來源｜霞光社

作者 | 杜秋

編輯 | 劉景豐

三年前，疫情曾給中國數(shù)以萬計的外貿(mào)工廠帶來沉重一擊。今天，當疫情散去，出海大潮洶涌而來時，這些經(jīng)歷風霜的外貿(mào)企業(yè)，正在完成一場蛻變。

在素有“羽絨之都”的杭州蕭山，有一家企業(yè)，僅用1年時間，就完成了從疫情下的外貿(mào)困境到年營收增長2000萬美金的轉(zhuǎn)變。這家企業(yè)，就是浙江三星羽絨股份有限公司（下稱三星羽絨）。

“兩年前，我看到一筆訂單進來，心里都要激動一下?，F(xiàn)在，在我們亞馬遜跨境電商平臺上，我們每天會有10萬美元的營業(yè)額。現(xiàn)在看到一些小單子，心里也不再像以前那樣波瀾起伏。”說這話的正是三星羽絨創(chuàng)始人朱志良。

實際上，像朱志良這樣在創(chuàng)業(yè)三十多年后依然積極推動外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的廠一代，在浙江還有很多。

從蕭山向南200公里的永康市，是中國五金之都。這里也是中國第一家杯壺上市企業(yè)哈爾斯的大本營。過去，哈爾斯主要是給國內(nèi)外企業(yè)做杯壺代工生意；但最近兩年，哈爾斯的外貿(mào)業(yè)務(wù)在代工基礎(chǔ)上，新增了跨境電商。

為了在亞馬遜平臺做好跨境電商，57歲的哈爾斯總裁吳子富依然奔走在一線，為了摸清楚年輕人對杯壺的需求，他每年都要參加一些世界性的杯壺展會，去近距離感知年輕人的杯壺潮流。

今天，當出海成為一種確定性趨勢后，跨境電商正成為中國數(shù)以萬計的廠一代們帶領(lǐng)企業(yè)突圍、并感知新世界的一條捷徑。

01 “做跨境電商，就是再創(chuàng)業(yè)“

當今年9月中旬霞光社在三星羽絨的辦公樓看到50多歲的朱志良時，他正穿著一身鮮亮的亞運會運動服，看上去活力四射；公司的大廳里還擺放著一枚他帶回來的火炬——他作為浙江企業(yè)代表，剛剛參加完今年亞運會火炬接力。

杭州亞運會火炬?zhèn)鬟f舟山站接力中的朱志良

這個狀態(tài)，也是他當下事業(yè)的寫照——在做了20多年羽絨代工外貿(mào)生意后，從2020年開始，他意識到公司必須要轉(zhuǎn)變了——做跨境電商，于是這位廠一代重新拾起激情，投入一場新的“創(chuàng)業(yè)”。

近兩年有一種趨勢逐漸明顯，越來越多的中國外貿(mào)企業(yè)，通過轉(zhuǎn)型跨境電商拿到新訂單。而過去，這些工廠都在躲在客戶后面，做代工，只專注產(chǎn)品制造，很難觸及市場和消費者。

針對傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型跨境電商的痛點，作為跨境渠道的亞馬遜全球開店，在今年8月推出“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”扶持計劃，提出了商機拓展、品牌打造、本地化服務(wù)、人才培育和品牌標桿塑造五個方面的支持政策，來定向扶持企業(yè)轉(zhuǎn)型。

特別是在人才培育方面，對工廠的創(chuàng)始人來說，在布局跨境電商時，商業(yè)模型從to B轉(zhuǎn)to C，一切都要重新開始，意味著功成名就后重新開始創(chuàng)業(yè)，需要一把手帶頭，也需要招聘懂消費級市場的隊伍。

傳統(tǒng)外貿(mào)的模式是單兵作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)的考核方式是 ，一個業(yè)務(wù)員做多少，業(yè)務(wù)提成多少。但是跨境電商是一個團隊作戰(zhàn)，有運營、有美工、有廣告投放。當團隊從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型到這個團隊作戰(zhàn)，就需要團隊有變革能力，而這要由一把手主導。

三星羽絨的轉(zhuǎn)型就是一個十分鮮活的案例。

“2020年以后，我們產(chǎn)品上適應(yīng)市場，放低了自己的姿態(tài)，做了一些適合亞馬遜市場的產(chǎn)品，包括一些低絨、價格便宜一點的產(chǎn)品，積極拓寬我們的產(chǎn)品線。”朱志良稱。

三星羽絨的運營主管，參與了三星羽絨轉(zhuǎn)型的陣痛期。

“我剛進來的時候，就是一個基層的員工，那時候三星羽絨剛好在一個轉(zhuǎn)型點，包括物流、美工等很多崗位都不是很完善，所以后面我們慢慢細分工作，各司其職。”三星羽絨運營主管告訴霞光社。

當企業(yè)轉(zhuǎn)型做跨境電商，就會面臨生產(chǎn)線改變的現(xiàn)狀。柔性供應(yīng)鏈聽起來很高級，但是對于一線員工來說就是噩夢。因為突然改變的生產(chǎn)線，極易讓工人們不知所措。車間主任也多次找到朱志良要說法，哭訴自己和工人的生產(chǎn)節(jié)奏時常被打亂，工作無法開展。

以前，三星羽絨工廠每天生產(chǎn)四五千條被子，客戶都是一下單就是半年、一年的大單，分批交貨，工廠很有計劃性；但轉(zhuǎn)型跨境電商后，情況大變：這個月公司下了2萬條被子的訂單，下個月可能就只有5千條，再下個月變成3萬條；這個月藍色暢銷，下個月變灰色暢銷了，生產(chǎn)車間的工作節(jié)奏完全被打亂了………

工人們的工作節(jié)奏被打亂，工人的計件工資也起伏不定，一時間，怨聲載道。

“供應(yīng)鏈出問題了，我去刷臉協(xié)調(diào)，用我個人在行業(yè)當中的口碑來整供應(yīng)鏈，哪怕這個供應(yīng)鏈是人家的供應(yīng)鏈，我們面料的供應(yīng)鏈都整合起來，沒關(guān)系。”朱志良稱。

正是靠著這種拼勁，反復地打磨、調(diào)整之后，加速了三星羽絨工廠供應(yīng)鏈的升級和轉(zhuǎn)型。“你把供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)，都做到降低成本，并依然在美國市場或者說西方發(fā)達市場得到認可，會更有利于提升我們自己的品牌價值。”朱志良稱。

另一家頗有代表性的企業(yè)是哈爾斯。盡管目前相比外貿(mào)代工業(yè)務(wù)，其跨境電商依然占比比較小，但為了適應(yīng)新變化，公司還是更加注重了整個系統(tǒng)能力的打造。

比如，在整個哈爾斯生產(chǎn)線上，絕大部分已經(jīng)實現(xiàn)了智能化，原來一條產(chǎn)線上排著一排工人，而現(xiàn)在只剩下最后一個檢測環(huán)節(jié)需要人工來檢驗產(chǎn)品是否有瑕疵。

“過去，我們在國際營銷端的能力比較強，在工廠的制造能力比較強，但是比如說到研發(fā)，再說到中后臺的一些部門對一線的支持賦能等，這些結(jié)構(gòu)性方面可能還不夠系統(tǒng)，這就是組織建設(shè)問題了，是內(nèi)功。這方面，我們從2021年以來做了大量的工作，包括干部隊伍的年輕化專業(yè)化以及內(nèi)部競聘上崗，再包括我們用三年滾動戰(zhàn)略去引領(lǐng)增長。”哈爾斯總裁吳子富表示。

說這話時，57歲的吳子富絲毫沒有快退休時的那種釋然，反而是一種奮進。

于是，改變也悄悄發(fā)生。

02 做好跨境電商，需要一場品牌升維

這些重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的廠一代們，不約而同地把品牌塑造作為最重要的一件事。

實際上，他們一直都有一個難戒的品牌癮。而跨境電商，給了他們開拓品牌的機遇，減少了全球品牌打造的成本和與消費者的距離壁壘，讓打造國際品牌不再是少數(shù)跨國公司或大企業(yè)的專屬，而是所有賣家都能享有的紅利機遇。

在跟霞光社等媒體交流時，朱志良稱，在30年前創(chuàng)業(yè)初期他就有一個品牌夢，2018年三星羽絨30周年慶時，他終于下定決心做品牌，“后面的30年怎么干？我得拿定主意了”。

實際上，朱志良下決心做品牌，還有另外一個原因。過去二三十年的代工經(jīng)歷，讓他意識到，僅靠代工無法掌握消費終端的變化。“我所有的研發(fā)投入得不到足夠的回報，這很郁悶的。我跟他（客戶）講得再多，到時候他說別家的價格更低，單子就泡湯了，這就是現(xiàn)實。”朱志良稱。

為此，他需要向懂行的人請教。經(jīng)朋友介紹，朱志良找到了曾在阿里做國際業(yè)務(wù)的周涌，兩人一拍即合。“我們的初心是要證明一下我們中國人也能做品牌，做出符合老外口味的品牌，要讓他喜歡上我的品牌。”朱志良稱。

隨后，周涌花了8個月的時間進行了市場調(diào)研——“我們的海外團隊在美國、加拿大做市場調(diào)研，發(fā)了4000萬調(diào)查問卷，做了大量的數(shù)據(jù)挖掘。”周涌稱。這8個月，經(jīng)費在燒，朱志良心里也著急，但對要做的事很篤定。

功夫不負有心人，經(jīng)過長達8個月的市場調(diào)研，周涌發(fā)現(xiàn)了一個市場痛點——更年期女性，容易體熱。

周涌帶著調(diào)查結(jié)果返回杭州，隨后研發(fā)出Rest涼被。后面的市場表現(xiàn)，證明了他的猜想——歐美用戶愿意為一些獨特的差異化體驗買單。

Rest涼被

“如果消費者貨比三家后，還選擇你們品牌，那這個品牌就是高勢能品牌。”事后復盤這個過程時，周涌談到。

盡管哈爾斯的故事與之不同，但哈爾斯創(chuàng)始人呂強也同樣把品牌看得很重。

在永康市哈爾斯工廠，一進大門就立著一塊牌匾：成就百年企業(yè)。

哈爾斯工廠外部一角

哈爾斯創(chuàng)始人呂強認為，想要做成一個百年企業(yè)，一定要有品牌才能傳承。

為此，在哈爾斯上市之后，加速了品牌的塑造。2013年，哈爾斯創(chuàng)立了源于法國設(shè)計的SANTECO品牌，2016年收購瑞士百年品牌SIGG，之后整個歐洲的市場渠道打開。

在接受采訪時，吳子富分享了SIGG帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關(guān)的時候，手拿SIGG的邀請函，移民局官員不會廢話，蓋章很利落。在商場帶著SIGG的工作牌，會有商場經(jīng)理來搭訕，如果告知對方我們是SIGG的股東，他會很樂意聊很多。”

除了收購的品牌外，2015年哈爾斯還創(chuàng)立了定位在潮牌的NONOO品牌，主攻國內(nèi)市場。

吳子富稱，哈爾斯做自主品牌的動力，是工廠本身有巨大的產(chǎn)能基礎(chǔ)，制造實力已經(jīng)是形成的，為了把這個實力發(fā)揮出來，做品牌是一種選擇。

為了做好品牌，哈爾斯從創(chuàng)立初期就開始做市場調(diào)研，并沉淀成數(shù)據(jù)。“這些數(shù)據(jù)讓哈爾斯天生有一些比較好的數(shù)據(jù)沉淀，也比一般的代工廠更懂消費者的需求，沒有過多信息差，等我們想做品牌時，就能更快地發(fā)現(xiàn)我們差異化的地方。”吳子富分析道。

這意味著，通過跨境電商平臺，讓打造國際品牌不再是少數(shù)跨國公司或大企業(yè)的專屬，而是所有賣家都能享有的紅利機遇。

目前，以哈爾斯為例，其收購的SIGG品牌杯壺成為亞馬遜歐洲站的熱銷品牌，SANTECO主攻美國和歐洲市場。此外，其國內(nèi)自主品牌NONOO的業(yè)務(wù)收入已經(jīng)呈現(xiàn)出較好的增長趨勢。

“這說明我們之前對品牌定位、產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道創(chuàng)新做的工作，有一定的效果顯現(xiàn)出來了。當然我們也認識到自主品牌的建設(shè)是一個長期的戰(zhàn)略，它不是一年兩年甚至三年就馬上能夠打造出來的。”吳子富表示。

但一些工廠，還是堅定地布局了跨境電商。“只有做了跨境電商才有可能做品牌，做了品牌以后，工廠可以去全球開發(fā)代理商，銷售自己的品牌，和做貼牌區(qū)別很大。”IWISS創(chuàng)始人王占兵表示。

做代工只是完成品牌全流程的三分之一，做電商則是完成市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、渠道建設(shè)、客戶服務(wù)全鏈路管理，也正是這樣，做電商通過海外倉布局直面終端用戶可以快速促進自主品牌成長。為全球品牌商做代工利潤低下，一些工廠在權(quán)衡利弊后，選擇了跨境電商。“把自主權(quán)給挪過來，工廠前期可能需要放棄很多，但最終你可能會收獲更多。”王占兵表示。

品牌的成長周期是緩慢，過程是痛苦的。如果想把產(chǎn)品的自主權(quán)挪到自己手中，工廠需要轉(zhuǎn)變企業(yè)策略集中資源投入優(yōu)秀團隊，開發(fā)符合目標市場需求的產(chǎn)品。這可能需要四五年的轉(zhuǎn)變期。這期間除了企業(yè)發(fā)揮自己的主觀能動性把品牌之路走下去，也需要向外借力拓寬渠道，拓展視野。

03 跨境電商+產(chǎn)業(yè)帶，創(chuàng)造更多的機遇

站在一個更宏觀的視角看，在行業(yè)政策和亞馬遜等跨境電商平臺的倡導支持下，產(chǎn)業(yè)帶抱團出海的現(xiàn)象越來越普遍。

哈爾斯總裁吳子富有一個感受，從2020年之后，他看到越來越多的工廠企業(yè)開始出海，“自去年以來，據(jù)我了解杯壺行業(yè)走出去的企業(yè)已經(jīng)有5家了。”

而且，這些同行對出海、跨境的認可也有了較大幅度提升。

“我們和同行交流后發(fā)現(xiàn)，大家都覺得跨境整體的趨勢是比較樂觀的，不管是比較成熟的歐美，還是東南亞這一塊，消費者對于電商購物這個習慣慢慢提升了，增速非常快，這塊的體量、趨勢肯定是比較好的，這也是哈爾斯為什么想去布局各個市場的跨境電商平臺的原因。”哈爾斯跨境電商部總監(jiān)陳潔告訴霞光社。

吳子富曾復盤哈爾斯“走出去”的過程。“大家都知道2020年疫情影響之后，不同的區(qū)域市場的開放時間是不一樣的，當時我們就決定去做跨境電商了。到了今年，全球市場開放，大家又回到同一個起點?，F(xiàn)在回過去用數(shù)據(jù)來驗證一下，這說明我們當時的這些預(yù)見性措施還是做對了。”

對三星羽絨來說，也有同感。

“做了跨境電商后，這三年的營業(yè)額幾乎每年翻一番。今年，我們跨境電商的營業(yè)額，會超過傳統(tǒng)外貿(mào)的營業(yè)額。”朱志良透露。

他頗為興奮地稱：“3年時間，我就超過了30年的沉淀。”

在周涌看來，三星羽絨今天的成績，也源于三年前朱志良對公司戰(zhàn)略的精準把握。“從我的角度來看，這30年來三星羽絨有三條增長曲線，第一曲線是B2B，做代工業(yè)務(wù)；然后第二條曲線就是做亞馬遜等B2C跨境電商；第三條曲線就是做品牌，D2C。朱總非常好地把握了三條曲線的節(jié)奏，他并沒有停留在第一曲線，一直在做創(chuàng)新，做第二曲線、第三曲線的增長。”

這三個增長其實是一環(huán)扣一環(huán)的。沒有可控的工廠供應(yīng)鏈，很難穩(wěn)定地提供商品做好B2C；而沒有B2C平臺，去海外做品牌也會有重重阻力。

這是因為，跨境電商平臺可以幫助工廠觸及產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和市場推廣兩端。在設(shè)計端，廠商可以通過獨立站和電商平臺了解用戶的反饋，進而改進產(chǎn)品。在推廣端，廠商主要借助亞馬遜等電商平臺自帶的大流量，小成本出圈。

比如，企業(yè)想要做好品牌，需要洞察用戶的反饋。而在跨境電商平臺上，用戶的評價就非常有價值，很多國外的公司會去研究每一條用戶評論，小組開會去討論，討論下一個產(chǎn)品應(yīng)該怎么樣去更新。甚至有些企業(yè)在新品發(fā)布后，老板會親自給買家發(fā)郵件，詢問消費者可不可以接受，能不能再給一些更好的建議。

甚至，一些從未做過海外市場產(chǎn)品的企業(yè)，也可以基于這些途徑，在短時間完成產(chǎn)品的更新。宇樹是國內(nèi)知名機器人公司，在機器人之外，今年宇樹探索了消費級健身產(chǎn)品-健身泵PUMP，并在亞馬遜平臺對海外客戶銷售。

“最早的時候我們做APP，沒有考慮美國、英國他們都是用英鎊制，我們APP最早只有米、千克這些單位，PUMP上線的時候，消費者留言反饋能不能默認使用他們的英鎊制。收到反饋后，增加了這么一個設(shè)置。”宇樹科技相關(guān)負責人稱。

今天這款PUMP健身泵已經(jīng)越來越受海外消費者的歡迎。

這些“廠一代”和新創(chuàng)業(yè)者們的成功，展現(xiàn)了中國產(chǎn)業(yè)帶出海的縮影。當全球化疊加數(shù)字化，對于中國數(shù)以萬計的傳統(tǒng)外貿(mào)工廠企業(yè)而言，這確實是必須抓住的轉(zhuǎn)型升級機遇。