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來源|首席組織官
高管團(tuán)隊(duì)無法有效討論，一般都有什么原因？
第一，先找點(diǎn)客觀原因：如果公司所提供的產(chǎn)品及服務(wù)比較有專業(yè)技術(shù)含量，高管之間有專業(yè)/能力壁壘是很正常的。
當(dāng)公司發(fā)展沒有那么快的時(shí)候，這種專業(yè)/能力壁壘可以通過在基層、中層、準(zhǔn)高層、高管層的輪崗大大減少。但是，輪崗這事對(duì)于處于快速發(fā)展的公司來說肯定是個(gè)奢侈品。在火箭式提拔的過程中，管銷售的副總裁怎么可能對(duì)于研發(fā)、技術(shù)的有深入的理解？管研發(fā)、技術(shù)的副總裁，怎么可能有時(shí)間用喜聞樂見的方式讓其他高管了解研發(fā)、技術(shù)的工作？這種專業(yè)/能力壁壘是個(gè)很硬的問題，很難通過“換位思考/同理心”、“共同使命及愿景”、“團(tuán)隊(duì)氛圍”等來根本解決。
除了專業(yè)/能力壁壘之外，對(duì)于有多個(gè)事業(yè)部的公司（有多個(gè)事業(yè)部，從事相關(guān)或者不怎么相關(guān)的業(yè)務(wù)）來說，還會(huì)有行業(yè)/事業(yè)壁壘。即使是相關(guān)行業(yè)/事業(yè)，要實(shí)現(xiàn)相互真正的了解也很有挑戰(zhàn)。
這第一個(gè)原因，可以總結(jié)為“高管的個(gè)人能力及成熟度”。更簡(jiǎn)單的說，就是高管們是“真高管”還是“偽高管”。如果團(tuán)隊(duì)里面有很多“偽高管”，要想進(jìn)行有效的討論那是很難的。這也是很多公司要進(jìn)行高管外聘的關(guān)鍵原因。能力的增長(zhǎng)是需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的。
第二個(gè)原因：當(dāng)前高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于“討論”這件事已經(jīng)形成的價(jià)值取向。
這個(gè)原因也有部分是客觀的：這種價(jià)值取向的形成經(jīng)常來自于公司創(chuàng)業(yè)階段取得成功的路徑。比如，很多創(chuàng)業(yè)期的成功都來自于少說多干-亂拳打死老師傅的戰(zhàn)略風(fēng)格、著重于執(zhí)行力-把自己份內(nèi)的那場(chǎng)仗打好-重獎(jiǎng)在一點(diǎn)上能打穿但不一定有全局能力的人、不爭(zhēng)論-減少在討論這種事情上的耗時(shí)耗能，等等。這些方式對(duì)于創(chuàng)業(yè)期是很重要的，也經(jīng)常很有效。當(dāng)然，不是說在那個(gè)階段公司沒有討論，但那個(gè)階段高管團(tuán)隊(duì)的討論功能很多委托給了一號(hào)位個(gè)人，或者也就局限于2-3個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)人。但是，在公司發(fā)展的新階段，高管團(tuán)隊(duì)也變大了（比如變成了8-12個(gè)人），原來的那些價(jià)值取向就會(huì)成為阻礙有效討論的障礙。這種價(jià)值取向會(huì)有很大的慣性，“討論”這種基因要想成活是難以一蹴而就的（有的公司是通過高管團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的更新?lián)Q代才實(shí)現(xiàn)的）。
高管團(tuán)隊(duì)對(duì)“討論”的價(jià)值取向的形成還有另外一個(gè)關(guān)鍵要素：公司一號(hào)位在“討論”方面的能力。
如果一號(hào)位本身對(duì)“討論”很重視，其個(gè)人也有討論的能力，則等到公司的發(fā)展階段需要“討論”的時(shí)候，在高管團(tuán)隊(duì)中引進(jìn)“討論”的基因就會(huì)容易得多。但是，如果一號(hào)位對(duì)這個(gè)事情的價(jià)值沒有充分認(rèn)識(shí)，自己在討論方面也沒有什么能力的話，那么這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)引入“討論”的基因就會(huì)很難。
有人會(huì)問，討論還需要能力？討論這件事真的不簡(jiǎn)單。它不僅需要能力，甚至還得有點(diǎn)天賦。比如，討論和沖突這兩件事一般難以分開，沒有沖突的討論就不是真正討論，那是信息溝通。你覺得“處理沖突”這件事需要點(diǎn)能力和天賦嗎？再有，聊天和討論也是兄弟：我很難想象一個(gè)排斥聊天的人，會(huì)比較善于討論。你覺得所有人都會(huì)聊天嗎？很多人都不會(huì)聊天，很多“直男”甚至都會(huì)把聊天當(dāng)作女性化的體現(xiàn)。還有，就溝通表達(dá)而言，大部分高管都有基本能力，但是他們會(huì)“深度匯談/dialogue”嗎？再引申一步，“討論”這個(gè)事情，在一號(hào)位以及高管團(tuán)隊(duì)層面，絕對(duì)不僅是個(gè)溝通和討論的問題，而是能否建立深度工作關(guān)系能力。這個(gè)能力絕對(duì)算得上是個(gè)“高科技”。
當(dāng)然，在討論能力及建立深度工作關(guān)系能力之外，一號(hào)位的其它能力也很重要：對(duì)所從事的行業(yè)的了解、戰(zhàn)略能力、對(duì)部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)了解、處理沖突的能力，等等。一號(hào)位如果在這些方面能力比較強(qiáng)，那也更容易促成高管之間的有效討論。
可以說，一號(hào)位，尤其是其討論能力以及與他人建立深度工作關(guān)系的能力，是決定高管團(tuán)隊(duì)能否有效討論的第三個(gè)關(guān)鍵原因。
第四個(gè)阻礙高管團(tuán)隊(duì)有效討論的原因：高管角色的定位以及對(duì)理想高管團(tuán)隊(duì)的想象。
比如，這里面很重要的一個(gè)因素是，在戰(zhàn)略、組織的頂層設(shè)計(jì)這種事情上，一號(hào)位認(rèn)為高管有權(quán)參與嗎？
很多一直在大公司工作的人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為高管當(dāng)然要參與戰(zhàn)略及組織方面的討論。實(shí)際上，很多小公司的高管都是跟隨-操作型的。在公司比較小的階段，這種跟隨-操作型高管是比戰(zhàn)略-組織型高管更高效的，更受老板待見的，更受廣大基層員工喜愛的。從跟隨-操作型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略-組織型還是需要一個(gè)艱難的過程。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，既要有高管個(gè)人的蛻變，也要有一號(hào)位的蛻變，同時(shí)還得看公司業(yè)務(wù)的發(fā)展能不能提供這樣的蛻變機(jī)會(huì)。
對(duì)于高管的角色定位及高管團(tuán)隊(duì)的理想想象，不同的一號(hào)位是非常不一樣的。有些一號(hào)位，把高管首先還是定位為一個(gè)執(zhí)行角色。甚至，有些一號(hào)位會(huì)認(rèn)為，若有高管在戰(zhàn)略、組織的頂層設(shè)計(jì)這種事情上說話太多，那就是“越位”。對(duì)于“理想高管團(tuán)隊(duì)”的想象，有些一號(hào)位的想象是“其樂融融的家庭”，有的想象是劉關(guān)張那樣的“命運(yùn)共同體”，有的想象的是“明星團(tuán)隊(duì)”，有的想象是“常委會(huì)”，等等。這些不同的想象源于一號(hào)位的原生家庭背景、人生經(jīng)歷、早期職業(yè)經(jīng)歷，非常底層。
但是，不僅是一號(hào)位，不同高管對(duì)于對(duì)于高管的角色定位及理想高管團(tuán)隊(duì)的想象也是不一樣的。關(guān)羽和張飛這種“義氣型”高管，對(duì)于諸葛亮這種“事業(yè)型”高管，是需要一段時(shí)間去理解和接受的。這些高管在這方面的想象與一號(hào)位的想象是同等重要的，因?yàn)橐惶?hào)位就一個(gè)人，高管在數(shù)量上占絕對(duì)多數(shù)，對(duì)于這個(gè)問題的影響也是至關(guān)重要的。比如，如果一號(hào)位在公司內(nèi)工作的配偶、兄弟對(duì)于高管的角色有很傳統(tǒng)的定位，一號(hào)位要是想改變也是很難的。
第五個(gè)阻礙有效討論的原因是缺乏共同語言和共同的思維框架。
比如，戰(zhàn)略及組織這種事情，往往最需要有效的討論，尤其是在行業(yè)環(huán)境比較VUCA的情況下。運(yùn)營及財(cái)務(wù)類的事情，相對(duì)更硬、更有客觀衡量。但是對(duì)戰(zhàn)略、組織這種事情，每個(gè)高管都有自己的思維框架，而且都是無意識(shí)的。如果不引入相對(duì)明確的思維框架（比如像BLM模型），要想讓一幫戰(zhàn)功赫赫自信滿滿的高管進(jìn)行有效的戰(zhàn)略及組織討論，那基本是癡心妄想。
順便說一下，當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)難以就戰(zhàn)略和組織問題進(jìn)行有效討論，在戰(zhàn)略和組織方面的問題和責(zé)任會(huì)甩給誰？當(dāng)然是要甩給一號(hào)位。于是，一號(hào)位的崗位逐漸也會(huì)變成一個(gè)只有神才能做好的崗位：他/她要去解決所有的意見沖突、預(yù)測(cè)所有的未來、撫慰所有受傷的心靈。如果這個(gè)一號(hào)位目前是由創(chuàng)始人親自擔(dān)當(dāng)?shù)?，在短時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)始人憑借自己絕對(duì)的權(quán)威還可以抵擋一陣，但代價(jià)經(jīng)常是就是被高管們培養(yǎng)成自己都不想當(dāng)?shù)莫?dú)裁式一號(hào)位，在組織上逐漸積重難返，這個(gè)一號(hào)位的崗位也很難找到接班人。
第六個(gè)方面的原因就是大部分人都可以想到的：團(tuán)隊(duì)基本面的問題，包括團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀、溝通、流程/機(jī)制、角色分工、人際關(guān)系等。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管是基層團(tuán)隊(duì)、中層團(tuán)隊(duì)還是高管團(tuán)隊(duì)，只要想成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，都需要這些基本的團(tuán)隊(duì)協(xié)作要素。這幾個(gè)方面綜合起來可以叫做“場(chǎng)域”。這里注意，第四個(gè)原因中所提到的一號(hào)位以及高管團(tuán)隊(duì)成員對(duì)高管的角色定位及對(duì)理想高管團(tuán)隊(duì)的想象是“場(chǎng)域”的深層基礎(chǔ)，但高管團(tuán)隊(duì)“場(chǎng)域”形成的直接原因是這些的具體的要素如流程/機(jī)制。
很多高管團(tuán)隊(duì)都在這些基本面有很多硬傷。舉個(gè)例子，有沒有開會(huì)的流程/機(jī)制？公司級(jí)的會(huì)議里有沒有分成戰(zhàn)略會(huì)議、運(yùn)營及財(cái)務(wù)會(huì)議、組織及人力資源會(huì)議等幾個(gè)類型？不同的會(huì)議有沒有SOP/標(biāo)準(zhǔn)操作流程？再舉例，在外聘高管的時(shí)候，有沒有考慮價(jià)值觀的匹配，還是只考慮了崗位對(duì)經(jīng)驗(yàn)和能力的要求？能力只能保證在腦力和語言方面的表層討論，若在使命愿景價(jià)值觀層面的契合度不高的話，那種貌合神離的討論很快就會(huì)讓人疲憊和厭倦。
以上簡(jiǎn)單總結(jié)了高管團(tuán)隊(duì)無法有效討論六個(gè)方面的原因?？隙ㄟ€有其它關(guān)鍵原因（比如高管團(tuán)隊(duì)是否有共同的使命愿景等）。我們總結(jié)的這六個(gè)方面只是拋磚引玉，希望對(duì)讀者有所啟發(fā)。
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7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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