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• 高管團(tuán)隊(duì)不斷更新戰(zhàn)略，但實(shí)際上只是在不斷更新“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，然后就經(jīng)常性地埋怨“戰(zhàn)略是對(duì)的，就是執(zhí)行力不行”。實(shí)際上，所有沒(méi)有切實(shí)可行的“組織策略”支撐的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全都是空中樓閣。

• 高管團(tuán)隊(duì)做“使命愿景價(jià)值觀(guān)共創(chuàng)”，只根據(jù)“使命愿景”就迭代出一些“理想價(jià)值觀(guān)”，然后就要求人力資源部去“文化落地”。實(shí)際上，價(jià)值觀(guān)不能只從“使命愿景”那里產(chǎn)生。“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”和“組織策略”對(duì)價(jià)值觀(guān)的影響是根本性的。比如，你在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上從To C擴(kuò)展到To B和To G，你公司的組織策略以及價(jià)值觀(guān)是要發(fā)生很大調(diào)整的，公司的使命愿景也可能需要迭代。

• 很多公司的愿景里面只有業(yè)務(wù)愿景，甚至業(yè)務(wù)愿景的描述歸根結(jié)底就是一個(gè)字：大。愿景里面沒(méi)有組織部分，組織成員為什么要為這個(gè)愿景奮斗？難道就是為了幫助老板稱(chēng)王稱(chēng)霸？愿景要給組織成員一個(gè)“價(jià)值定位”，或者說(shuō)“組織愿景”。而這個(gè)“價(jià)值定位”或者說(shuō)“組織愿景”，就決定了組織策略中的很多內(nèi)容。

• 有些高管團(tuán)隊(duì)的邏輯是：先定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織上干什么，把組織工作實(shí)際定位為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)附屬。想一想，如果是這個(gè)線(xiàn)性邏輯，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織工作是不是都沒(méi)法做了？絕對(duì)不是。實(shí)際上，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織策略和使命愿景反而是破局的關(guān)鍵。

• 先有價(jià)值觀(guān)還是先有使命愿景？很多人會(huì)不自覺(jué)地認(rèn)為是使命-愿景-價(jià)值觀(guān)這個(gè)先后順序（因?yàn)榭陬^表達(dá)上就是這個(gè)習(xí)慣性順序）。實(shí)際上，大部分公司在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里都沒(méi)有什么明確的、給員工帶來(lái)意義感和興奮感的使命愿景，更多是靠短期目標(biāo)和共同價(jià)值觀(guān)凝聚在一起的。大家在一起干出了一些名堂，吸引了更多元的高管，有了更高的追求，這種時(shí)候就逐漸產(chǎn)生了對(duì)使命愿景的需要。這就是一個(gè)比較普遍的由技入道的方式。當(dāng)然，確實(shí)也有一部分創(chuàng)始人確實(shí)在做公司之前就有了相當(dāng)明確的使命愿景，然后由道入技。

• 一些創(chuàng)始人認(rèn)為“使命愿景價(jià)值觀(guān)這些事情比較虛”，所以就沒(méi)有重視。這種現(xiàn)象的背后的重要原因就是他們沒(méi)有把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景、價(jià)值觀(guān)這些事情有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。實(shí)際上，使命愿景對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇有著直接的指導(dǎo)作用。如果把使命愿景單獨(dú)拿出來(lái)討論的話(huà)，一方面確實(shí)是比較虛的，另一方面又很容易“過(guò)載”使命愿景。

• 有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并做了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解之后，各個(gè)部門(mén)/事業(yè)部/分公司的分管CXO/VP們領(lǐng)了各自的目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)回去，在組織方面的動(dòng)作就百花齊放了：有的搞文化，有的搞人才，有的搞流程。單看各個(gè)部門(mén)/事業(yè)部/分公司的組織舉措都是可圈可點(diǎn)、有聲有色，但在公司層面卻缺乏“公司級(jí)戰(zhàn)略性組織能力&文化”的選擇。這也是很多公司有很好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上的舉措也很多，但沒(méi)有形成組織策略的另一種體現(xiàn)。于是，不僅事倍功半，部門(mén)墻和藩鎮(zhèn)割據(jù)的現(xiàn)象還會(huì)愈演愈烈。

高管團(tuán)隊(duì)還有很多其它現(xiàn)象和問(wèn)題都可以用這個(gè)思維框架來(lái)解釋。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者結(jié)合起來(lái)，才能形成“整合戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略能夠整合的背后是價(jià)值觀(guān)要整合。很多公司的戰(zhàn)略難以整合，其背后的根本原因就在于創(chuàng)始人的價(jià)值觀(guān)本身不整合。創(chuàng)始人內(nèi)在價(jià)值觀(guān)相互打架的話(huà)，在公司戰(zhàn)略層面的體現(xiàn)就是“名義戰(zhàn)略”與“實(shí)際戰(zhàn)略”形成兩層皮（比如名義使命上說(shuō)是要給客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)際的戰(zhàn)略上就只是在追求“大”）。

一個(gè)公司的發(fā)展，就是“整合戰(zhàn)略”不斷迭代的過(guò)程。如下圖所示。

• 這一項(xiàng)“戰(zhàn)略性組織能力&文化”在這個(gè)組織中有沒(méi)有根基？比如，如果這個(gè)公司從沒(méi)有什么“操心員工”，界定出“有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人+操心員工”這種戰(zhàn)略性組織能力&文化就是個(gè)空想。

• 這個(gè)戰(zhàn)略性組織能力&文化有沒(méi)有平衡中短期、中長(zhǎng)期的需要？好的組織策略，會(huì)在中長(zhǎng)期為公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開(kāi)拓出大量空間（比如說(shuō)，如果你有了一大批有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人，公司想發(fā)展第三第四業(yè)務(wù)曲線(xiàn)的時(shí)候會(huì)有非常大的空間）。

• 如何具體界定這個(gè)能力？比如，什么是“有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人”和“操心員工”，具體如何描述？員工能否理解？

• 是否有幾項(xiàng)“戰(zhàn)略性組織能力&文化”既是能力又是文化？既是能力又是文化的“戰(zhàn)略性組織能力&文化”會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)更不容易被復(fù)制。

• 這一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化與其它幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化之間是否匹配、相互咬合和支撐？咬合在一起，就更難以被復(fù)制。

• 是否有幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化是跨職能的而不只是個(gè)職能能力？比如：研發(fā)能力就是個(gè)職能能力，而基于用戶(hù)社群的品牌開(kāi)發(fā)能力就是跨職能的能力&文化。

• 這個(gè)戰(zhàn)略性組織能力&文化與創(chuàng)始人的特質(zhì)是否匹配。比如創(chuàng)始人是否欣賞得了、把握得了“有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人”。

• 如此等等。

絕大部分公司在制定“組織策略”都沒(méi)有足夠的時(shí)間投入：很多公司只是在做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略共創(chuàng)時(shí)，用最后一兩個(gè)小時(shí)的“垃圾時(shí)間”草草談一談在組織上干點(diǎn)什么事：要招哪些人，要怎么調(diào)組織架構(gòu)；然后，就在那靜候好事的發(fā)生了。

同時(shí)，絕大部分高管團(tuán)隊(duì)在制定組織策略的時(shí)候都沒(méi)有什么思維框架/方法論。

相比“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，“組織策略”是更需要高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)共識(shí)的，因?yàn)檫@個(gè)組織策略共創(chuàng)共識(shí)的過(guò)程就已經(jīng)是組織策略執(zhí)行的開(kāi)始。

一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)在制定組織策略需要一些思維框架/方法論。首席組織官的V模型的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景就是制定組織策略。

類(lèi)似V模型這樣的思維框架/方法論可以給高管團(tuán)隊(duì)一個(gè)共同語(yǔ)言和工具，幫助高管團(tuán)隊(duì)通過(guò)集體共創(chuàng)共識(shí)來(lái)制定與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、使命愿景相互整合的組織策略。如果沒(méi)有一些思維框架/方法論的加持，高管團(tuán)隊(duì)很容易在討論這些問(wèn)題的時(shí)候徒勞無(wú)功甚至傷感情。

最后，再總結(jié)一下本文的一些主要觀(guān)點(diǎn)。

• 高管團(tuán)隊(duì)的核心責(zé)任是Strategizing這個(gè)動(dòng)名詞，而不是戰(zhàn)略/Strategy這個(gè)名詞。

• 如何Strategizing？時(shí)不時(shí)地?cái)Q這四個(gè)螺絲：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景、價(jià)值觀(guān)。這四個(gè)螺絲是相互影響的。

• 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者結(jié)合起來(lái)，才能形成“整合戰(zhàn)略”。一個(gè)公司的發(fā)展，就是“整合戰(zhàn)略”不斷迭代的過(guò)程。

• 整合的戰(zhàn)略才會(huì)產(chǎn)生整合的價(jià)值觀(guān)。很多公司戰(zhàn)略不整合的根本原因就是創(chuàng)始人的內(nèi)在價(jià)值觀(guān)不整合。

• 在這四個(gè)螺絲中，“組織策略”這個(gè)螺絲是最容易被忽視的。組織策略的簡(jiǎn)單定義就是“戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇”。說(shuō)得復(fù)雜一點(diǎn)就是“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇、界定及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措”。

制定“組織策略”是非常需要高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)共識(shí)的。制定組織策略的時(shí)候，需要一些思維框架/方法論來(lái)提高制定組織策略的質(zhì)量及效率。