來源：首席組織官

責編：大圣 

“我覺得，在你心里，壓根就沒有‘人’。”

“我覺得你就是在為自己的簡歷工作，而不是在為公司工作。”

“我覺得你太軟太面，不適合當領(lǐng)導。”

“我覺得你從來不操心，眼里就看不到活兒。”

“總體來說，你就是個管理者，不是個創(chuàng)業(yè)者。”

“我覺得他/她很能吹。”

“我覺得你從來就不理解什么叫做‘擔當’。”

“你太以自我為中心了，都不知道別人為什么討厭你。”

“你就是想當一個‘甩手掌柜’。”

“我覺得你就是個沒有主見的人。”

對于以上這些標簽式、評判式反饋，你能否接受？

還有沒有人敢給你這種標簽式、評判式反饋嗎？

這種反饋會給我們帶來的極大的不爽，甚至痛苦。我們做了很多事情去規(guī)避這種反饋，包括減少社交、把關(guān)系都維持在表面和和氣氣的層面、與提供了這樣反饋的人絕交，等等。于是，到了一定年齡之后，很多人就逐漸得不到這樣的反饋了。

我們也盡量克制自己不去當面給別人這種反饋。當然，很多時候也克制不住，于是很多這樣的反饋就只好背后講。個別時候，我們也忍不住會當面爆發(fā)，這樣的爆發(fā)經(jīng)常會引起面紅耳赤的爭吵、互相揭丑、關(guān)系決裂等。

有些人則走向了另一個極端：學會了毫無原則地給別人（尤其是那些有權(quán)力的人）“標簽式、評判式正向反饋”，俗稱“拍馬屁”。

對于這種“標簽式、評判式正向反饋”，我們倒是能心情愉悅地照單全收。正所謂“千穿萬穿，馬屁不穿”。

所以說，實際上，我們并不是不愿意接受“標簽式、評判式反饋”，我們只是不愿意接受“標簽式、評判式批評”。

就像俗話說“馬屁里面也有真情”一樣，難道“標簽式、評判式批評”里就沒有真理嗎？

肯定是有一部分真理的。良藥苦口利于病。Perception is reality。而且，很多高價值的反饋，在給出的那一刻，都會被認為是“標簽、評判”。過了很長一段時間之后，一部分被反饋人才愿意心平氣和地承認，那些“標簽、評判”在本質(zhì)上是深刻地正確的。

這些道理我們都懂。但是，絕大部分人仍然不愿意接受這種“良藥”。

我們都希望被表揚，不希望被批評，而且也都比較愛批評人、指責人。這些都不是什么新發(fā)現(xiàn)?？突凇度诵缘娜觞c》中早就總結(jié)過了。

本文要討論的問題是，在“創(chuàng)業(yè)型高管團隊”這種特別情況中，是否應該允許“標簽式、評判式反饋”？一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型高管團隊，即“真高管團隊”，是否應主動創(chuàng)造“可以接受標簽式、評判式反饋的氛圍”？

我的觀點是：允許標簽式、評判式反饋的存在是“真高管團隊”的一個重要標志；那些能夠容納標簽式、評判式反饋的高管，更可能成為“真高管”。

下面我來進一步闡述一下。

我首先得明確地強調(diào)，給他人標簽式、評判式反饋，這不是個法定權(quán)利/權(quán)力。上級對下級沒有這種權(quán)利/權(quán)力。即使是威信不容置疑的創(chuàng)始人，對高管也沒有這種權(quán)利/權(quán)力。公司不是軍隊，創(chuàng)業(yè)也不是把腦袋別在褲腰上的革命。大家首先是契約關(guān)系、合作關(guān)系，而不是生死關(guān)系，不是皇帝和臣子的關(guān)系。

可是，與此同時，給別人標簽式、評判式反饋也不能算是個“違法行為”，無法明令禁止（有些人還認為這是個自由表達權(quán)）。

這于是就成為了一個灰色區(qū)域，留給了不同的企業(yè)文化去自己界定邊界。

比如，很多“父權(quán)式”領(lǐng)導風格的創(chuàng)始人/一號位就認為自己就有這個權(quán)利/權(quán)力，而且是“為你好”。

我個人的價值觀取向是不廣泛鼓勵這種反饋方式。在一個公司里，我們沒有必要把標簽式、評判式反饋合法化，而是應該鼓勵那種有行為觀察的反饋（姑且稱之為“職業(yè)化反饋”）。批評即使再對，也最好裹上一層糖衣，才更容易被接受。我們不要輕易與人性作對。

首席組織官的使命是賦能領(lǐng)導團隊，共創(chuàng)美好組織。一個彌漫著“標簽式、評判式反饋”的組織離一個“美好組織”還是有距離的。對于更大范圍的社會來說，更是這樣。如果一睜開眼、一打開手機、一登陸網(wǎng)絡，感受到的都是“標簽式、評判式反饋的霧霾”，那么越來越多的人就不得不“社恐”了。

但是，我認為，對于一個“創(chuàng)業(yè)型高管團隊”來說，要允許標簽式、評判式反饋的存在，甚至要主動去創(chuàng)造這種氛圍。這是本文重點要探討的問題。

標簽式、評判式反饋的表面優(yōu)勢在于速度快、效率高。更深刻的優(yōu)勢在于這樣的反饋經(jīng)常會有來自于直覺、潛意識的前瞻性、預測性。

這對于肩負著公司生死責任、大量員工的生計和希望、經(jīng)常時間緊任務急的創(chuàng)業(yè)型高管團隊來說至關(guān)重要。

而相對來說，職業(yè)化反饋往往是事后諸葛亮。這倒符合反饋/feedback的字面定義：向回看。而標簽式、評判式反饋則更可能是“向前看”，feed forward。

高管團隊的核心任務就是在模糊、混亂、變化中探索面向未來的方向、目標和戰(zhàn)略，很多決定是必須要用直覺去整合的。如果事事要擺事實講道理、首先注重程序的正確性，很多好的想法都會被壓制，整個團隊都可能被拖入理性的平庸以及缺乏危機意識的溫情脈脈中，在競爭中失去先機。

對于一個創(chuàng)業(yè)型高管團隊來說，其最大的危險是“沉默的謊言”。提倡“職業(yè)化反饋”的人，如果意識不到這一點，就很容易誤把“標簽式、評判式反饋”當作最大的敵人。

另外，很多創(chuàng)業(yè)型高管團隊的成員都沒有什么職業(yè)化經(jīng)驗，想讓他們做到“職業(yè)化反饋”實際上是很一廂情愿的。這不是個意愿和品德的問題。比如，很多人心里會有強烈的情緒感受，但是不善于用準確的、職業(yè)化的語言表達出來。于是標簽式、評判式的反饋就成為了一個出口。這些“情緒感受”是真實的，也是很可能有非常高的“前瞻性、預測性”價值的。

更好的策略應該是因勢利導，允許標簽式、評判式反饋的存在，引導這種反饋的正向價值，降低其破壞性作用。換句話說，就是要把這些標簽式、評判式反饋變成團隊學習的契機。

如何才能做到？下面給出幾個建議。

第一，提倡自我批判

一個人如果不愿意自我批判，其他人的反饋就不會被視作“禮物”（不管是標簽式、評判式負面反饋的還是職業(yè)化負面反饋）。

如果能有一部分優(yōu)秀的高管，以自我批判的精神，愿意允許他人給自己提供標簽式、評判式批評，高管團隊就逐漸能建立這樣的氛圍。當然了，如果創(chuàng)始人/一號位本身就難以接受這種標簽式、評判式反饋，那就別指望高管團隊里面有這種氛圍了。

自我批判的氛圍也包括了要敢于“認賬”：給了別人錯誤的標簽式、評判式反饋的人，在意識到自己的標簽、評判有誤之后，要敢于承認錯誤。如果有了這樣的“認賬”氛圍，則團隊成員對標簽式、評判式反饋的接受度要大得多。

對于創(chuàng)業(yè)型高管團隊來說，外界給的回饋非?？?。這就意味著如果某個標簽式、評判式反饋是錯的，也會迅速得到實際業(yè)務結(jié)果的反饋，被評判人可以迅速得以“平反”。

第二，與創(chuàng)業(yè)伙伴建立深度情感賬戶

很多成功的公司在初創(chuàng)的時候都是3F團隊：Family/家人, Friend/朋友, Fool/傻瓜。

在家人、朋友、傻瓜之間，是可以容納很多這種標簽式、評判式反饋的。

比如說，如果是老同學，在老同學們的青少年期，這種標簽式、評判式的反饋是很多的（青少年之間在標簽式、評判式反饋方面是非常“狠”的）。老同學之間，即使畢業(yè)二三十年了聚到一起，經(jīng)常說的也是這種標簽式、評判式反饋，大家也不會受傷。

配偶之間更不用說了：這種標簽式、評判式反饋滿天飛，而且還會夾雜著冷嘲熱諷以及鄙視、蔑視。你還拿他/她沒辦法。

如果高管團隊已經(jīng)不是這種3F為主體了，則就要在平時注意建立深度情感賬戶了。如果沒有情感賬戶的存款，一次標簽式、評判式反饋就會把友誼的小船掀翻。

如果高管團隊只能允許“職業(yè)化反饋”的話，那說明團隊成員的關(guān)系還不是很深入，外界生存競爭的壓力可能也不太大。

第三，區(qū)別化對待每個個體高管

創(chuàng)始人與老高管之間，經(jīng)過長時間的相濡以沫，雙方（至少高管一方）已經(jīng)非常能接受這種“標簽式、評判式反饋”了。久而久之，這就成為了創(chuàng)始人及老高管們評價人的一個重要標準。

但是，一個外聘的高管，在沒有與創(chuàng)始人及老高管建立深度關(guān)系之前，是很難接受這種標簽式、評判式反饋的。

雙方都會把因此而產(chǎn)生的摩擦當作對自己的挑戰(zhàn)甚至侮辱：創(chuàng)始人覺得自己的權(quán)威收到了挑戰(zhàn)，覺得不被尊重；新來的高管覺得自己被要求“臣服”，傷害自尊；老高管會覺得新來的高管擺譜、不注重實質(zhì)；其他新高管會覺得老板像皇帝，老高管像臣子。

各方都需要學習進化。一部分創(chuàng)始人及老高管在禍害了幾茬外聘高管之后，學會了用不同的方式與外聘高管建立關(guān)系。一些成熟企業(yè)出來的高管，在踩了幾次坑之后，也逐漸理解和把握了創(chuàng)始人、創(chuàng)始高管團隊的特點。

每一個外聘高管的成活，都需要一個建立深度關(guān)系的過程。而且，每個外聘高管個體都不一樣，不能以“一視同仁”為名簡單化處理。有些高管已經(jīng)經(jīng)歷過這種陣勢，進入狀態(tài)會快一些。有些人則是剛從“職業(yè)化反饋的花園”里出來，沒有一兩年的時間，很難適應這種“標簽式、評判式反饋的叢林”。

第四，尋找和發(fā)展幾個“A級人才”

“A級人才的自尊心，不需要呵護”。喬布斯說的。

這種A級人才讓創(chuàng)始人/一號位心情輕松。

每個創(chuàng)始人/一號位都希望高管團隊里面都是“A級人才”，亦即首席組織官所說的“真高管”。

但我們絕大部分人都不是A級人才。我們不能假設每個高管都是A級人才。

很多人在年輕的時候，看起來挺像A級人才的。那是因為在那時候，我們翅膀還不硬，不得不經(jīng)常接受來自上級、同事的這種反饋。

當我們逐漸變得能力強了、翅膀硬了，這種雅量和承受力就不行了。這也是很多公司不愿意用35+人員的一部分原因：他們很難再從這種標簽式、評判式反饋中汲取任何營養(yǎng)了。

而那些真正的A級人才，過了35+仍然會保留這種能力。

他們能夠給別人創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，讓他人沒有負擔地表達出各種反饋。

另外，他們不是只從語言上得到反饋，還會從別人的非語言行為上去感知，不斷自我覺察，跟自己對話（過去很多人寫日記也可以起到這種作用），并付諸于行動。

當然，他們絕對不會停留在標簽、評判這個層面，而是能心平氣和地、有技巧地引導對方從標簽、評判開始，共同深挖下去，找到可以改進的具體點。在這個過程中，他們也與對方建立了深度工作關(guān)系。

要注意，這種心平氣和和技巧絕對不是與生俱來的，而是自我訓練出來的。

這個自我訓練的過程，肯定是有點反人性的?？墒牵绻疾荒芸朔稽c兒人性的弱點，怎可成為“A級人才”、“真高管”呢？

另外，除了能夠接受和引導這種標簽式、評判式反饋，這些“A級人才” 、“真高管”也會不斷提高自己給他人提供標簽式、評判式反饋的能力。想一想，為什么有些人給我們標簽式、評判式反饋我們就容易接受，而另外一些人給我們這樣的反饋我們一聽就炸？標簽式、評判式反饋的背后是否有善意的出發(fā)點就是個關(guān)鍵。

可以說，善于把標簽式、評判式反饋轉(zhuǎn)化為學習機會，就是 “A級人才” 、“真高管”、“真高管團隊”的必要條件。

尋找和發(fā)展幾個這樣的A級人才，既是創(chuàng)建這種氛圍的關(guān)鍵，也是讓潛力型A級人才成為真正的A級人才的必要條件。

第五，引導高管接受標簽、評判普遍存在的現(xiàn)實

即使你不愿意接受“標簽、評判”，“標簽、評判”也是廣泛存在的?？蛻魧δ銜校^眾會對你有，粉絲對你會有，父母對你也有，你的敵人和對手更會有。

你自己也有，對很多事情都有。

很多人只是學會了“不說出來”，但在行動中堅定地應用（比如說提拔誰、和誰合作、喜歡和誰玩、對什么人永遠心存戒備、對什么人只說三分話、和哪個人繼續(xù)男女交往，等等）。

有的時候，我們還會故意去創(chuàng)造這種“標簽、評判”，比如在“品牌塑造”中。

所以說，標簽和評判不僅是現(xiàn)實和人性，甚至是一種生存策略。

一個真高管和真高管團隊，要有智慧去理解和接受這一點。與其情緒化地對抗、消極地規(guī)避，或者幼稚地去粉飾太平，不如接受和駕馭之，與之共舞。

而且，一個我們不得不面對的現(xiàn)實是，在我們的文化傳統(tǒng)以及目前的歷史階段下，大量創(chuàng)始人/一號位都有這種“標簽式、評判式反饋”習慣（尤其是在還沒有達到穩(wěn)定發(fā)展期的公司里）。另外，很多創(chuàng)始人/一號位也把敢于提供標簽式、評判式反饋看作是高管“說真話、做真我”的行為表現(xiàn)：不敢這么做的人就是不夠“真我”。

如果有些人選擇不接受“標簽式、評判式反饋的叢林”，喜歡待在“職業(yè)化反饋的花園”里，這一點無可厚非。

如果有另外一些人，受不了“入世修行”的誘惑，鉆進了“標簽式、評判式反饋的叢林”，這也是一個勇敢的選擇。如果他們不僅能在叢林中存活，而且還能在一定程度上改進叢林的生態(tài)，那就更值得尊重了。

如果創(chuàng)始人/一號位，也能隨著公司的發(fā)展主動調(diào)適自己的行為，在“標簽式、評判式反饋”和“職業(yè)化反饋”之間找到一個平衡，那對公司的發(fā)展也是件幸事（比如，在高層/合伙人團隊保持，但在中基層團隊中以職業(yè)化反饋為主）。

最后，留給讀者幾個思考題。