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一個優(yōu)秀的運營人，他自己的人生也必定是精彩的。

打開51.job(前程無憂）搜索”運營“這個關鍵詞，各企業(yè)針對這個崗位的招聘職能有：用戶運營、內容運營、產(chǎn)品運營、活動運營、新媒體運營、社群運營、數(shù)據(jù)運營......等等的崗位，仔細看了他們的崗位JD，大同小異，崗位的邊界也比較模糊，故此可以看出：

前兩天跟一個朋友吃飯聊天，負責品牌的內容及新媒體運營，跟我吐槽說他們公司內部太亂了，設置了一個數(shù)據(jù)運營的崗位，崗位級別在公司內部很高，屬于P6級。核心工作就只是出一下報表，沒有決策權卻有指導建議權。結果其他運營崗的同事自己也在出自己部門的數(shù)據(jù)報表，發(fā)現(xiàn)兩邊數(shù)據(jù)對不上，最后大家為了一個不影響結果判斷的數(shù)據(jù)找差異，一找就是兩天，類似這樣的情況天天發(fā)生......

唯一兩邊沒有歧義的地方就是針對每次活動的分析，大家都不約而同的保持了數(shù)據(jù)的一致性和完整性。所以他認為活動運營很簡單，比較容易量化，數(shù)據(jù)可以直觀的評判好壞.....

對于每個企業(yè)內部的組織架構我不了解，但是我從我的專業(yè)認知角度從幾個方面跟他進行了分析：

很多人會錯誤的以為活動運營就是策劃、執(zhí)行一場活動。事實上活動運營相對于前面幾個運營崗來講，其包含的內容更為的寬泛。因為往往在一場活動中，需要內容，產(chǎn)品，用戶運營，數(shù)據(jù)全部參與進來。其核心就是要根據(jù)不同的目的、性質，來圍繞著策劃、資源、推廣、效果等一系列要素推進項目，管理執(zhí)行，并最終落地。

活動運營人需要具備統(tǒng)籌和推進能力，是一個主動驅動性較強的崗位。

活動運營的工作內容通常包括：

? 營銷活動周期

? 營銷活動籌備策劃、

? 營銷活動實施及部署

? 總結及復盤

所以我們就從這四個方面來具體聊聊：

活動運營更具引爆性，需要在短時間內完成某個指標，而像內容運營和用戶運營這類相對需要有所積累，是一個較長期的過程，并非一蹴而就。一年12個月，每個行業(yè)都會有自己的營銷節(jié)奏和特性，以鞋服行業(yè)為例，營銷周期和活動屬性均有所不同，故此就需要針對不同的周期，目的、不同性質的活動進行運營。

沖刺月---推動銷售，拓展新顧客

清貨月---輕減庫存，推動折扣顧客消費

沉積月---著重用戶留存，原有vip銷售

推新月---新品上市，老帶新

? 活動目標拆解：

還記得我們之前一直在強調，無論什么樣的運營策略，最終都是目標導向原則

當我們要策劃一場活動前，首先需要先明確活動目的。不同的目的需要進行不同的運營。當你的老板要求你通過策劃一場活動實現(xiàn)某個指標比如拉新XX人、實現(xiàn)XX銷售額等，而這些目標怎么去跟活動結合呢？

這就需要我們對這個最終的目的進行一個拆解。

拆接目標不是把總目標冷冰冰的作為數(shù)字下發(fā)到終端或者大區(qū)即可，而是評估達成的策略，之前有介紹到，

可點擊查看：

【工作坊】私域流量建設中銷售額不達標的根因你找到了嗎？

首先針對現(xiàn)有存量的用戶進行盤點及分析：

知曉用戶總數(shù)量，從而也明確活動營銷對象，其次就是可以分為兩個維度來進行目標的細分：

1.活動策劃者層面：

可以使用AARRR模型來進行定量拆解，說白了就是把每一步都盡量做到公式化，讓每一步都可以用數(shù)據(jù)來變得可以被計算。因為這樣我們就可以通過運營的手段，來實現(xiàn)每個數(shù)據(jù)的提升。上次我在介紹私域流量構建中也提到這個模型工具，活動運營中其實也可以利用這套模型，在這里在重復提及一次

一場活動通常也需要經(jīng)歷這五個階段，換句話說，做活動的時候，目標用戶其實也是經(jīng)歷過這一路經(jīng)的。而每一個環(huán)節(jié)上都有可能導致用戶的流失。所以我們的目標就是提高每一步的轉化率以及減少流失的情況，舉個例子：當我們通過活動需要實現(xiàn)最終銷售額100W的目標，那根據(jù)公式：

銷售額=客單價×目標用戶×轉化率

這其中客單價是固定的，在價格沒有太大波動的場景下，轉化率也是相對固定的，那我們需要做的就是提升目標用戶數(shù)和盡最大可能的提高轉化率。當然提高用戶數(shù)其實是運營的難點！

如上圖所示，我們就可以在每個階段都設置具體的目標數(shù)和轉化率。

比如我們從第四層開始往上倒推（假設客單價為150元）：

舉個例子：按上面第一層（獲客層）需要有目標流量25000，那么按照正常轉化率3%來計算，那么我們這場活動的曝光量就需要達到80萬以上的水平，按照目前正常的CPM：50元/1000次來計算，可能就需要4W左右的廣告預算了。

當我們設置完每個階段的具體數(shù)值，我們就成功的把最終的活動目標以定量的形式拆解了。

2.活動執(zhí)行者層面

在我們設置具體的轉化率和目標流量時主要遵循兩個原則：

活動目標拆解的好處就是讓我們清楚整場活動的每一個環(huán)節(jié)，掌握活動整體的進程，對于后期的復盤也會有所幫助。

知道哪一步做得不夠好需要調整，也能清楚需要達到某一節(jié)點上的目標需要做什么等等。

剛才所有的分享都在盡量把目標用戶數(shù)量拆分到可控范圍內，由于轉化率的相對固定，在把流量做的盡量夠大的了，在去優(yōu)化其提升空間，否則大家可以想象一下那個場景：

線上：產(chǎn)品位做的很棒，店鋪裝修和視覺沖擊都很大，但是沒有訪問...

線下：請了一群超級厲害的top sals和漂亮的陳列及形象，但是沒人進店

是不是特別的悲哀，所以先解決最關鍵的核心的，就是流量

?活動利益點及策略設計

活動的形式，是吸引用戶的點，借此來撬動用戶進行參與。這個點也正是本次活動的核心。

一個活動成功與否，有時候就是一個 “點” 的問題。

一般情況下，活動部門會召開腦暴會，對于活動的形式進行腦暴溝通。目前行業(yè)上的活動形式雖百花齊放，各有千秋。

但萬變不離其宗，可歸納為以下8種形式：

a. 噱頭

一個好的噱頭，不但可以吸引用戶的關注，還能讓活動在戰(zhàn)略上立于不敗之地。

核心目的就是給活動一個能夠吸引人眼球的理由，俗稱吸睛

例：

免費領取，直觀且沖擊眼球，吸引用戶的好奇心

b. 利益點

有了活動噱頭，下面就是要明確活動利益了，就是用戶參與你這個活動能夠享受到什么福利。

并不是用“免費領取”或者“0元購”等活動就可以撐起活動的。

C.多重活動組合

活動玩法有非常多種，比如像打卡/簽到、抽獎、拼團等等，不同的活動類型目的性和針對性一定是有所卻別的?？梢允菃我坏?，也可以是多種玩法疊加的。還可以是某種元素去進行替換比如像打卡領紅包變成打卡贈與榮譽勛章等等，

關于活動玩法在設計時要遵循：創(chuàng)意性和可操作性這兩個原則。

• 預熱周期：一般是活動前1-2周，根據(jù)具體的活動，活動預熱期進行調整，活動規(guī)模越大，預熱期就應該越早開始，當然所需要投入的預算費用也會相應更高。

• 主要內容：在這一階段的主要內容，就是引起關注，可以通過拋一些懸念、話題等來吸引用戶。

  
  

從整個活動預熱來看，它傳遞給用戶的信息只有一個：作為高頻消費的商品來說，參與活動還可以抽到獎品，且利益點較大

而關于活動的具體做法、參與條件等也非常明確，直接戳小程序頁卡即可獲得抽獎機會及提醒，預熱文案又能引起用戶的足夠關注，這就是一個非常值得我們學習的活動預熱了。

2. 啟動期

活動啟動期也可以被稱為目標達成籌備期，這一階段和前面的預熱期最大的區(qū)別就是重心的轉移，前者可能更過的是在宣傳你的活動噱頭，并沒有涉及活動本身，是為了引起用戶共鳴從而產(chǎn)生關注。而啟動期，重心則從活動噱頭（話題）轉移到活動本身，這一階段重點要突出活動亮點和利益點，越是重大的活動，在這一時期的精力投入也就越大。

值得一提的是：如果是線下活動，則是邀約顧客及傳播活動的關鍵時間，這個時期對線下活動的成敗起到了關鍵性作用：

例如：活動前的邀約

首輪邀約話術：

顧客說沒時間：對應話術

顧客直接掛電話：對應話術

......

這一階段理論上一般在活動正式開始前的3-5天左右，根據(jù)具體的活動規(guī)模和預算再做出調整。在這一階段一定要把活動的主題、玩法等講清楚，讓用戶清楚明白。

同時在這一階段可以搭配一些話題，比如一些大型活動有邀請明星參與的，就可以在這一階段公布，利用明星效應進行話題炒作，而對于一些中小企業(yè)而言，這一階段也可以通過活動噱頭去包裝產(chǎn)出一些能引起共情的話題，來進行情感上的營銷。

如果是在玩法上創(chuàng)新的活動，則可以重點突出活動玩法，比如挑戰(zhàn)賽這類的活動，可以對挑戰(zhàn)內容進行營銷，讓用戶提前參與進來。

另外，線下活動還需要提前部分活動氛圍，增加顧客的體驗：

3. 高潮期

這一階段其實主要內容就是做好活動的優(yōu)化工作，隨時調整活動過程中可能出現(xiàn)的各種問題。

如果是純線上類的活動，首先就需要保證各個環(huán)節(jié)的流暢度，用戶參與活動他的整個路徑是通順的，各種跳轉鏈接等不出險問題。如果有包含購物部分的，那就要確保購物順暢。整個活動的后臺數(shù)據(jù)隨時能夠得到反饋。

如果是品牌類傳播活動或是線下活動，則要確保用戶現(xiàn)場體驗能夠超出預期。線下人員做好對于的分工，密切配合，避免混亂給顧客造成不好的體驗！

對內部來看：

1.回顧及復盤啟動期中邀約未到店的顧客，再次提醒活動截止日期

2.現(xiàn)場造勢，造場熱度，提升氛圍。因為流量只會向流量更多的地方傾斜（人只喜歡找人多的地方去）

3.實時跟蹤目標達成的情況，目標是追出來的，不是等出來的

對于一個優(yōu)秀的運營人員而言，每一個環(huán)節(jié)都必須考慮進去。

4. 收尾期

這個階段基本上就是活動最后部分了，它分為對內和對外，對內其實就是復盤，這一部分下面會講到，這里講講對外部分的。

活動做到收尾期，貌似已經(jīng)到了活動的尾期，但是一個優(yōu)秀的運營人往往能在最后階段，利用收尾階段的內容把活動再一次推向高潮。

舉個栗子：活動結束后彈出邀請好友參加彈窗

事實上，不管用戶是否邀請，哪怕他完全不邀請，對于本次活動而言，都是可以觸達用戶的方式，可以再次對用戶進行二次觸達

私域流量運營的運營核心就是用戶可觸達

所以不是進入到收尾之后就不能跟用戶再次進行互動了，互動的這個過程是時時刻刻都可以發(fā)生的。

我認為活動運營可以說是所有運營崗位中最累的崗位了，也是要求最高的崗位了，996是常態(tài)，失眠焦慮掉頭發(fā)這種中年危機更會一直伴隨你，活動運營需要根據(jù)不同的目的和企業(yè)背景，去策劃有針對性的活動，所以往往這種忙碌都是不一樣的。并不是向開頭我那位朋友認知的那樣簡單，所以最后這步也是他所看到的總結復盤和匯報的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)往往也是需要很多精進的

活動復盤通常分為四個步驟：

1. 第一步：回顧目標，分析各項指標的完成率

任何活動策劃前的第一步是要對目標進行拆解。

用目標來反思活動的結果，所以們在復盤一個活動時，第一步就需要先回顧目標拆解的每一步，然后看每一步的實際結果，包括完成率、目標差異等等。

在這一步的時候要盡可能根據(jù)實際情況來統(tǒng)計，同時要簡單且數(shù)據(jù)化的形式來展現(xiàn)。就是我們說的做數(shù)據(jù)這個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)和總體的大盤數(shù)據(jù)來對比的話，數(shù)據(jù)是很難存在差異的。

2. 第二步：分析數(shù)據(jù)差異的原因

當我們把最終的數(shù)據(jù)結果對應到目標拆解的每一步之后，我們就能知道哪一步?jīng)]有完成目標，以及各自的差異點。然后我們就要來分析這其中的原因了，在這一步主要要完成兩件事：

第一件事：找出具體數(shù)據(jù)差異的原因，這里需要提供過程中的數(shù)據(jù)、截圖等。

比如：通過后臺分析發(fā)現(xiàn)終端的轉發(fā)率低于目標值，或者登陸率低于目標值，由此導致我們AARRR模型開口較大，存在漏斗底部太小，所以目標沒有達成，很大程度上也可以檢視終端的執(zhí)行情況，這個時候往往就需要前端運營人員及時跟進，而非后臺活動策劃人員能夠解決。

第二件事：根據(jù)目標與實際結果的差異，對上面分析的原因提出假設。

例如：終端轉發(fā)率提高1%，曝光次數(shù)提高4%，那么反推就可以挽回多少業(yè)績，從而終端在制定員工激勵的時候就更有指向性了，畢竟在人性中激勵在哪里，人就在朝哪里走，在制定激勵策略的時候就不會盲目去激勵。效率能夠大大的提高

3. 第三步：深入尋找問題差異度

場景復現(xiàn)：

1、依次回顧事情的事前、事中、事后全流程和環(huán)節(jié)。

2、執(zhí)行路徑和執(zhí)行過程是什么樣的？

分析成功和失敗的關鍵原因：

可控因素：有沒有更好的策略？團隊是否全力以赴？分工是否清晰合理？

半可控因素（需要協(xié)作）：自己工作到位了嗎？需要協(xié)作的部分，是否為別人預留了足夠的空間、時間和資源？

不可控因素：是否有充分溝通，及時同步進度？有沒有方式把不可控因素納入控制？有沒有控制風險？

活動的鏈路流程數(shù)據(jù)是什么樣的？

哪些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)較差？哪些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)較好？數(shù)據(jù)好的怎么做的？數(shù)據(jù)差的怎么做的？

分工合理嗎？是否存在自己時間安排不到位，讓開發(fā)加緊開發(fā)？

4. 第四步：經(jīng)驗總結及提煉

當我們完成上面三個步驟后，其實復盤工作就基本完成了，這個時候我們需要把整個過程以文字或者PPT的形式，整理成復盤報告。復盤報告其實并沒有固定的模板，關鍵是要通過復盤去找出事情的本質，提煉有規(guī)律性的因素，以避免以后在同一個地方掉坑。

復盤對于運營工作而言，其重要性不言而喻。任何一個優(yōu)秀的運營人都會有復盤的習慣，不管是在做活動還是在其他方面。

當你從一個新手到老手，一份份的復盤報告，其實就是你工作經(jīng)驗的累積。運營工作有時候確實會比較繁瑣，而你想從這些繁雜的工作中去積累經(jīng)驗，形成自己的體系，就需要不斷的對自己的工作進行復盤。

通過一次次的復盤，你會清楚的看到自己能力的提升，以及不足點。

分享一張關于復盤的圖

tip：關于復盤的小建議：

1、保持開放心態(tài)，對事不對人，甩鍋撕逼沒有任何意義。復盤是為了個人更好成長；

2、不要帶預設還原場景；避免一邊敘述過程一邊說：我當時眼界太狹隘了，導致我看問題不夠清晰，所以做了XX決策；3、結論要落在流程SOP上；4、復盤的結論不是在人身上，而是在一個客觀事實，是一個事件的本質。不要說“我下次再認真一點”；5、得到結論再自我發(fā)問：這樣就可以了么？真的是這樣么？

好了，本期的分享先到這里咯

最近有一點深刻的體會：

高手和普通人之間的區(qū)別，并不在于兩者之間的經(jīng)歷差異有多大。很多高手也沒有波瀾壯闊的經(jīng)歷。而是在同一件事中，高手看到的東西比普通人看到的更多更深。

以上純屬個人認知，可能存在有歧義或者不夠完整和全面的地方，發(fā)現(xiàn)問題的小伙伴可以在留言處留言哦！