華萊士幾乎算得上是中國餐飲界的隱形冠軍，雖然是模仿肯德基麥當(dāng)勞起家，但是不聲不響之間，已經(jīng)悄然完成了12000家門店的壯舉。
但是在認知中，華萊士還是一個低配版的肯德基，這也是最讓華萊士頭疼的問題。我們認為只有解決了這個問題，華萊士才能真正創(chuàng)建品牌。
換維定位：低價肯德基
頭部企業(yè)享有創(chuàng)新的紅利，也承受創(chuàng)新的風(fēng)險。換維定位的戰(zhàn)略路徑，本質(zhì)上就是跟隨戰(zhàn)略，在低端側(cè)翼切入。前任已經(jīng)把坑都踩平了，先烈也用尸骨告訴你此路不通，跟隨戰(zhàn)略是非常好的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。紅牛是能量飲料開創(chuàng)者，東鵬特飲和樂虎是大瓶裝能量飲料代表；JEEP和陸虎是中高端SUV代表，哈弗是經(jīng)濟型SUV領(lǐng)導(dǎo)者，而哈弗汽車已經(jīng)是利潤率世界第一的汽車品牌，超過法拉利和蘭博基尼；茅臺是高端醬香白酒代表，青花郎是更優(yōu)惠的高端醬香白酒；麥當(dāng)勞開創(chuàng)了洋式快餐品類，肯德基緊隨其后成為中國最大的洋式快餐，而華萊士跟隨二者開創(chuàng)的趨勢，成為更加親民的洋式快餐品牌。華萊士最苦惱的是消費者把自己當(dāng)作低配版的肯德基，甚至對其價格過低產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量的懷疑。任何強大的事物都有弱點，而這個弱點是其優(yōu)勢所固有的。價格高的東西——東阿阿膠、小罐茶——會讓人覺得不值，認為買這些品牌是交智商稅，價格低的東西——小米手機、華萊士漢堡——又會讓人覺得低端。但是我們反過來看，限制你的何嘗不是成就你的？華萊士的苦惱是品牌形象低端，但若沒有這個定位，又怎么可能在洋式快餐的絞殺下開出12000家直營店？這個數(shù)字超過肯德基和麥當(dāng)勞在中國的直營店之和。?華萊士苦惱自己形象低端，這是弱勢。這個弱勢中含有強勢：性價比高。經(jīng)濟型SUV哈弗汽車也是低端品牌，然而卻是其成為全球利潤率最高的品牌的關(guān)鍵；服裝品牌優(yōu)衣庫、H&M都是低價快時尚的定位，卻讓其所有人成為了日本首富和全球富豪。重要的不是舍棄高端走向性價比，也不是舍棄低端走向反面。而是明確自身的定位之后，聚焦優(yōu)勢，彌補弱點。
高性價比正式華萊士成功的關(guān)鍵，應(yīng)該聚焦優(yōu)勢，同時及時、重復(fù)、大量地傳遞華萊士品質(zhì)嚴控、管理規(guī)范的信息，打消消費者的顧慮。
解決華萊士的苦惱，最有效的辦法是把企業(yè)的內(nèi)部成本轉(zhuǎn)化為外部成果。特勞特專家鄧德隆說，定位是企業(yè)由成本到成果的轉(zhuǎn)換器。幾乎每個行業(yè)中90%以上的企業(yè)都沒有從用戶的角度出發(fā)去配置資源，企業(yè)經(jīng)營得辛辛苦苦，卻發(fā)現(xiàn)日子一天比一天難過。
如果有更多的中國企業(yè)能夠運用定位理論引領(lǐng)戰(zhàn)略，提升資源配置效率，中國經(jīng)濟的高速健康增長還能再保持幾十年。
定位提供了一種外部視角，確保企業(yè)在用戶頭腦中始終是清晰的，用戶跟企業(yè)之間的樞紐是暢通的，只有這樣，企業(yè)所有的投入和努力才能獲得高效產(chǎn)出。
華萊士管理層說，“我們的供應(yīng)商都是國際、國內(nèi)頂尖的，很多產(chǎn)品和麥當(dāng)勞肯德基是一樣的供應(yīng)商，產(chǎn)品品質(zhì)真的很好，但是消費者不知道??！”
這是沒有意識到成本與成果的區(qū)別，是站在企業(yè)內(nèi)部看問題。既然華萊士的供應(yīng)商都是值得信賴的國際品牌，那就直白地告訴消費者，贏得信任。讓消費者直白地看到華萊士和肯德基麥當(dāng)勞的供應(yīng)商是一樣的，華萊士的產(chǎn)品品質(zhì)不輸洋快餐。華萊士還有一個領(lǐng)先的數(shù)據(jù)：全國門店12000家。
即使在咨詢公司的提醒下，華萊士發(fā)現(xiàn)了這個有效戰(zhàn)術(shù)。但是我們認為12000家的概念沒有及時、充分、重復(fù)地釋放。對比老鄉(xiāng)雞的公關(guān)，華萊士做得差太多了。?
老鄉(xiāng)雞在僅有800多家直營店的時候，就及時釋放熱銷信息，提煉出來中式快餐第一品牌的熱銷概念，并通過大量的公關(guān)、廣告占據(jù)心智認知。
即使不到一千家店，老鄉(xiāng)雞也提出了創(chuàng)建中國人自己的民族快餐品牌的愿景。
相比之下，華萊士達到了驚人的12000家直營店，數(shù)量超過肯德基麥當(dāng)勞之和，完全能夠提煉出一個領(lǐng)導(dǎo)者概念：中國快餐第一品牌。
華萊士的服務(wù)公司至少犯了兩個錯誤：
第一、僅僅把門店數(shù)量12000家當(dāng)作一個信任狀來使用，沒有升級為戰(zhàn)略提煉出更有戰(zhàn)斗力的口號，如中國第一快餐品牌：銷量超過兩大洋式快餐之和。第二、沒有通過及時、大量、重復(fù)的公關(guān)傳遞這個概念。當(dāng)消費者看到貌不驚人的華萊士已經(jīng)超越了肯德基和麥當(dāng)勞之后，他們肯定不會懷疑華萊士的產(chǎn)品有問題了。
把內(nèi)部成本轉(zhuǎn)化為外部成果，是外部思維。外部思維要求品牌以潛在顧客的視角看待自己，也要求品牌關(guān)注外部的競爭環(huán)境。企業(yè)要充分考慮心智中的競爭。很多人會忽略這句話的關(guān)鍵點：心智中的競爭，而不是物理現(xiàn)實中的競爭。華萊士的機會是漢堡、炸雞、薯條、還是可樂？可能都不是，因為這些詞語已經(jīng)被肯德基和麥當(dāng)勞占據(jù)了。雖然在現(xiàn)實競爭中，華萊士靠跟隨洋式快餐而成功，但是華萊士不可能用競爭對手的方式贏得競爭。華萊士賣得最好的產(chǎn)品是雞腿堡，那么這是華萊士的機會么？并不是。
華萊士門店過萬家，雞腿堡的銷量理應(yīng)超過肯德基或麥當(dāng)勞，在物理戰(zhàn)場上華萊士是有優(yōu)勢的。但是在心智戰(zhàn)場上，雞腿堡的直接聯(lián)想是麥當(dāng)勞或肯德基。
認知一旦形成便難以改變，即使華萊士雞腿堡銷量超過肯德基，這也不是華萊士的機會，因為洋式快餐的多年教育，雞腿堡甚至漢堡已經(jīng)是肯德基的專有詞語了。
華萊士如果宣傳自己的雞腿堡，或漢堡，那就是在給肯德基打廣告。消費者會認為華萊士是第二個肯德基，而不是第一個華萊士。不同勝過更好，當(dāng)你采用競爭對手的戰(zhàn)術(shù)，你就是無數(shù)個競爭者中的一個，如果你選擇不同，你就制造了二選一的競爭局面。
華萊士手扒雞暢銷18年，每年賣出16萬只。這是華萊士的機會，我們用定位三葉草來檢驗：
華萊士手扒雞是消費者認可的，符合心智需求；華萊士手扒雞是競爭對手沒有占據(jù)的，符合競爭元素；華萊士手扒雞是企業(yè)能夠支撐的，符合企業(yè)元素。
打造代表品項
贏得競爭的關(guān)鍵要素之一，是打造代表品項。
馮衛(wèi)東總結(jié)定位理論的三個貢獻：商業(yè)競爭發(fā)生在心智中、商業(yè)競爭的基本單位是品牌、品牌是品類或特性的代表。
我認為這個總結(jié)非常準確，并且可以加上一句：打造品牌的關(guān)鍵是打造代表品項。
心智對品牌的認知，只能是來自產(chǎn)品。不論你的企業(yè)實力有多大，消費者對你的認知就是一個產(chǎn)品。
可口可樂堅持了45年賣一個弧線瓶包裝，王老吉堅持了10年紅罐包裝才推出新產(chǎn)品，目的都是為了在心智中占據(jù)一個位置。
我們不知道小罐茶和江小白能堅持自己的代表品項多長時間，只是祝愿他們堅持得足夠久就好。
華萊士的機會是手扒雞，這個可以成為華萊士的代表品項，但并不是華萊士的定位。也就是說，提煉出手扒雞的代表品項，離解決根本問題還有很遠的距離。
華萊士的根本問題，就是用一句話向消費者說明華萊士是什么。王老吉是預(yù)防上火的飲料、肯德基是洋式快餐、農(nóng)夫山泉是更健康的天然水、可口可樂是可樂發(fā)明者。
贏得競爭的最關(guān)鍵要素是：明確華萊士的定位。這一點華萊士沒有做到，或者說華萊士請的服務(wù)公司沒做到。不過至少這次他們沒有在碗里寫個 "華" 字就交差，否則就真的要擔(dān)心自己的飯碗了。
解決這個問題的關(guān)鍵是開創(chuàng)并代表一個品類，這是華萊士要真正解決的問題。華萊士是雞腿堡嗎？不是。是手扒雞嗎？好像也說不過去。我認為，華萊士已經(jīng)真正到了戰(zhàn)略無人區(qū)，是靠模仿肯德基起家，但是又不是完全的西餐。要說是中式快餐，又不像老鄉(xiāng)雞那樣純粹，何況還有一個真功夫在那。這個問題不解決，其他的問題都要重新來一遍。例如華萊士的標志設(shè)計，一眼看去就是麥當(dāng)勞的翻版。
品牌的關(guān)鍵是具備競爭性的差異化。華萊士的服務(wù)公司也知道，不能把雞腿堡當(dāng)作代表品項，即使它銷量很好，因為它屬于麥當(dāng)勞。
真功夫是中式快餐、鄉(xiāng)村基是川味快餐、老鄉(xiāng)雞是中式家庭廚房，華萊士是什么？找到這句話的關(guān)鍵，是開創(chuàng)并代表一個品類。只有解決了這個戰(zhàn)略問題，華萊士才能撬動心智能量，創(chuàng)建真正的品牌。注意不是中式快餐，中式快餐的對標對象是老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、真功夫。華萊士的門店數(shù)量是肯德基和麥當(dāng)勞之和還多，華萊士應(yīng)該把他們當(dāng)作競爭對手。廣告語可以這樣說：中國快餐第一品牌，門店數(shù)量超肯德基和麥當(dāng)勞之和。
總之，華萊士的成功是換維定位的成功，從低價側(cè)翼切入市場是穩(wěn)妥的戰(zhàn)術(shù)。同時低價也給華萊士帶來了焦慮，解決這個焦慮的辦法就是把內(nèi)部成本轉(zhuǎn)換為外部成果。
這個轉(zhuǎn)換過程本質(zhì)上是外部思維。
解決焦慮之后就要求發(fā)展，求發(fā)展就要解決競爭問題，需要走一條不同于領(lǐng)導(dǎo)品牌的路。換句話說：你不同于肯德基，那么你是誰呢？
我們認為這個答案顯而易見：中國快餐第一品牌。
這個定位很難被發(fā)現(xiàn)，因為它太過簡單，過于顯而易見。如果華萊士決策層能看到這篇文章，就拿去用吧。
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4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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