來源|陳辭令

麥肯錫顧問并不是天生會解決問題。很多顧問進(jìn)入麥肯錫前，甚至沒有咨詢的經(jīng)驗，但經(jīng)過一段時間的訓(xùn)練，都會很快的掌握咨詢工具、方法與技巧。

從這一點來看，與其說麥肯錫顧問都是精英，不如說麥肯錫強(qiáng)大的培養(yǎng)和訓(xùn)練機(jī)制有多牛，而如此強(qiáng)大的培訓(xùn)機(jī)制背后，是從無數(shù)的咨詢實踐中總結(jié)、提煉出的一套完善的方法論。

我摘錄了麥肯錫全球合伙人劉蔚濤的親述，一起來學(xué)習(xí)麥肯錫分析問題的三大原則，以下為正文。

不斷地有我的朋友來問我：“你是麥肯錫的，你是解決問題的高手，能不能教我兩招？”

我通常都會推薦他們?nèi)プx《麥肯錫方法》這本書，所以我也想在今天利用這樣的一個機(jī)會，跟更多的朋友們?nèi)ブv一講，到底麥肯錫方法指的是什么。

大家知道，解決問題的第一步是分析問題。麥肯錫分析問題的方法有三個非常非常重要的原則，后面所有的工作內(nèi)容其實都圍繞著這三個基本的原則來開展。

今天，我就和大家分享下，這三個重要的原則。

第一個大的原則，就是一定要基于事實來進(jìn)行分析。基于事實，可以彌補(bǔ)經(jīng)驗的不足。

大家可以想象一下，一個企業(yè)在什么樣的情況下會去找管理咨詢顧問解決問題？

當(dāng)企業(yè)覺得這個問題他自己解決不了，或者他覺得自己解決不好，所以才去請第三方來解決。

大家想一想，第三方的顧問來了之后，他會比原本公司那些人更懂這個行業(yè)嗎？不會。

他會比這些在公司里面工作了可能十幾年、幾十年的人，更了解這個公司的歷史、它的文化和它的風(fēng)格嗎？也不會。

他甚至可能不會在短期內(nèi)比這個公司里的員工對產(chǎn)品、對客戶有更深刻的了解。

那么為什么這些人來了以后能夠解決問題呢？

核心的原因就是他不是在靠經(jīng)驗解決問題，他是在靠分析解決問題。

一個企業(yè)在進(jìn)行解決方案的討論和分析的時候，很大程度上是仰仗過去的經(jīng)驗。企業(yè)有這么多的經(jīng)驗，為什么他不能基于這些東西去尋找到一個好的解決方案？

那是因為很多時候經(jīng)驗會存在不足，經(jīng)驗越多其實束縛就越大。

因為不但有成功的經(jīng)驗，你還有很多失敗的經(jīng)驗，可是失敗的經(jīng)驗并不代表這件事本身是錯的，有可能是實施的過程當(dāng)中出現(xiàn)了偏差，也有可能是時機(jī)不對。

所以當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，過往的失敗經(jīng)驗未必現(xiàn)在還會導(dǎo)致失敗，過往的成功經(jīng)驗同樣的也未必能夠同樣引向成功

所以在當(dāng)時看這個結(jié)論可能是對的，可是當(dāng)時間、環(huán)境發(fā)生了變化之后，這個結(jié)論可能就不對了。

所以大量的事實可以來證明，為什么一個成功的企業(yè)，他有的時候會做再回過頭去看的時候非常傻的一些決定，就是因為他們太相信以前的經(jīng)驗，而忽略了對于事實的分析和掌握。

所以在這個時候，一定要基于事實，事實可以彌補(bǔ)經(jīng)驗上的不足。

另外一個方面，事實可以增加一個方案的可信度。

當(dāng)你說的是事實的時候，不管這個事實多么難以令人接受，大家都會接受的，因為這就是事實。

基于事實既然如此之好，為什么很多的企業(yè)，沒有辦法在企業(yè)內(nèi)部做到這一點，而要花那么多錢去請一個咨詢顧問來做一個基于事實的分析呢？

這里面有兩個挑戰(zhàn)。

• 第一個挑戰(zhàn)是：你看到的是不是事實的全部？

  當(dāng)一個企業(yè)在他自己的這個行業(yè)里面去耕耘的時候，他可能沒有辦法看到，或者說忽略了這個事實的全部，整個市場是怎么樣的？

  有什么在發(fā)生變化？有什么新的東西在產(chǎn)生？可能是他所忽略的東西。其實越是成功的企業(yè)，可能越會忽略外部市場新發(fā)生的一些情況。

  有段時間，一些本土的洗發(fā)水品牌沖擊寶潔的市場，市場份額在萎縮。

  經(jīng)過調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)很多本土的企業(yè)，他們在每一個超市的洗發(fā)水的貨架前放一個促銷員，這促銷員不干別的，就是有消費者過去以后，促銷員就說：“買洗發(fā)水??？我看你頭發(fā)好像是油性頭發(fā)，來，我給你介紹一個。”就引到他們自己所推的那個品牌了。

  寶潔才發(fā)現(xiàn)，原來除了產(chǎn)品展示以外，還可以有這種招，這個招是以往它在美國、歐洲這些成熟的市場可能根本就不會去用的，因為也用不起。可是在中國，他發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)有這種方式出來了，開始進(jìn)行學(xué)習(xí)、投入，后來有了一個非常龐大的店內(nèi)促銷員團(tuán)體，甚至被稱作In store Army（店內(nèi)軍隊）給寶潔帶來了大量的收入。

  如果寶潔不去看這個市場發(fā)生的這些新的變化，可能就不會有這樣的一個輸入，然后引發(fā)它的一個改變。因為以往的那些策略太成功了，它能夠看到的都是成功的故事。

• 第二個比較大問題是：一個成功的企業(yè)，很多時候是畏懼知道事實的真相的。

  他會抗拒或者是說出于某一些利益的考量，他不愿意承認(rèn)這是我的問題，也不愿意去指責(zé)這是你的問題，最后導(dǎo)致整個公司沒有辦法看到所面臨的這個情景。

  比如說通用汽車在2000年左右的時候陷入了一個低谷。那個時候幾乎所有的部門都關(guān)注自己的KPI。比如說生產(chǎn)部門有一個KPI：這個新車從設(shè)計一直到下線的時間，時間對他來講是一個很重要的KPI。采購的部門成本是一個很重要的KPI，銷售部門，消費者的這些功能需求、他的滿足程度是一個非常重要的KPI。

  大家都關(guān)注自己的KPI，最后在設(shè)計這個車的時候，設(shè)計出來的車是一個妥協(xié)的結(jié)果，被改了無數(shù)遍之后出來的這個設(shè)計方案，可能所有人都覺得不是一個最好的方案，可是這個設(shè)計是唯一的一個能夠滿足所有人KPI的設(shè)計。結(jié)果就是這款車一共才賣了一萬輛！

  當(dāng)時通用新上任的這個CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），后來寫他的回憶錄的時候，他就想到這個問題，他第一次在會議室看到這個車的設(shè)計的時候，他不禁問所有參會的人：“你們自己會買這車嗎？你們覺得這車好嗎？”

  沒有一個人點頭。這就是我畏懼事實背后的真相，所以到最后的結(jié)果就是我拒絕基于事實來分析這個問題，我拒絕承認(rèn)這個車是一個很丑的設(shè)計的這么一個事實。

  在我們有了這么多的事實，有了足夠的這些基礎(chǔ)之后，要對這些數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析，

原則2：結(jié)構(gòu)化分析問題

第二個特別重要的原則，叫做結(jié)構(gòu)化分析問題。

麥肯錫在分解、分析一個復(fù)雜的商業(yè)問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則。

這個原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立，完全窮盡。

一個復(fù)雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起能完整地呈現(xiàn)這個母問題是怎么樣的。

在分析一個問題，假設(shè)我們已經(jīng)做到了這個MECE，我們還需要做什么呢？

這個時候有一個挺重要的事，就是要接納他人的意見，你要有更多的信息的輸入。

你可能有一個團(tuán)隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想。

在進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候，還有一個特別需要注意的東西：不管用什么樣的路徑，用什么樣的方式去切分一個復(fù)雜的問題，第一層的子問題的數(shù)量都不要太多，因為如果第一層的子問題的數(shù)量太多的話，整個團(tuán)隊的精力或者是人的精力就會被分散。

其實導(dǎo)致一個問題產(chǎn)生的原因無非也就那么些，你慢慢地往后去分的時候，才會進(jìn)行得越來越深入，而不需要在第一層就把它做得這么深入。

我們現(xiàn)在已經(jīng)有了足夠多的事實，已經(jīng)有了足夠多的數(shù)據(jù)，也基于這些事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分析，把這個問題進(jìn)行了分解。

接下來我們怎么去尋找到這個問題真正的核心是什么？怎么能夠幫助整個團(tuán)隊去找到這個解決方案呢？

這里面就用到第三個原則，叫做以假設(shè)為導(dǎo)向，就是要大膽假設(shè)，小心求證。

為什么要以假設(shè)為導(dǎo)向呢？

是因為沒有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然后去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。

如果是，那就順著這個分析下去，找到解決方法，如果不是，那么就往下面去走。

當(dāng)你進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候，找到有可能引發(fā)這種結(jié)果所有有可能的因素之后，用小心求證的方式，基于事實一個一個地去進(jìn)行驗證或者是驗偽。

最后剩下來的這個，不管它有多么的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產(chǎn)生的條件。

通過以上分享，大家應(yīng)該感受到了，基于事實、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向合在一起的時候，對于解決一個復(fù)雜的問題是多么的有幫助。

最后的話

知道以上三大原則后，要還注意哪些？

第一個，雖然我們要基于事實，我們不能完全依靠經(jīng)驗，但是也不能說經(jīng)驗是無用的。

經(jīng)驗的作用是什么呢？是可以避免重復(fù)勞動。

當(dāng)我們驗證了現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境可能和當(dāng)時在某一些領(lǐng)域是一樣的情況下，當(dāng)時的成功的經(jīng)驗在現(xiàn)在依然是可以被重復(fù)使用的，在這種情況下就可以避免重復(fù)勞動。

第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統(tǒng)的角度去進(jìn)行解決。

結(jié)構(gòu)化分析問題和系統(tǒng)化解決問題合在一起，才能成為一個解決問題的最好的方式。

第三點，在各子項解決方案沖突時，選擇一個平衡的方案。

當(dāng)我們結(jié)構(gòu)化地把一個復(fù)雜問題分析完了以后，為每一個子項去找到最合適的解決方案，可是當(dāng)它湊到一起的時候，這些子項的解決方案有可能是沖突的，這個時候就一定要選擇一個平衡。

不管你是一個人還是一個公司，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題，希望能幫到你。