公司比較小的時候，領(lǐng)導(dǎo)人有個目標管理邏輯就可以應(yīng)付日常管理工作了。這個目標管理邏輯可以用這幾個模塊描述出來：

1. 目標/戰(zhàn)略-關(guān)鍵任務(wù)/流程-KPI；

2. 組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位/角色設(shè)置、決策權(quán)限；

3. 崗位及職能招聘；

4. 基于目標及過程KPI的績效考核，以及基于崗位及職能的技能培訓(xùn)（比如銷售技能的培訓(xùn)）；

5. 基于考核結(jié)果的薪酬、獎金、晉升/辭退、長期激勵；

6. 業(yè)務(wù)及管理會議機制，以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)?？傮w說，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的核心環(huán)節(jié)以及基本假設(shè)是“績效考核”。

這個任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，比起之前的目標管理邏輯已經(jīng)豐富了很多。這種管理方式已經(jīng)能夠處理相當(dāng)復(fù)雜的任務(wù)。對比前面講到的目標管理邏輯，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”有幾個關(guān)鍵的進化：

• 第一是從目標到戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程及KPI（含結(jié)果及過程KPI）的進化；

• 第二是從簡單的基于人的部門及職責(zé)劃分進化為基于業(yè)務(wù)流程/關(guān)鍵任務(wù)的結(jié)構(gòu)、崗位、角色及決策權(quán)限設(shè)置；

• 第三是從崗位招聘，向崗位招聘兼顧職能招聘進化；

• 第四是從純粹的目標考核，進化到結(jié)果及過程KPI并重，并能夠提供基于崗位及職能的技能培訓(xùn)；

• 第五方面的進化是不僅有業(yè)務(wù)會議，還能有管理會議，甚至還能建立業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。

這些進化，說起來很簡單，但是做起來也得磕磕絆絆的走幾年。

不過，隨著公司復(fù)雜性進一步提高，領(lǐng)導(dǎo)人一般會感覺到這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的局限性越來越明顯。最典型的問題是，人才越來越捉襟見肘、變革目標越來越難以實現(xiàn)。而且，領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)，這些問題，并不能隨著“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”內(nèi)各個模塊的進一步完善而得以扭轉(zhuǎn)，那些改善動作的邊際效應(yīng)會越來越低。這是為什么呢？這就是因為它本身就是個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”，而不是個“人才選育用留系統(tǒng)”。

在這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”里面，與“人”直接相關(guān)的有這樣幾個環(huán)節(jié)：3）崗位及職能招聘；4）基于目標及過程KPI的績效考核，以及基于崗位及職能的技能培訓(xùn)（比如銷售技能的培訓(xùn)）；5）基于考核結(jié)果的薪酬、獎金、晉升/辭退、長期激勵。以“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”為基本管理邏輯的公司，其人力資源部及人力資源人員的絕大部分精力也是在做這些事情（更準確地說，是在幫助業(yè)務(wù)部門做這些事情）。其中的一些環(huán)節(jié)甚至就是放在業(yè)務(wù)部門里，比如銷售技能的培訓(xùn)一般是放在銷售部門里面。這樣的人力資源部，說它是“業(yè)務(wù)支持部門”是非常適合的。在這個階段，公司對人力資源人員的重要要求是“懂業(yè)務(wù)”。

但問題是，這幾個與“人”相關(guān)的環(huán)節(jié)結(jié)合起來，盡管從“做事”的角度是邏輯合理的，卻并不能達成“人才選育用留系統(tǒng)”的功能及目標。人才選育用留系統(tǒng)的功能及目標可以這樣來描述：找到、吸引、培育、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位；有競爭力的中、高層人才源源不斷地產(chǎn)生；不適合的人適時離開。

在這些功能及目標中，“有競爭力的中、高層人才源源不斷地產(chǎn)生”這個具體項，在“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯之下，是尤其難以實現(xiàn)的。但是，一個想做大做強做長的公司，沒有這樣的功能行嗎？顯然是不行的。“有競爭力的中、高層人才源源不斷的產(chǎn)生”這個功能，對任何一個想做大做強做長的公司來說，都是一個剛需。沒有源源不斷產(chǎn)生的中、高層人才，即使目標戰(zhàn)略清晰合理，即使變革意圖達成高度共識，最終都難以落地。

不僅如此，這幾個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，就是部門墻、職能視角、中高層人員難以橫向調(diào)動等組織現(xiàn)象的根本原因。這些現(xiàn)象將進一步導(dǎo)致客戶/外部視角的衰退、高層內(nèi)斗、戰(zhàn)略無法協(xié)同（在規(guī)模更大之后）、難以形成文化，等等。于是，企業(yè)想做大做強做長的理想就受阻了。

大量的企業(yè)在發(fā)展中都會遭遇這個組織挑戰(zhàn)。

為什么會有這樣的問題呢？這是因為，在這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”里存在著一個阻礙人才選育用留系統(tǒng)功能實現(xiàn)的“惡性循環(huán)”，或者說是“惡性的增強回路”：“中長期人才”沒有“短期人才”容易成活和發(fā)展；“森林型人才”沒有“樹木型人才”容易成活和發(fā)展。具體舉個例子：

形成這個“惡性增強回路”的原因是多方面的。有些人會把其歸咎于領(lǐng)導(dǎo)人缺乏長遠思考或者缺乏價值觀。實際情況會比這樣的歸咎更復(fù)雜一些。

很多時候，這個惡性循環(huán)的形成是因為“短期人才”、“樹木型人才”曾經(jīng)是公司度過生死存亡期或者打天下時期的“功臣”。換句話說，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的基本思維模式曾經(jīng)是公司的成功路徑。現(xiàn)狀是歷史形成的，而歷史是不能假設(shè)的，也是不能說割斷就割斷的。

另外，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯非常容易理解和達成共識。如果想既完成任務(wù)，又發(fā)展人才，這個事情的復(fù)雜性一下子就提高了。這個“做事”的簡單邏輯能夠在公司大部分成員中取得合法性。哪些小部分成員會比較難受呢？所有的后臺職能部門（人力、財務(wù)、IT、運營等）一般都會很難受，因為他們的工作在“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯下都很難有效開展。

而且，還有另外一個障礙：這個事情，即使個別高管有意愿去改變，也會很快發(fā)現(xiàn)個人的力量非常小，那種“集體無力感”很強。更有甚者，這里面還有點“囚徒困境”的味道，越花精力去做這種事情的人，在組織內(nèi)越有可能被干掉。于是，“集體無責(zé)任”也逐漸成為風(fēng)氣。

如何才能打破這個“惡性增強回路”？如何才能既兼顧“短期業(yè)務(wù)發(fā)展”的要求，又實現(xiàn)“中長期人才及組織發(fā)展”的要求？

核心領(lǐng)導(dǎo)人以及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的進化更新可以說是唯一的路徑。如果核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊不能為組織輸入新的動能，這個升級迭代就難以自動發(fā)生。公司發(fā)展到這個階段，這個由現(xiàn)有核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊創(chuàng)造出來的“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”已經(jīng)是個“復(fù)雜的社會系統(tǒng)”，有了其自己的強大意志和自生長能力，一般的努力是不會輕易改變它的。

那什么是二般的努力呢？

一方面是戰(zhàn)略的努力。“短期人才”容易成功的背后的根源多多少少都有領(lǐng)導(dǎo)人追求短期目標的原因。能否通過戰(zhàn)略上的、節(jié)奏上的調(diào)整給組織升級迭代提供一定的時間和空間？以發(fā)展來促改革，在增量中率先改革（而不是停下來搞改革）。這非?？简灪诵念I(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略能力（節(jié)奏感、平衡感）。

第二方面是價值觀層面的努力。從價值觀角度，“短期人才”比“中長期人才”更容易成功這個“惡性增強回路”，再往深里挖，其背后的邏輯是什么呢？就是“用人”遠遠高于了“發(fā)展人”，“把人當(dāng)作工具”遠遠壓到了“把人當(dāng)作目的”。我們不能站在道德高地上評判說，“把人當(dāng)作目的/發(fā)展人”是好的，“把人當(dāng)作工具/用人”是不那么好的。如果那么評判，那就是站著說話不腰疼。兩者之間是互動的關(guān)系，沒有強大的用人邏輯，人也不會被發(fā)展出來。我們要強調(diào)的是，到了這個發(fā)展階段，公司已經(jīng)可以更多地“發(fā)展人”了而不僅僅是“用人”。而且“發(fā)展人”與“用人”之間的更平衡，對公司的未來發(fā)展既是必須的，也是相互促進的（不是犧牲了業(yè)務(wù)發(fā)展來發(fā)展人，發(fā)展人也是可以促進業(yè)務(wù)的發(fā)展的）。

第三方面是在能力上的努力。要想對“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”進行升級迭代，需要核心領(lǐng)導(dǎo)人迅速提高管理復(fù)雜性的能力。在還沒有到很大規(guī)模之前，組織這個事情還是需要總設(shè)計師和總導(dǎo)演的。核心領(lǐng)導(dǎo)人在這個事情上責(zé)無旁貸。想通過授權(quán)他人去解決，或者希望通過無為而治去解決，在這個階段是不合時宜的，甚至是癡心妄想的。

當(dāng)然，有些人會說，如果一個公司從一開始就是“使命愿景價值觀”驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)人善于“站在月球看地球”，則可能從一開始就在“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”中規(guī)避了這個“惡性增強回路”。這當(dāng)然是最理想的。不過這種最理想的情況，只適合于極個別幸運的企業(yè)家。對絕大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，都是先挖坑再填坑，也就是先制造了這個問題，然后再去解決這個問題。

具體有什么辦法可以實現(xiàn)從“以任務(wù)協(xié)同為核心”到可以兼顧“任務(wù)協(xié)同”及“人才選育用留”的組織轉(zhuǎn)型升級呢？

用我們3+1組織系統(tǒng)的框架來思考。

▲ 首席組織官3+1組織系統(tǒng)