg的榴蓮千層蛋糕，在盒馬APP的X會員區(qū)只需要99元。眼看著自家超級單品在價格上“吃癟”，山姆快速跟進價格戰(zhàn)，價格直降1毛錢，榴蓮千層蛋糕價格售價98.9元。隔天，盒馬再“砍一刀”，把榴蓮千層蛋糕價格降到89元。隨后，山姆的價格進一步降至88元，比盒馬便宜1元，玩的就是一個“精打細算”。
幾輪交鋒下來，盒馬的榴蓮千層蛋糕定格在79元，山姆的價格則定格在85元。
可能是中國消費者太久沒看到“價格戰(zhàn)”了，“移山價”相關詞條沖上熱搜，#盒馬山姆商戰(zhàn)殺瘋了#話題閱讀量破1.3億。盒馬也沒有讓大家失望，盒馬X會員店逐步將“移山價”推廣到廣、深、成、渝等十城，選品即涵蓋榴蓮千層、瑞士卷等山姆特色商品，也包括雞蛋、豬肉等大眾消費品。
在榴蓮千層蛋糕sku上，山姆玩了幾把“便宜1毛錢/1塊錢”的價格策略后，跟進意愿減弱，轉而表示“始終關注、聚焦為顧客和會員服務”。作為即非盒馬X會員，也非山姆會員的我，看著“移山價”的你來我往，向著彼此的會員沖刺，內心竟毫無波瀾。
雖然社交聲量很大，但真正獲益的受眾群是這兩家的會員群體，跟大多數(shù)人無關。
就在大家緊盯著“移山價”兩位“當事人”時，擅長“煙火文學”的大潤發(fā)在8月18日推出“不吵價”，并將品類延伸到生鮮（澳洲牛肉、云南單頭玫瑰、雞蛋）、包裝食品（自有品牌呷無忌椰子水、芥末味夏威夷果仁）和日用快消品，價格也是直接對標“公道價”。我身體誠實地在大潤發(fā)優(yōu)鮮APP上屯了一波日用品。
與“移山價”不同的是，大潤發(fā)并沒有大力宣傳自己的價格優(yōu)勢，而是采取了低調的方式，在門店內部張貼了“不吵價”的標識，并在社區(qū)平臺進行了一些宣傳。這么細細砸吧，大潤發(fā)頗有幾分“和事佬”的意思。
要搞懂大潤發(fā)的策略，得先弄明白“不吵價”的真實含義。細品下會覺得很妙，這是個有關格局的占位。
首先，大潤發(fā)傳遞的姿態(tài)是“不吵架的態(tài)度”，不去制造新的矛盾和對立；其次，在“移山價”這一波熱度中，大潤發(fā)不僅把價格打下來了，也將澳洲冰鮮牛肉、云南單頭玫瑰和秘魯大藍莓等優(yōu)勢商品心智傳遞出去，“質價比”不輸會員店；其三，用戶不一定非得辦會員，也不受限于線上線下場景，可以有更便捷的體驗。
總而言之，就是不吵“價”，只打“價”——不去炒作“口水仗”，真正把價格打下來，讓更多人“薅到羊毛”。而中國的中高端零售業(yè)態(tài)，都有對應的國際品牌作為對標，這種對標多半是用戶自發(fā)形成的。在小紅書上，不少用戶將“不吵價”主推商品，分別與山姆會員店商品比較，這類“自傳播”也會逐步將優(yōu)質商品、“質價比”與大潤發(fā)建立品牌關聯(lián)。
相較于山姆聚焦競爭對手，采用跟隨策略，一毛錢或一塊錢地降。大潤發(fā)則把視角投射到用戶利益訴求上，洞察并響應他們的消費需求，將優(yōu)惠的價格給到他們，也將品質生鮮的商品心智打出去，而不是跟競爭對手“掐價”。
正如菲利普科特勒所說（大意）：“從自身出發(fā)，考慮我擁有什么，是資源性思維。從自己出發(fā)，考慮我會做什么，是技術性思維。從別人出發(fā)，以客戶為中心，考慮更多人需要什么，是市場性思維。”大潤發(fā)持續(xù)聚焦于消費者的需求，尤其是關注“帶娃一族”和“灰發(fā)一族”顧客群，這也讓它面對價格戰(zhàn)時更為平和。
此外，大潤發(fā)借助事件熱度、價格優(yōu)勢，能夠擴容大潤發(fā)優(yōu)鮮APP用戶，保持自己在生鮮領域的競爭力。作為伴隨一代人成長的品牌，大潤發(fā)除了過去經(jīng)營沉淀的品牌效應外，也需要通過更有品質的“商品”，給消費者更多的驚喜和滿意度，提升品牌活力和口碑。配合著大潤發(fā)的門店覆蓋、商品品質、服務水平等方面優(yōu)勢，大潤發(fā)可高效承接用戶流量，傳遞品牌心智。
因為商業(yè)的本質就是逐利的，沒有競對的商業(yè)市場，必然充滿“價格迷霧”。良性的商業(yè)競爭下，最終獲益的一定是消費者。正如在“移山價”事件中，大家或許被“價格戰(zhàn)”迷惑，反而丟失了對商品本身的關注，例如同樣規(guī)格、同樣品類的商品，但到底是不是同一個供應商？甚至同一塊種植地？就有待溯源了。
以西瓜為例，假如兩者本身的甜度、口感就不同，單獨對比價格就失去了意義。當然我們這樣的討論或許過于吹毛求疵，但我真正想表達的是：低價不應該是唯一的參考標準。我反而更加認同來蹭熱鬧的大潤發(fā)所謂“不吵價”的定義。
一個消費者在它的購買決策中，首先選的一定是“公道價”，也就是最具性價比的價格，每一個產(chǎn)品、每一個價格帶，一定存在一個最合適的定價區(qū)間，這也是為什么大多數(shù)人會本能地選擇“中配”版本的原因，即不買最好的，也不買最差的。而如果跳出定價本身來看精品商超的消費人群，我想他們也不可能真地因為5毛、1塊，就去選擇另一家品牌，在這里購物的大多數(shù)人想要的，或許只是一種對得起我“時間”的品質感和滿足感。
零售品牌的優(yōu)勢供給、場景體驗和成本控制這些綜合因素，決定了品牌傳遞給消費者的“關鍵時刻”（Moments of Truth，MOT）。
MOT這一概念來自北歐航空公司前總裁詹·卡爾森，他對于“關鍵時刻”是如此定義的：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。
為了做深做透這種印象，大潤發(fā)在新的2024財年中，明確了四?發(fā)展戰(zhàn)略：
?是，以質價?為基礎，打造健康快樂為?戶價值的差異化商品?（2023財年實現(xiàn)差異化商品占比達到10%）；
?是，打造快樂場景的線下體驗中?（0.1元新品體驗價、免費兒童游樂區(qū)、殺魚切果剁肉等免費代加工服務等等）；
三是，強化線上履約中?，給消費者帶去確定性穩(wěn)定性的品質體驗服務（“重構大賣場”的數(shù)智化改造）；
四是，多業(yè)態(tài)創(chuàng)造?鑫零售第?增?曲線（大、中、小潤發(fā)、M會員商店，線上線下全渠道）。
例如在差異化商品中，擁有更大發(fā)揮空間的自營生鮮品類，大潤發(fā)通過“一品一卡”實現(xiàn)生鮮非標商品的標準化問題，即覆蓋商品從采買、運輸、倉儲到門店陳列、銷售各個環(huán)節(jié)，也包括等級、規(guī)格、糖度、色號和成熟度等內容。此外，大潤發(fā)還建立了買手團隊，他們既需要懂得前端的用戶價值、選擇偏好，也要懂得商品引入的各環(huán)節(jié)鏈路。
此外在線下服務場景方面，除了“我在大潤發(fā)殺了10年魚”等系列服務IP外，大潤發(fā)推出“均一價”和X.99元特價、差異化商品免費試吃，以及升級化的殺魚剁肉切果服務。
在線上履約中?打造方面，?鑫零售線上銷售占?達到近35%。由于服務和商品策略的持續(xù)升級，?潤發(fā)的線上客單逐步提升，拉動線上業(yè)務實現(xiàn)14.3%的增?，?時達業(yè)務實現(xiàn)雙位數(shù)增?（數(shù)據(jù)來源2023財年半年報）。
零售業(yè)是一個辛苦，甚至高危的行業(yè)，巴菲特都畏懼三分——“我看過許多零售業(yè)曾擁有極高成長率、股東權益報酬率，但是到最后，突然間表現(xiàn)急速下滑，很多被迫以倒閉收場。“
因此，零售業(yè)者須時刻保持敏銳感，你的競對可能隨時復制你的做法，消費者也不吝于給予新入局者嘗試的機會。想想蘇寧、永輝、家樂福的起伏，這一切，不過幾年時間。零售業(yè)流量規(guī)模和形式一直在變，門檻又低，總有新方法在躍躍欲試。
價格戰(zhàn)也好，選品也好，經(jīng)營模式也好，因為充分競爭，零售企業(yè)不再有靜態(tài)的優(yōu)勢，商業(yè)競爭是一個動態(tài)平衡的過程，任何優(yōu)勢只是相對的，只體現(xiàn)在一個時間窗口中。
零售業(yè)者唯一的確定性，就是“服務好消費者”。也正源于持續(xù)聚焦消費者，大潤發(fā)也實現(xiàn)了穩(wěn)步增長?；仡?022年，大潤發(fā)在大賣場行業(yè)的市場份額增長了1.1%，達到28.6%。
正如蔦屋書店創(chuàng)始人所講的，企業(yè)的核心競爭力，是向消費者生活提案的能力。
有一個細節(jié)我記得特別深，蔦屋書店會為老年人定制內容，包括他們關注的養(yǎng)生、哲學、旅游等方面書籍，針對老年人早起的習慣，書店也把營業(yè)時間提前到早上七點，并提供了寵物店服務，至于腿腳不便的情況，書店也引入了電動助力自行車的專賣店......
我們日常生活中，有很多需求要被滿足，每個需求都有很多公司產(chǎn)品或服務供選擇，每一種選擇都是一次“提案”。在越來越優(yōu)質的“提案”出現(xiàn)，并被消費者采用后，零售企業(yè)獲得了增長，消費者的選項組合，也成了一種生活方式，進而形成良性增長。
正如大潤發(fā)“不吵價”也將從上海擴展到蘇州、南京、無錫、昆山、南通等城市。更多的普通老百姓會從這場商戰(zhàn)中受益。
不吵架，只打價，公道價或許才是所有商戰(zhàn)的終局。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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