作者 | 阿空

編輯｜浩然

今年以來(lái)，自帶熱搜體質(zhì)的胖東來(lái)因爆改步步高、永輝等線(xiàn)下商超再次引發(fā)熱議。

如今傳統(tǒng)商超深陷閉店潮。今年一季度，全國(guó)至少有31家超市歇業(yè),涉及沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。其中，永輝歇業(yè)了10家門(mén)店。

胖東來(lái)卻在逆勢(shì)增長(zhǎng)。4月份創(chuàng)始人于東來(lái)稱(chēng)，胖東來(lái)原本去年計(jì)劃掙2000萬(wàn)，沒(méi)想到年底掙了1.4億。去年底，于東來(lái)曾向外界預(yù)估胖東來(lái)全年?duì)I業(yè)收入在100億元左右，利潤(rùn)率超過(guò)了永輝、家家悅和高鑫零售。

永輝勢(shì)必是帶著強(qiáng)烈的求生渴望才向胖東來(lái)求助的。但永輝真能通過(guò)復(fù)制與自身經(jīng)營(yíng)理念完全不同的胖東來(lái)脫險(xiǎn)嗎？

1、胖東來(lái)爆改永輝超市

不管是從門(mén)店數(shù)量還是收入規(guī)模來(lái)看，胖東來(lái)相較永輝超市，簡(jiǎn)直是“小巫見(jiàn)大巫”。

永輝從福建省會(huì)福州起家，成立于2000年，并于2010年上市。巔峰時(shí)期在全國(guó)擁有門(mén)店1440家，這幾年倒閉了400多家，還剩975家，去年?duì)I收786.42億元。

胖東來(lái)從河南三線(xiàn)城市許昌起家，成立于1995年，未曾上市。最多擁有過(guò)30家門(mén)店，后來(lái)主動(dòng)關(guān)停了十多家仍在盈利的門(mén)店，如今還剩13家店，其中11家在許昌，2家在新鄉(xiāng)，去年?duì)I收100億元。

然而，當(dāng)永輝信心十足地殺入胖東來(lái)的根據(jù)地許昌，卻碰了一鼻子灰。2018年，永輝隨萬(wàn)達(dá)進(jìn)入許昌，這家3000平米的超市距離胖東來(lái)時(shí)代廣場(chǎng)直線(xiàn)距離不到3公里。

永輝想方設(shè)法希望從胖東來(lái)那里搶回一些市場(chǎng)份額，一開(kāi)始打低價(jià)，很多商品索性比胖東來(lái)便宜20%-30%，后來(lái)模仿胖東來(lái)的裝修風(fēng)格，但當(dāng)?shù)厝巳圆毁I(mǎi)單，該店開(kāi)業(yè)至今從未盈利。

永輝不光在許昌虧，在全國(guó)都虧，去年直接虧了13.29億元，前年虧了27.63億元，大前年虧了39.44億元，三年累計(jì)虧損近80億元。而胖東來(lái)去年掙了1.4億元。永輝要是有胖東來(lái)這樣的單店盈利能力，以它的體量，一年就能掙90億元。

心急又眼饞的永輝虛心向胖東來(lái)求教，熱心腸的胖東來(lái)精挑細(xì)選了永輝鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店進(jìn)行爆改。經(jīng)過(guò)19天閉店改造，開(kāi)店首日人山人海，客流量翻了5倍，銷(xiāo)售額達(dá)到此前的13.9倍，股價(jià)3個(gè)交易日累計(jì)漲了20%。

此前5月份，胖東來(lái)也曾幫扶長(zhǎng)沙步步高，將梅溪湖店的客流量拉漲了7倍，平均日銷(xiāo)漲了8倍，股價(jià)連漲4日，數(shù)次觸及漲停。除此之外，胖東來(lái)幫扶過(guò)的上饒嘉百樂(lè)、新樂(lè)超市、湖北雅斯超市、青海一家親超市等12家企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，其中5家更是達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)。

表面上看，胖東來(lái)似乎有一種起死回生、妙手回春的能力，經(jīng)過(guò)胖東來(lái)點(diǎn)化后的門(mén)店總能呈現(xiàn)一幅欣欣向榮的景象。情況真能這么理想嗎？

2、組織改革悖論

實(shí)際上，相較于永輝900多家的體量來(lái)說(shuō)，僅僅改造一家門(mén)店，并未觸及永輝這個(gè)龐大組織的根本。

永輝想要改變自身頹勢(shì)，需要在確保自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，尋求新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而非一股腦將自身全然改造成他人的樣子。

許多優(yōu)秀的組織都曾經(jīng)歷過(guò)至暗時(shí)刻，崛起并不是靠全然拋棄過(guò)去，而是找到了一以貫之的根脈。

微軟現(xiàn)任CEO納德拉接手微軟時(shí)也是一個(gè)爛攤子：不僅主營(yíng)業(yè)務(wù)PC Windows系統(tǒng)增長(zhǎng)陷入停滯，還錯(cuò)過(guò)了包括移動(dòng)電話(huà)、搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有重要風(fēng)口；內(nèi)部官僚主義盛行，同事勾心斗角，無(wú)人在意業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

納德拉一直在思考，微軟為什么存在？是什么使我們與眾不同？如果微軟消失了，這個(gè)世界會(huì)失去什么？

微軟最初存在的理由就是“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”，現(xiàn)在這個(gè)愿景基本實(shí)現(xiàn)了，納德拉選擇刷新企業(yè)使命。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量時(shí)間和心思，在公司內(nèi)部凝聚共識(shí)，將微軟使命重新定義為“賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡”，這里的關(guān)鍵詞已經(jīng)變成了“賦能”和“幫助”。

納德拉深知，要想重新崛起，就必須拋棄對(duì)過(guò)往輝煌的眷戀，堅(jiān)決地面向未來(lái)。他不再將Windows視作核心引擎，也將斥資71億美元投入的移動(dòng)系統(tǒng)戰(zhàn)略，埋進(jìn)市場(chǎng)的塵埃，轉(zhuǎn)而率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向云戰(zhàn)略企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且加大了對(duì)人工智能的投資。如今，微軟在納德拉的帶領(lǐng)下創(chuàng)下了新的輝煌。

然而，改革并非易事，歷史經(jīng)驗(yàn)表明，75%的組織改革都會(huì)以失敗告終。這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)匪夷所思，放到政治學(xué)領(lǐng)域就很好理解了。

我們都知道，政治學(xué)有兩個(gè)詞匯：一個(gè)叫改良，一個(gè)叫革命。在人類(lèi)歷史中，改革、改良、變法歷來(lái)都是失敗的，他們所借助的力量，恰恰是其所要改革的對(duì)象。這叫作改革悖論。但凡要深徹的改變一個(gè)社會(huì)制度，基本上只能靠革命。

組織也是如此。對(duì)于任何存續(xù)多年的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)已經(jīng)內(nèi)化，賴(lài)以生存的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也已固化，利益集團(tuán)更是已經(jīng)形成，除非進(jìn)行一場(chǎng)徹底的自我革命，否則將很難改變現(xiàn)狀。

納德拉的改革首先就是從企業(yè)文化入手。面對(duì)微軟這個(gè)有著10萬(wàn)余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的龐然大物，建立共識(shí)的難度可想而知。為確保新的理念不打折扣地注入這個(gè)組織中，納德拉化繁為簡(jiǎn)，用一頁(yè)紙定義了新的使命、世界觀(guān)、愿景和文化。

最初幾年，納德拉像一個(gè)布道者一樣，定期跟員工溝通，反復(fù)提及這些理念。每次當(dāng)他想更改一兩個(gè)單詞或一兩行內(nèi)容時(shí)，他都會(huì)提醒自己，“一致性勝過(guò)完美”，從而抑制住隨意修改的沖動(dòng)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則是指技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、資本、組織等組合起來(lái)形成的企業(yè)生存之網(wǎng)。許多商業(yè)巨頭并不是輸給初出茅廬的挑戰(zhàn)者，而是輸給既得利益以及既有思維。

谷歌就是一個(gè)例子，谷歌在生成式AI、大語(yǔ)言模型等方面的研究進(jìn)展并沒(méi)有落后于OpenAI，但在ChatGPT之前始終沒(méi)有發(fā)布過(guò)任何有影響力的產(chǎn)品。

這是因?yàn)轭?lèi)似ChatGPT 這樣的產(chǎn)品能夠通過(guò)對(duì)話(huà)為用戶(hù)提供一個(gè)量身定制的答案，會(huì)對(duì)谷歌賴(lài)以生存的搜索業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅。當(dāng)時(shí)的谷歌難以放下搜索廣告帶來(lái)的巨額收入，自然無(wú)法投入更多資源用于創(chuàng)新，更何況還跟自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品相沖突。這跟膠片巨頭柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但卻束之高閣，最終被數(shù)碼相機(jī)顛覆是一個(gè)道理。

3、胖東來(lái)的自我革命之路

胖東來(lái)其實(shí)也是通過(guò)痛苦的自我覺(jué)察和徹底的自我革命才有了今天的。

胖東來(lái)從來(lái)都沒(méi)有秘密，所有的經(jīng)營(yíng)管理、規(guī)章制度毫無(wú)保留地全都放在官網(wǎng)上，來(lái)胖東來(lái)觀(guān)摩學(xué)習(xí)的人絡(luò)繹不絕，為什么仍然只有一個(gè)胖東來(lái)？

這是因?yàn)?，不管是于東來(lái)本人還是胖東來(lái)都經(jīng)歷過(guò)生死，這種大徹大悟后的商業(yè)模式，他人只能學(xué)到幾分相像，很難完全復(fù)制。

于東來(lái)窮苦家庭出身，初中就輟學(xué)了，在建筑工地打過(guò)工，也進(jìn)過(guò)橡膠廠(chǎng)，后來(lái)跟著哥嫂進(jìn)入零售業(yè)，做煙酒批發(fā)。

年輕時(shí)的于東來(lái)敢于冒險(xiǎn)，為了賺快錢(qián)，從外地倒賣(mài)香煙，結(jié)果三進(jìn)三出拘留所，從盈利10多萬(wàn)到負(fù)債30萬(wàn)，他只用了不到一年。這些經(jīng)歷讓于東來(lái)意識(shí)到，做事不能急功近利，要腳踏實(shí)地。

上世紀(jì)90年代中期，市場(chǎng)監(jiān)管落后，假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，于東來(lái)識(shí)別到機(jī)會(huì)，承諾絕不販賣(mài)假貨，1.0階段的胖東來(lái)“以真品換真心”，三年火速賺了300多萬(wàn)。別人問(wèn)他，你憑什么掙錢(qián)那么快？他說(shuō)，很簡(jiǎn)單，你對(duì)老百姓多一點(diǎn)好，就啥都有了。

然而，屬于于東來(lái)的時(shí)代還沒(méi)有那么快到來(lái)，1998年的一場(chǎng)大火將這一切付之一炬。

一名社會(huì)無(wú)業(yè)人員韓某在胖東來(lái)買(mǎi)煙時(shí)辱罵、毆打服務(wù)員，胖東來(lái)員工立即打110報(bào)了警。為了報(bào)復(fù)，韓某糾集幾個(gè)同黨，于3月15日凌晨時(shí)分在胖東來(lái)門(mén)口潑灑汽油，縱火泄憤。

這場(chǎng)大火不僅把胖東來(lái)購(gòu)物中心燒了個(gè)精光，樓上賓館的1名服務(wù)員、7名旅客不幸喪生。死者年齡最大的53歲，最小的才剛出生兩個(gè)月。

生意可以東山再起，八條人命卻無(wú)法復(fù)生，于東來(lái)一度難以釋?xiě)选ＴS昌百姓的支持給了他很大的安慰，當(dāng)時(shí)有很多人打來(lái)慰問(wèn)電話(huà)，還有素不相識(shí)的人專(zhuān)程趕來(lái)。

于東來(lái)回憶道：“市委家屬院有個(gè)老大娘，我不認(rèn)識(shí)她，她在那兒到處找我。她說(shuō)：‘孩啊，可別因?yàn)檫@事趴下啊，不要因?yàn)檫@點(diǎn)事就站不起來(lái)。如果是沒(méi)有錢(qián)了，你大伯俺倆還存了有兩萬(wàn)多元錢(qián)，你要用俺就給你拿來(lái)。’”這讓他感激不已。

年底，胖東來(lái)浴火重生，新開(kāi)了一家店，生意出奇的好，當(dāng)年就盈利600萬(wàn)元，三年盈利5000萬(wàn)元。2002年胖東來(lái)生活廣場(chǎng)的建立，標(biāo)志著胖東來(lái)從一個(gè)街頭巷尾的煙酒店，進(jìn)化成為了一家現(xiàn)代化的商貿(mào)集團(tuán)。

胖東來(lái)開(kāi)始也像其他商超一樣，大舉擴(kuò)張，但是后來(lái)于東來(lái)意識(shí)到不對(duì)勁，并于2012年主動(dòng)關(guān)停了13家仍在盈利的主力店。

于東來(lái)特別郁悶的地方在于，為什么公司就一定要做大、一定要上市？如果這個(gè)公司沒(méi)有給顧客創(chuàng)造高質(zhì)量的服務(wù)，員工沒(méi)有在這個(gè)工作中找到快樂(lè)而是增加了一種負(fù)擔(dān)，難道不應(yīng)該關(guān)掉嗎？

基于這樣的認(rèn)知，他表示“零售業(yè)正處于一個(gè)變革迭代的時(shí)期，很多企業(yè)盲目擴(kuò)張其實(shí)是一種不負(fù)責(zé)任的、功利主義的心態(tài)在作怪，胖東來(lái)拒絕走這條路，盲目開(kāi)店、大舉擴(kuò)張，管理資源和水平跟不上，服務(wù)能力不達(dá)標(biāo)，既坑了員工，又坑了顧客。”

于是，2.0階段的胖東來(lái)著力創(chuàng)造高品質(zhì)生活方式，不僅是為顧客，還包括員工。

為顧客，胖東來(lái)致力于將超市打造成商品的博物館、商業(yè)的盧浮宮，不僅有玲瑯滿(mǎn)目的物美價(jià)廉的剛需產(chǎn)品，還有引領(lǐng)生活品質(zhì)的高價(jià)產(chǎn)品，同時(shí)為顧客提供熱情周到、細(xì)致體貼的服務(wù)，把每個(gè)細(xì)節(jié)都做到了極致。不滿(mǎn)意就退貨的承諾，也為顧客提供了十足的安全感。

為員工，胖東來(lái)堅(jiān)持把50%以上的利潤(rùn)分給員工。胖東來(lái)一個(gè)普通清潔工的待遇是4800元，遠(yuǎn)高于許昌本地的平均工資3500元。每周二閉店，還享有40天的年假。在胖東來(lái)改造永輝時(shí)，也是首先將員工工資從2500元提升至4500元，還增加了10天年假。

待遇好會(huì)讓員工更有干勁，但真正要讓員工對(duì)工作產(chǎn)生認(rèn)同感還是要靠專(zhuān)業(yè)能力。胖東來(lái)像一個(gè)學(xué)校，致力于讓每個(gè)員工都能成為品類(lèi)和崗位的專(zhuān)家。

胖東來(lái)每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)的實(shí)操標(biāo)準(zhǔn)，僅僅是保潔就包括崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、突發(fā)事件處理等方面。甚至對(duì)于不同區(qū)域要用什么樣的清潔劑；如何調(diào)配清潔劑；不同的材質(zhì)如何處理；如何使用洗地機(jī)等做出了詳細(xì)說(shuō)明。可以說(shuō)，胖東來(lái)的保潔員完全可以稱(chēng)之為保潔專(zhuān)家。

這些胖東來(lái)完全不怕別人學(xué)會(huì)，資料完全對(duì)外公開(kāi)。但它也沒(méi)有因此止步不前，反而一直在倒逼自己進(jìn)化，標(biāo)準(zhǔn)還在實(shí)時(shí)更新，基本上每個(gè)月都會(huì)迭代一次。

于東來(lái)自己也曾在鬼門(mén)關(guān)走過(guò)一遭。他的肺原來(lái)被判過(guò)死刑，還伴有潰瘍性結(jié)腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心臟冠狀堵塞了95%。當(dāng)時(shí)醫(yī)生告訴他不要?jiǎng)恿?，說(shuō)死馬上死。

他對(duì)自己說(shuō)，我怎么能死？我不能死？然后買(mǎi)了機(jī)票去北京做手術(shù)。后來(lái)他意識(shí)到：“以前是因?yàn)闊o(wú)知才讓身體走到不可扭轉(zhuǎn)的狀態(tài)。慢慢才懂得，人要快樂(lè)地活好每一天，即便是死也知足了。也干了、也玩了、也享受了、也瀟灑了！”

3.0階段的胖東來(lái)致力于傳播愛(ài)的理念，企業(yè)愿景是培養(yǎng)健全的人格，成就陽(yáng)光個(gè)性的生命。他想讓每個(gè)人都活得自由、幸福、有尊嚴(yán)。

這個(gè)階段于東來(lái)提出“用愛(ài)經(jīng)營(yíng)”，把“幸福的體驗(yàn)”變成一種價(jià)值主張、變成一種購(gòu)物體驗(yàn)的載體。超市不是把商品銷(xiāo)售給顧客，而是把幸福傳遞給顧客。

在他看來(lái)，商品背后都是有著工藝與文化的，胖東來(lái)有責(zé)任把這些告訴顧客，用專(zhuān)業(yè)能力來(lái)體現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，每一件商品都是有生命的，必須要尊重商品，要把對(duì)客戶(hù)的愛(ài)融入到商品中去，這樣的商品才是有靈魂的商品，才能更好地服務(wù)顧客、服務(wù)社會(huì)。

因此，胖東來(lái)的模式帶有于東來(lái)本人鮮明的個(gè)人魅力和精神文化內(nèi)涵，這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自?xún)?nèi)心認(rèn)同，并將其數(shù)十年如一日地內(nèi)化到組織文化當(dāng)中，絕非一朝一夕可以完成。

4、傳統(tǒng)商超不應(yīng)只有胖東來(lái)一種解法

從始至終，胖東來(lái)都沒(méi)有把成為“中國(guó)版家樂(lè)福”或者“中國(guó)版沃爾瑪”當(dāng)成自己的目標(biāo)，而是根據(jù)自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷和人生感悟，走出了一條自己的路。

其實(shí)永輝、步步高等傳統(tǒng)商超也不必成為“鄭州胖東來(lái)”或者“長(zhǎng)沙胖東來(lái)”，而是可以根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，找到一條更具自身特色的道路。中國(guó)實(shí)體零售商超不應(yīng)該只有胖東來(lái)一種解法。

胖東來(lái)的方法看上去簡(jiǎn)單，其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，背后是經(jīng)營(yíng)理念的差異，并不適用于所有企業(yè)。有的企業(yè)將員工視為資本，有的將員工視為成本，如果盲目漲薪，人工成本上漲反而會(huì)讓瀕死的企業(yè)更加難以承受。

拿永輝來(lái)說(shuō)，永輝雖然近幾年連年虧損，但也并非一無(wú)是處，強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧潆y以被撼動(dòng)的核心能力。

2000年7月，永輝超市在福州市屏西路開(kāi)出了第一家以經(jīng)營(yíng)海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品為特色的“農(nóng)改超”超市，生鮮區(qū)的經(jīng)營(yíng)面積占據(jù)整個(gè)超市的50%—70%。自此生鮮成為永輝超市的一大特色。

如今生鮮已成為永輝超市的王牌品類(lèi)。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)測(cè)算，永輝超市門(mén)店平均生鮮經(jīng)營(yíng)面積達(dá)40%以上。行業(yè)生鮮損耗率約為20-30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3-4%。近十年來(lái)，生鮮及加工業(yè)務(wù)在永輝超市營(yíng)收中的占比從未低于40%，這在所有商超中絕無(wú)僅有。

生鮮行業(yè)的最大難點(diǎn)就是供應(yīng)鏈。生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)周期長(zhǎng)、耗資大，見(jiàn)效慢。永輝模式的秘密在于“源頭直采+區(qū)域直采+自有品牌”，還形成了“基地—物流中心—門(mén)店”的扁平化供應(yīng)鏈體系，降低采購(gòu)成本，最大程度縮短配送時(shí)間。

而胖東來(lái)爆改后的永輝超市，淘汰下架了81.3%的商品，新增了80%的胖東來(lái)系產(chǎn)品，無(wú)異于將自身原本的特色和優(yōu)勢(shì)拱手相讓?zhuān)@樣的成功對(duì)永輝來(lái)說(shuō)有何意義？胖東來(lái)自營(yíng)品牌能否承接這么大的需求也得畫(huà)一個(gè)問(wèn)號(hào)。

永輝此前的瘋狂擴(kuò)張其實(shí)是陷入了一種增長(zhǎng)的魔咒，企業(yè)如果以一味增長(zhǎng)為目標(biāo)，那將是一條不歸路。企業(yè)只看增長(zhǎng)的時(shí)候，心里沒(méi)有消費(fèi)者，只有數(shù)字。

學(xué)胖東來(lái)，不應(yīng)該只學(xué)胖東來(lái)的商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)細(xì)節(jié)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)其美好企業(yè)的理念。美好企業(yè)超越賺錢(qián)的目的，擁有崇高的社會(huì)使命，傳播快樂(lè)和幸福，能激發(fā)人們更大的價(jià)值創(chuàng)造。