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一個公司發(fā)展到中等規(guī)模以上，很容易結構性地消滅“戰(zhàn)術突破類崗位”。
什么是“戰(zhàn)術突破類崗位”？
讓我首先用什么不是“戰(zhàn)術突破類崗位”來做對比說明。
“戰(zhàn)術突破類崗位”的對比項是：
領導類崗位（主要在決定方向、目標，頂多關心到“where to play/進軍哪類市場”，但不關心“how to win/如何取勝”，也不研究專業(yè)）；
管理類崗位（主要都在做上傳下達、監(jiān)督評價、帶人帶團隊，不做重要決策，也不鉆研專業(yè)）；
專業(yè)類崗位（主要都在做信息收集和分析、提供意見建議，但既不決策，也不帶團隊打仗）；
操作類崗位（主要都在遵照SOP、遵照上級的指令操作，不參與決策、不研究專業(yè)，只做管人管事的動作）。
思考一下，你們公司的人是不是逐漸都分成了這幾類人了？
那么，什么是戰(zhàn)術突破類崗位？
就是那些以“how to win/如何取勝”為職責重心，向上連接戰(zhàn)略，向下研究專業(yè)和操作，制定戰(zhàn)術打法，并發(fā)號施令帶團隊打仗的崗位。
為什么必須向上連接戰(zhàn)略？如果不連接戰(zhàn)略（愿景、使命、where to play/進軍哪類市場，等），就制定不出高質量的“how to win/如何取勝”的策略，甚至取得錯誤的勝利。
為什么必須向下研究專業(yè)和操作？如果不研究專業(yè)（比如還在用大刀長矛打仗）和戰(zhàn)術（用圍城打援還是空城計），就很難取勝；即使取勝，也只能是堆人頭的慘勝。不研究操作，就會輸在效率上和關鍵細節(jié)上。
一個公司在發(fā)展初期的時候，“戰(zhàn)術突破類崗位”并不少見，因為那個階段，每個中高層承擔的都是戰(zhàn)術突破類責任。
但是，當一個公司發(fā)展到中等規(guī)模以上，很容易不知不覺地、結構性地消滅“戰(zhàn)術突破類崗位”。這是因為，在一段時間內，明確的分工會帶來效率的提升：少量高層人員主要做決策、中層做管理協(xié)調（M）、做不了管理的被歸類為輔助管理的專業(yè)（P）、基層大量人員做操作執(zhí)行。而且，因為分工比較細，還一定程度上降低了對人的要求。
短期內，這種分工會帶來井井有條的秩序。
不過，這種情況很容易演變成“死氣沉沉的井井有條”。一個體現(xiàn)是，當外界環(huán)境發(fā)生變化，競爭加劇后，難以快速突破創(chuàng)新；另外一個體現(xiàn)就是有突破力的人才很難發(fā)展出來，來來回回就那幾個人，領導們感覺到腰部力量明顯不足。
到那個時候再要想改變，難度就比較大了。更好的做法是提早就設立“戰(zhàn)術突破類崗位”，把“戰(zhàn)術突破類崗位”的設計當做組織設計的一個重要原則。
這種戰(zhàn)術突破類崗位的設計，既是組織高效的關鍵，也是人才輩出的關鍵。
如何設置戰(zhàn)術突破類崗位？以下是四個方面的建議。
如果拿軍隊來做類比的話，就是要設在“校級軍官”層次，比如獨立團團長或者獨立營營長（團長一般是上校，營長一般是中校）。
在這個層次的崗位，一方面可能看到全局，另一方面可能做一些大事：做成了，可以拓寬戰(zhàn)略空間。
如果設在“尉級軍官”層次（比如上尉連長），優(yōu)點是行動迅速，缺點是不容易看到全局，取得錯誤的勝利，或者取得的勝利對戰(zhàn)局影響不大。
如果是將戰(zhàn)術突破類崗位設在“將級軍官”層次（比如到了事業(yè)部總經理崗位才有點戰(zhàn)術空間），優(yōu)點是能看到全局，能調動資源，缺點是這些人可能已經久疏戰(zhàn)陣，人老體衰，行動遲緩。
當然，根據行業(yè)的不同，有些公司可以設在中層，有些可以設在中高一些。
舉個例子，對于中式餐飲行業(yè)，戰(zhàn)術突破類崗位設在哪個層次？如果是一個店的店長（管五六十個人，一年下來千八百萬營業(yè)額）就略有點低了。但如果是經營管理跨兩三個城市的十幾家店，這樣的崗位就有了比較大的戰(zhàn)術空間了。這樣的崗位，既有可能做一些菜品創(chuàng)新，也有可能做一些店面模式的創(chuàng)新。要知道，這些創(chuàng)新，短期內都可能是賠錢的。
當然，我并不建議把每個層次都弄成全面的“戰(zhàn)術突破類崗位”。那樣會因為分工不足而影響效率。
戰(zhàn)術突破類崗位應該主要設在中層、中高層，成為連接高層決策、基層操作執(zhí)行的核心力量，避免中層、中高層成為純粹的管理協(xié)調角色。
也只有當中層、中高層能有很多戰(zhàn)術突破的時候，高層才可能真正有效領導（不然就只是喊口號而已），基層的操作執(zhí)行才會更有意義。
崗位有戰(zhàn)術空間是一個方面，更實質的是要有“戰(zhàn)術權”。
很多公司都設置了有戰(zhàn)術空間的崗位，但是一號位、高管不善于授權。
于是，即使設立了“獨立團”，在實質上獨立團團長也只是個上傳下達的管理崗位，事事都得請示匯報，“獨立”只是個物理上、駐地上獨立。
這個問題的關鍵在于核心領導人的迭代進化。
如果核心領導人一直是個連長的領導水平，就難以允許他人用各自擅長的方式去做事。不管崗位怎么設計，核心領導人的下級也只能做大號的士兵和班長。
或者，核心領導人不能容忍失敗，而且善于秋后算賬。在這種情況下，大家即使有戰(zhàn)術空間，也有戰(zhàn)術權，但是因為恐懼后果，也沒法施展手腳。
于是，有戰(zhàn)術突破意愿和能力的人才，就很難生存和發(fā)展。
戰(zhàn)術突破類崗位要有比較清晰的產出衡量，干得好不好甚至都不用別人說。
而且，一般要有一些外部導向的產出衡量。如果只是內部的管理指標衡量，即使很清晰，這樣的崗位設置也不夠有質量。
前面我們談過，戰(zhàn)術突破類崗位是以“how to win/如何取勝”為職責重心的。這個取勝一定要是外部的取勝，而不是內部的取勝。
不過，能夠明確衡量只是一方面，還有另外一個方面：衡量的維度不能太簡單。
比如，有些公司為了突破創(chuàng)新，把組織拆成一個個獨立核算、有閉環(huán)責任的小團隊。這些小團隊的負責人就像一個個小老板。這種“小老板崗位”就不是優(yōu)秀的戰(zhàn)術突破類崗位。
這種設置雖然有利于做0~1的突破，但是做到1~3之后就沒法再往后走了?？恳粋€個小舢板是無法組成航母編隊的。
其中一個原因是，這種“小老板崗位”盡管有閉環(huán)責任，但“專業(yè)挑戰(zhàn)”不夠。這種小團隊可能做出來一些結果，但無法沉淀出有競爭力的能力。
而且，因為團隊太小，也根本養(yǎng)不起專業(yè)人員，都沒有精力去總結沉淀。就像是一個排、一個連，如何養(yǎng)得起參謀長和政委？
實際上，戰(zhàn)術突破類崗位與職能專業(yè)并不矛盾。
比如，像消費品品牌公司的品牌經理、品牌總監(jiān)崗位，盡管有很大戰(zhàn)術空間，但并不是“小老板”，這個崗位會受到各個職能專業(yè)部門的支持和監(jiān)督。
同樣道理，有些地產公司采用了項目總經理機制，把一個大公司分成了若干個項目公司，項目公司總經理就成了“小老板”。這種機制對“項目總經理”來說比較爽（被管的少、權力大、賺錢多，等）。行業(yè)環(huán)境好的時候，公司和個人還算是雙贏。但是行業(yè)競爭加劇的時候，這種機制會帶來很多問題（沒人愿意去扭轉遇到困難的項目、總部根本調動不了項目公司，等）。
但是有另外一些公司就實行了項目-職能矩陣制。在項目-職能矩陣制之下的“項目總監(jiān)”崗位，就既有一定的戰(zhàn)術空間，又能有職能專業(yè)的支撐和監(jiān)督。
從這兩個例子來看，戰(zhàn)術突破類崗位是需要精心設計的，而且是需要各種機制來匹配的（激勵機制、文化氛圍、決策機制，等）。
前面舉的幾個例子，容易讓人覺得“戰(zhàn)術突破類崗位”只適合業(yè)務類崗位甚至是全面負責類的業(yè)務崗位。
實際上，“戰(zhàn)術突破類崗位”這種思路，也適用于部門/職能的組織設計。
比如，你管理幾千人的銷售部，如何設置戰(zhàn)術突破類的崗位？
一種管法是把所有策略的功能都設在總部中臺，不允許大區(qū)有策略責任和權力，各大區(qū)就只是執(zhí)行總部的決策，負責銷售的動作，不做市場策略也不做售后，更不用管NPS。這樣的崗位設置就不是高質量的戰(zhàn)術突破類崗位。
另外一種選擇是允許各大區(qū)有一點小中臺，各大區(qū)就相當于“獨立團”，有自己的小閉環(huán)責任。這種設置就會使得“大區(qū)總監(jiān)”成為了戰(zhàn)術突破類崗位。
這樣的崗位可以設置5~10個。這批人就成為了銷售VP的后備。這些大區(qū)總監(jiān)在職責上是小閉環(huán)的，是有閉環(huán)視角的，只是管的規(guī)模大小不同。而在前一種設置中，銷售VP的后備在哪里？下面的每個人都是有結構性的能力缺失的。
甚至是在像人力資源這樣人數不多的職能，也可以設置“戰(zhàn)術突破類崗位”。
比如，HRBP就有點戰(zhàn)術突破類崗位的可能。但關鍵要看怎么設。
大量公司的HRBP都是光桿司令式的HRBP，主要是執(zhí)行總部的政策、為所在業(yè)務單元提供服務、溝通協(xié)調等，戰(zhàn)術空間并不大。
如果HRBP下面帶幾個人，在招聘、培訓、文化管理等方面有一定的權力，這樣的HRBP崗位就成了戰(zhàn)術突破類崗位。在這種設置下，HR的人才體系也能建立起來。不然，整個HR體系就只有CHO一個人有相對閉環(huán)的職責。
戰(zhàn)術突破類崗位的設計，是組織高效、人才輩出的關鍵。
一個公司在中等規(guī)模的時候，如果在活命之外還有一點空間，就要注意平衡業(yè)務發(fā)展和人才發(fā)展，主動地、有策略地設計“戰(zhàn)術突破類崗位”。
表面上看，這是個“崗位設計”的問題；實質上，這是個“組織設計”的問題。這個設計會涉及到很多關于公司經營、人才發(fā)展的基本假設問題。
有目的地設置戰(zhàn)術突破類崗位，就是要用分布式的戰(zhàn)術決策、多樣性的人才（適應外部需求、而不是領導喜好）對抗集權式組織的脆弱。
在此過程中，公司也發(fā)展出來了有競爭力的人才。
這類崗位，也為優(yōu)秀的人才提供了發(fā)揮空間和發(fā)展機會，幫助公司與員工之間實現(xiàn)雙贏。
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8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
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二、違規(guī)處罰
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三、申訴
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