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戰(zhàn)馬和紅牛的關(guān)系,特別像加多寶和王老吉的關(guān)系。
紅牛中國公司租賃了紅牛泰國公司的商標(biāo),因?yàn)楹贤m紛問題泰國公司要收回紅牛商標(biāo),紅牛中國公司于是推出替代品牌戰(zhàn)馬。
加多寶公司租賃了廣藥集團(tuán)的王老吉商標(biāo),因?yàn)楹贤m紛問題廣藥集團(tuán)收回了王老吉商標(biāo),加多寶公司于是推出替代品牌加多寶。
但是二者關(guān)系又有不同,加多寶和王老吉的涼茶代表品牌之爭背后有頂級定位公司助陣,戰(zhàn)馬背后則沒有。
加多寶和王老吉已經(jīng)徹底決裂,競爭已經(jīng)針鋒相對。戰(zhàn)馬和紅牛還沒有到這個程度。
戰(zhàn)馬和紅牛必有一戰(zhàn)
戰(zhàn)馬要真正成為功能飲料品牌,就必須把紅牛當(dāng)作對手,而非友軍。
由于戰(zhàn)馬和紅牛都是一個公司推出的產(chǎn)品,所以戰(zhàn)馬沿用了紅牛的廣告語。紅牛中國公司企圖用同一個姿勢兩次跨越河流。
我們推測在公司內(nèi)部存在這樣的集體潛意識:用推出紅牛的方法推出第二個紅牛,還是原來的渠道、還是原來的味道,沒有不成功的道理。
從企業(yè)內(nèi)部看,這個邏輯是對的。
但是贏得商戰(zhàn)的關(guān)鍵是贏得外部的認(rèn)知。
如果潛在顧客像紅牛中國公司那樣思考,那么路虎汽車就不會在中國繼續(xù)存在,因?yàn)檫@個品牌已經(jīng)賣給了印度塔塔汽車集團(tuán)。在國人眼里,印度的汽車是不上道的產(chǎn)品。
但是顧客并不是像企業(yè)認(rèn)為的那樣思考,他們認(rèn)為路虎是英國的汽車品牌,設(shè)計(jì)感強(qiáng),性能優(yōu)越。
在紅牛中國公司眼里,戰(zhàn)馬和紅牛是一樣的產(chǎn)品。在顧客眼里,卻是兩個品牌。一個是功能飲料代表品牌,一個是面目模糊的品牌。
如果紅牛中國不能擺脫內(nèi)部思維,不能站在潛在顧客的位置看待自己的品牌,就不可能創(chuàng)建戰(zhàn)馬這個品牌。
戰(zhàn)馬必須和東鵬、樂虎、魔爪一樣,把紅??醋鲗κ?,避開紅牛的強(qiáng)勢位置尋找機(jī)會,才能真正讓戰(zhàn)馬在顧客頭腦中占據(jù)一個位置。
如果戰(zhàn)馬和紅牛用同樣的廣告語、同樣的渠道、同樣的品牌策略,那么戰(zhàn)馬就只是第二個紅牛。而潛在顧客不需要第二個紅牛。
戰(zhàn)馬要停止的錯誤動作
戰(zhàn)馬使用了和紅牛不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì),這是正確的做法。錯誤的做法是樂虎和東鵬的罐裝產(chǎn)品,和紅牛太像了,就會被當(dāng)作第二個紅牛。
和紅牛同檔次的功能飲料產(chǎn)品,魔爪和戰(zhàn)馬的包裝設(shè)計(jì)都有明顯的差異化。至少從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上看,戰(zhàn)馬作對了。
戰(zhàn)馬要停止的第一個錯誤動作是品項(xiàng)過多。
品牌初期以進(jìn)入心智為第一任務(wù),最好是堅(jiān)持一個品項(xiàng)。例如王老吉就是紅罐涼茶,可口可樂就是弧線瓶。會有人說可口可樂也有大瓶裝。那是品牌成功之后做得事。
王老吉的紅罐設(shè)計(jì)堅(jiān)持了10年,可口可樂的弧線瓶堅(jiān)持了45年才推出了罐裝產(chǎn)品。在此之前,他們都堅(jiān)持一個品項(xiàng)。目的就是為了聚焦認(rèn)知資源,盡快占據(jù)顧客頭腦中的那個位置。
戰(zhàn)馬要停止的第二個錯誤動作是停止錯誤的視覺錘。
視覺錘是用于品牌識別的視覺信息??梢允瞧放频臉?biāo)志,如耐克的鉤子、阿迪達(dá)斯的三葉草、奔馳的三芒星,也可以是獨(dú)特的產(chǎn)品外型,如王老吉的紅罐、可口可樂的弧線瓶、小罐茶的小罐子、蘭蔻的小黑瓶等等。
紅牛和魔爪的視覺錘都很明顯。但是戰(zhàn)馬的視覺錘還不夠好,標(biāo)志沒有功能飲料應(yīng)該具備的力量感。
戰(zhàn)馬要停止的第三個動作是錯誤的品牌定位。
戰(zhàn)馬的定位就是第二個紅牛。這是一個錯誤的定位。這個問題不解決,所有的動作都是錯誤的。
戰(zhàn)馬目前的策略的唯一價值,就是持續(xù)加固紅牛的品類代表者地位。如果百事可樂天天說可樂多好,而不是年輕的可樂多好,那就是在給可口可樂做廣告。
被海底撈帶偏的餐飲品牌,都是宣傳自己的服務(wù)好。而潛在顧客認(rèn)為海底撈的服務(wù)是最好的,那么別的品牌在用餐服務(wù)上宣傳得越多,海底撈的品牌價值就越高。
五糧液也曾推出過醬香型白酒,可以想見,五糧液的醬香白酒做得越好,醬香白酒代表品牌茅臺的地位就越是穩(wěn)固。
戰(zhàn)馬可以借鑒的商戰(zhàn)案例
一個公司推出兩個或多個品牌并不是不可能,但是每個品牌都要有不同的定位。
戰(zhàn)馬可以學(xué)習(xí)寶潔、蘋果和阿里巴巴。
寶潔推出的飄柔、海飛絲、潘婷都有不同的品牌定位,而不是第二個飄柔或第二個海飛絲。
蘋果公司推出的iopd、iPhone、iPad,阿里巴巴推出的飛豬、天貓、螞蟻金服也有各自不同的定位。
紅牛中國公司推出的戰(zhàn)馬和紅牛,只是名字和包裝不同。沒有獨(dú)特的差異化設(shè)計(jì)。反觀魔爪、東鵬、樂虎等品牌,都具備和紅牛的明顯不同之處。
哲學(xué)家赫拉克利特說,你不能兩次跨越同一條河流。因?yàn)楹恿骺傇诹鲃樱愕诙€跨越的時候河流已經(jīng)改變了。
紅牛進(jìn)入中國的時候,中國還沒有功能飲料品牌。紅牛只要推廣新品類就可以了,它要解決的問題是:給顧客一個選擇功能飲料而不是其他飲料的理由。
戰(zhàn)馬推向市場的時候,河流已經(jīng)改變了。功能飲料品類已經(jīng)有了代表品牌,戰(zhàn)馬要解決的問題是:給顧客一個選擇戰(zhàn)馬而不是選擇紅牛的理由。
如果戰(zhàn)馬企圖用紅牛的方式成就自己,注定是一場徒勞無功的巨額嘗試。除了給商戰(zhàn)史添加一個失敗案例,別無意義。
當(dāng)然我們一直認(rèn)為,最值得學(xué)習(xí)的對象是農(nóng)夫山泉。她推出了天然水的新品類之后,把其他所有的品類都定義為不健康的飲水方式,這種戰(zhàn)術(shù)我們稱之為重新定位。
重新定位發(fā)生在潛在顧客的頭腦中,而非競爭對手的產(chǎn)品中。戰(zhàn)馬要調(diào)整紅牛在潛在顧客頭腦中的位置,甚至調(diào)整所有功能飲料的位置。
找到這個位置,就是戰(zhàn)馬的決勝之道。
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3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治病;
2)求推薦算命看相大師;
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標(biāo)題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶;
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲;
3)使用夸張標(biāo)題,內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的;
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
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三、申訴
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