都說這兩年大家愛存錢不愛消費(fèi)了，我們確實觀察到一些品牌面臨著增長乏力的困境，但萬萬沒想到，就連最貼近老百姓吃喝拉撒的、最最剛需的百貨零售類消費(fèi)也在跌！

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)公布的報告顯示，2023年中國超市Top100企業(yè)銷售規(guī)模為8680億元，同比下降7.3%，門店總數(shù)2.38萬個，同比下降16.2%。

除了沃爾瑪以斷層第一的優(yōu)勢在中國霸榜橫行之外，其余的品牌幾乎清一水兒地都在跌。永輝、大潤發(fā)、華潤萬家、麥德龍、聯(lián)華、中百、錢大媽等知名超市無一幸免，其中大部分都是銷售額、門店數(shù)雙雙下跌。

更慘的是盒馬，在門店數(shù)同比增長20%的情況下，銷售額仍然下跌了3.3%。

整體來看，Top100中有56家企業(yè)銷售額同比下降，47家企業(yè)的門店數(shù)減少，而能夠?qū)崿F(xiàn)增長的大多都是來自低線城市的非知名品牌。

這是不是說明，全國人民連吃喝用度都在偷偷地消費(fèi)降級？

那么，“洋氣”的上海人降級了嗎？

上海中產(chǎn)最愛的“窮鬼超市”奧樂齊回答：2023年銷售額同比增長33.3%，門店數(shù)同比增加56.3%。

很多消費(fèi)者或許對奧樂齊這個牌子還有點(diǎn)陌生，因為它目前只在上海連鎖。奧樂齊小程序顯示，截至2024年8月，其門店數(shù)已達(dá)到57家，分布在上海13個區(qū)。

圖源：奧樂齊小程序

不過，它其實是一家來自德國的百年老店，目前已經(jīng)進(jìn)入全球18個國家，總門店數(shù)達(dá)到13475家，總營收突破1454億美元。

在美國零售聯(lián)合會（NRF）今年4月發(fā)布的年度“全球零售50強(qiáng)”榜（NRF Top 50 Global Retailers 2024）上，奧樂齊排名第4，是當(dāng)之無愧的零售巨頭。

歐洲超市品牌進(jìn)駐中國市場并不稀奇，法國家樂福就是典型的先例，只是已經(jīng)沒有了昔日的輝煌。截至2024年5月底，老牌家樂福中國在國內(nèi)只剩4家門店還在運(yùn)營。

而奧樂齊能夠逆勢增長，想來是離不開它的核心商業(yè)模式——“硬折扣”，即通過減少商品種類和簡化店面布局來降低成本，從而提供更低廉的價格給消費(fèi)者。

畢竟低價優(yōu)勢永不過時，在消費(fèi)者價格敏感度飆升的當(dāng)下，奧樂齊勇闖上海灘，拿捏了既想價格降級又不想品質(zhì)降級的中產(chǎn)人群。

那么，光是價格低就夠了嗎？顯然不是。

所以這篇文章，我們將聚焦分析：

• 奧樂齊有哪些核心策略？

• 奧樂齊為什么專注做自有品牌？

• 奧樂齊為什么只看中了上海？

Part1 三大策略暴打“滬幣”

今年6月，奧樂齊推出了一款售價僅為9.9元的白酒，其瓶身上清晰地標(biāo)著：濃香型純糧52度白酒，五種純糧釀造，傳統(tǒng)固態(tài)發(fā)酵，綿柔濃香，回味甘甜。該酒上市后迅速在社交媒體上走紅，并在極短的時間內(nèi)全面售罄。

這完全不是意外走運(yùn)，因為在此之前，9.9元的100g潔面乳，8.6元的950ml鮮牛奶，3.9元的衛(wèi)生巾，都是奧樂齊吸引客流的“爆款”產(chǎn)品。

爆款的背后，是奧樂齊一以貫之的商業(yè)原則：

1.1 平價基因，洞察中國

奧樂齊超市在全球范圍內(nèi)一直以提供高性價比的商品著稱。

在英國，奧樂齊的門店數(shù)量接近千家，市場占有率達(dá)到了9.3%。在澳大利亞，其門店接近600家，創(chuàng)造了超過百億澳元的銷售額。在德國本土，奧樂齊擁有超過4000家門店，成為德國人日常生活的一部分。

圖源：網(wǎng)絡(luò)，侵刪

成立之初，它主要服務(wù)于無固定收入的居民、大學(xué)生和外籍工人等低收入群體。隨著品牌向國際市場的拓展，其客戶群也擴(kuò)展到了中等收入階層，同時保持了比同類超市更低的價格水平。

據(jù)零售咨詢公司Customer Growth Partners的數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊的商品價格普遍比沃爾瑪?shù)图s6%，在新鮮和冷凍食品類別中，價格優(yōu)勢更是接近16%。

進(jìn)入中國市場之后，除了保持自己高性價比的優(yōu)勢之外，奧樂齊更加注重“接地氣”，通過深入了解市場需求和消費(fèi)者習(xí)慣，推出適合本土消費(fèi)偏好的產(chǎn)品。

以鮮牛奶為例，奧樂齊采購團(tuán)隊基于第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數(shù) 2.3 人”的調(diào)研數(shù)據(jù)，將鮮牛奶產(chǎn)品規(guī)格從原來的1.5L 調(diào)整為950ml，更符合小家庭每日對鮮奶類產(chǎn)品的消耗需求，避免因大包裝而產(chǎn)生的浪費(fèi)。

在以往的認(rèn)知中，都會有“大包裝，更實惠”的慣性思維，但大包裝并非實現(xiàn)低價的唯一方式。通過對供應(yīng)鏈以及工藝的優(yōu)化，如今售價8.6元的950ml鮮牛奶是奧樂齊的拳頭產(chǎn)品，真正做到了小包裝還能更低價。

1.2 高效運(yùn)營，極簡主義

奧樂齊的運(yùn)營策略在每個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了成本控制的理念。一方面，較小門店規(guī)模降低了租金和人力成本；另一方面，只有需求量大的熱銷產(chǎn)品才會儲存在店內(nèi)。

奧樂齊中國董事總經(jīng)理陳佳此前透露，奧樂齊最新的店面標(biāo)準(zhǔn)為500-800平方米，單店同一時段平均當(dāng)值員工不超過4位，每位員工都如同“多面手”，兼任進(jìn)貨、理貨、配送、收銀和清潔等多項職能，最大化提升人效。

招商證券今年發(fā)布的零售業(yè)報告顯示，人力成本僅占奧樂齊銷售額的4%左右，而普通超市占比一般在10%～16%。

更直觀的是，在奧樂齊店內(nèi)，部分商品的上貨和補(bǔ)貨都是采取整箱上貨的方式，消費(fèi)者直接從紙箱里拿商品。這不僅簡化庫存管理，也便于員工及時補(bǔ)貨，提高效率。

圖源：增長黑盒拍攝

在門店的布局上，奧樂齊也充分考慮到用戶的購物場景以及動線習(xí)慣，讓顧客可以更輕松地完成一站式購物。

店內(nèi)的分類導(dǎo)視也進(jìn)行了相應(yīng)優(yōu)化，變得更加簡潔易懂，通過鮮明的色塊和醒目的品類名稱，讓消費(fèi)者夠迅速找到所需產(chǎn)品，有效節(jié)省了購物時間。

1.3 精選品類，自有品牌超90%

光省人力還不夠，支撐奧樂齊低價策略的核心是精簡SKU數(shù)量和大量自有品牌商品。

目前，奧樂齊將中國門店SKU控制在2000個以內(nèi)，其中大約1500個是日常必需品，例如生鮮食品、清潔洗化用品等，其余則是根據(jù)不同時節(jié)限定供應(yīng)的季節(jié)性和節(jié)日性品類，通過不斷變化主題，為消費(fèi)者帶來更多的選擇和享受。

精簡SKU的戰(zhàn)略不僅可以實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，還可以嚴(yán)格把控品質(zhì)。

以“超值”系列中的蘇打餅干為例，從產(chǎn)品研發(fā)階段開始，奧樂齊就在原料選擇上下足功夫，選用優(yōu)質(zhì)麥芯粉、新西蘭進(jìn)口全脂奶粉和白芝麻，最終推出的400g包裝奶鹽芝麻味蘇打餅干，售價僅為6.72元，一上市就成為消費(fèi)者歡迎的火爆單品。

圖源：增長黑盒拍攝

奧樂齊的自有品牌策略是助力其在市場上脫穎而出的關(guān)鍵因素，消費(fèi)者越來越傾向于選擇高品質(zhì)的商品，而不再僅僅為了品牌的知名度支付更多。

85%的受訪者認(rèn)為自有品牌價格更實惠，90%認(rèn)為其品質(zhì)可與名牌媲美，而84%的受訪者對奧樂齊的自有品牌持有高度信任。

更重要的是，自有品牌意味著奧樂齊能夠直接與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，省去了中間環(huán)節(jié)和額外的品牌溢價。通過深入?yún)⑴c到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，奧樂齊能夠更有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，專注于每一個細(xì)節(jié)，確保最終提供給消費(fèi)者的是既經(jīng)濟(jì)又優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

作為自有品牌模式的先驅(qū)，奧樂齊在多個國家和市場驗證了這一模式的有效性。經(jīng)過四年多的發(fā)展，奧樂齊在中國持續(xù)優(yōu)化其本土供應(yīng)鏈，目前超過80%的供應(yīng)商均為本地合作伙伴。

據(jù)官方披露，未來奧樂齊的自有品牌占比將達(dá)到90%以上，這一比例在行業(yè)內(nèi)處于絕對領(lǐng)先地位。

Part2 自有品牌，知易行難

2023年12月，奧樂齊宣布全新上市“超值”系列， 涵蓋了大約100個單品，產(chǎn)品線還在不斷擴(kuò)充中。

奧樂齊的自有品牌戰(zhàn)略是刻在骨子里的基因，但并非獨(dú)家殺手锏，因為以山姆和Costco為代表的外資零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域很早就有布局。

盡管國內(nèi)自有品牌相對啟動較晚，但是發(fā)展迅猛，多家零售企業(yè)如盒馬、胖東來、永輝、叮咚買菜、樸樸超市等都已入局。

2.1 為什么零售商都要做自有品牌

自有品牌目前已成為國內(nèi)各大頭部零售商都在重點(diǎn)發(fā)力的方向，因為自有品牌產(chǎn)品比例上升可以幫助企業(yè)跨越商業(yè)周期，具有很強(qiáng)的市場競爭力。

同時，它也是對零售商從市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗。

比如盒馬，從2017年開始發(fā)力自有品牌，商品種類目前已達(dá)到1200多種，銷售占比達(dá)到35%。2023年，盒馬X會員店中，自有品牌“盒馬MAX”的商品占比已經(jīng)達(dá)到50% ，還催生了29家億級“盒品牌” 。

圖源：網(wǎng)絡(luò)，侵刪

時任盒馬CEO侯毅在2023年的全員內(nèi)部信中提到，盒馬已經(jīng)形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的商品力，自有品牌戰(zhàn)略不僅豐富了商品線，也成為公司盈利的重要來源。

總結(jié)起來，零售企業(yè)發(fā)展自有品牌背后的核心原因有3個:

一是打造商品的差異化，匹配自身優(yōu)勢，打造“人無我有” 的商品壁壘，在區(qū)域內(nèi)形成品類競爭優(yōu)勢。

二是追求高性價比，即在同樣品質(zhì)的前提下，自有品牌產(chǎn)品的成本更低、價格更優(yōu)，更能抵抗競爭對手的壓力以及電商的擠壓。

三是洞察消費(fèi)者多元化需求，滿足消費(fèi)者對質(zhì)量可靠、性價比高且渠道可控的精品商品的需求，增加顧客黏性，提升客流量。

那么，自營究竟能夠在多大程度上降低成本？

以奧樂齊著名的自營牛奶為例：奧樂齊自營的950ml“鮮牛奶”售價僅為8.6元，和其它品牌同規(guī)格鮮牛奶價差最高達(dá)到一半以上，而多出來的價格，可以認(rèn)為是傳統(tǒng)的“品牌溢價”，按照奧樂齊自己的宣傳，就是要“大牌祛魅”。

奧樂齊中國市場總監(jiān)鐘明威曾表示，消費(fèi)者對于自有品牌認(rèn)知度在提升，自有品牌已然成為零售商成長的超級引擎，其運(yùn)營需向“商品力+供應(yīng)鏈”上回歸。

2.2 自有品牌鑄就了奧樂齊的壁壘

從市場視角分析，近年來中國的自有品牌市場經(jīng)歷了迅猛的擴(kuò)張。上海自有品牌專業(yè)委員會的預(yù)測指出，在接下來的五年中，中國自有品牌市場的潛力有望突破3萬億元人民幣。

比如山姆旗下的自有品牌Member’s Mark，就幾乎涵蓋了所有品類。山姆開發(fā)自有品牌有兩大原則，一是針對還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由山姆去定義生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；二是當(dāng)發(fā)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈中某個環(huán)節(jié)利潤太大時，山姆會選擇開發(fā)自有產(chǎn)品，保證給會員最合適的性價比。

然而，想做自牌產(chǎn)品的挑戰(zhàn)同樣不容忽視，必須要滿足以下3個基本條件：

第一，足夠大的門店規(guī)模和銷售體量

引進(jìn)自有商品，必然使得短時間內(nèi)的商品品項大幅增加、庫存天數(shù)增加，且由于這類商品大多需要給付現(xiàn)款，資金壓力不小。因此，企業(yè)需從品項數(shù)據(jù)分析著手去商品庫存，提升庫存周轉(zhuǎn)率，減輕資金壓力。

更重要的是需要足夠多的起訂量，生產(chǎn)成本才能真正降低，保證毛利率，而起訂量則考驗了零售品牌自身的銷售體量和市場滲透率。

第二，品質(zhì)先行，嚴(yán)選供應(yīng)商

在自牌研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營全流程，奧樂齊始終對合作商保持嚴(yán)格的篩選，和嚴(yán)格的質(zhì)控監(jiān)督。這一點(diǎn)也是奧樂齊從德國走向全世界的看家標(biāo)準(zhǔn)。

為此，奧樂齊的采購部門建立了一個高標(biāo)準(zhǔn)的“供應(yīng)商池”，堅持在“供應(yīng)商池”內(nèi)進(jìn)行高頻率比價。

奧樂齊此前曾向媒體透露，在開發(fā)“超值”系列的豬肉鋪時，采購團(tuán)隊深入考察了江蘇、上海和浙江地區(qū)的多家供應(yīng)商。經(jīng)過細(xì)致的篩選，最終與一家從種豬養(yǎng)殖到豬肉深度加工，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈條的大型食品廠建立合作關(guān)系。

圖源：增長黑盒拍攝

供應(yīng)商也非常了解奧樂齊的質(zhì)量要求，必須采用上好的原材料和優(yōu)良的生產(chǎn)工藝，如果商品檢驗結(jié)果不符合奧樂齊的標(biāo)準(zhǔn)，他們可能面臨嚴(yán)厲的處罰。

由于不與供應(yīng)商簽訂長期合同，如果質(zhì)量問題非常嚴(yán)重，奧樂齊也可以立即終止業(yè)務(wù)關(guān)系，而無須應(yīng)對沒完沒了的法律糾紛（通常要等到庫存銷售完畢）。

然而奧樂齊很少采用如此嚴(yán)厲的措施，畢竟這樣容易導(dǎo)致供應(yīng)商的生存危機(jī)。通常情況下，奧樂齊會提前發(fā)掘其他供應(yīng)商，做到有備無患。

第三，保持迭代，避免同質(zhì)化，持續(xù)打造爆品

山姆會員商店首席采購官張青在接受媒體采訪時表示，山姆多數(shù)的新品規(guī)劃期是12-18個月，期間還會不斷更新商品。

奧樂齊也是如此，從牛奶，豬肉脯到白酒，幾乎每隔一段時間，就會推出一款深入人心爆款產(chǎn)品，另一個佐證就是在拼多多和閑魚，甚至已經(jīng)出現(xiàn)了網(wǎng)紅產(chǎn)品加價代購現(xiàn)象。

圖源：拼多多，閑魚，增長黑盒制作

總結(jié)一下，國內(nèi)零售業(yè)自有品牌市場規(guī)模正處于快速增長的階段，低價固然誘人，但絕不是唯一的成功要素，低價+品質(zhì)+消費(fèi)趨勢洞察的組合才能構(gòu)成真正的競爭力。

那些習(xí)慣于簡單采購的零售品牌必然會被消費(fèi)者拋棄，只有從單純的銷售平臺進(jìn)階到深入?yún)⑴c產(chǎn)品研發(fā)與全程管理，未來才有可能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

Part3 吃定上海，將本土化進(jìn)行到底

2017年，奧樂齊首次進(jìn)入中國市場，通過天貓旗艦店以電商形式為中國消費(fèi)者提供進(jìn)口產(chǎn)品，包括早餐、零食、酒類、有機(jī)食品和調(diào)料等五大商品分類。這是奧樂齊首次以線上平臺方式進(jìn)入新市場。

2年后，奧樂齊進(jìn)入線下，在上海靜安區(qū)和閔行區(qū)開設(shè)了兩家門店，提供休閑零食、生鮮食品等15個商品類別。

我們發(fā)現(xiàn)，奧樂齊的策略一直都非常鮮明。

不過，自2019年開出首家線下門店之后，奧樂齊始終深耕上海一城，沒有急于向外擴(kuò)張，這背后的原因到底為何？

3.1 上海是新零售行業(yè)的最優(yōu)選

坊間有傳言，盒馬初創(chuàng)之時，波士頓咨詢公司曾給出建議：零售品牌要想先實現(xiàn)區(qū)域盈利，必須要把上海這座單一城市做深做透。從目前的現(xiàn)狀來看，不同風(fēng)格的零售品牌確實已經(jīng)在上海交匯、并各自進(jìn)行本地化改造，最終產(chǎn)生奇妙的客群交叉競爭。

首先，上海聚集了大量的中產(chǎn)階級和高凈值家庭，社會消費(fèi)品零售總額位居全國之首，超過1.8萬億元。商業(yè)中心，超市、便利店和社區(qū)商業(yè)的密集度在全國遙遙領(lǐng)先。

其次，上海不僅是國內(nèi)新零售的發(fā)源地，也是其蓬勃發(fā)展的前沿陣地。盒馬鮮生在這里擁有約70家門店，叮咚買菜則擁有約280多個前置倉，Costco門店有2家），山姆有6家會員店和大約80個前置倉。自2017年起，上海已經(jīng)成為全球國際零售商的第二大聚集地，僅次于迪拜，超越了倫敦。

再次，上海的海派文化興盛，海外品牌從這里打開中國市場，在本土化探索明白之前，更容易獲得一定的包容。

3.2 奧樂齊會走出上海嗎

以上這些上海自身的優(yōu)勢條件，奧樂齊自然是認(rèn)同的。

此外，它并未簡單地復(fù)制其海外原有的開店模式，而是根據(jù)上海的特色，給自己定位為社區(qū)化的精品超市，在保留其精選商品優(yōu)勢的同時，用戶群體也調(diào)整為面向新中產(chǎn)。

基于此，門店在風(fēng)格塑造、店鋪選址、商品選擇和促銷活動上都做出了相應(yīng)的變化，成功地贏得了本土消費(fèi)者的認(rèn)可。

門店的選址也集中在房租相對較低的社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點(diǎn)附近，無論是在上下班的路上，還是飯后散步，客流量都是極為可觀的。

圖源：高德地圖

奧樂齊甚至挖掘了上海人的消費(fèi)理念，不管囊中羞澀還是身家千萬，每個人都擅于從生活的細(xì)節(jié)里找到那份屬于自己的精致與實惠。

相比市面上動輒58一個的甜品面包，奧樂齊烘焙坊每天新鮮出爐、價格親民的產(chǎn)品都在10元上下。

在大環(huán)境處于低通脹的背景下，精致的上海消費(fèi)者在大眾商品上追求性價比，但在能夠體現(xiàn)獨(dú)特體驗和生活方式的品類上仍然愿意支付溢價。

如今的奧樂齊可以說跟上海深度綁定，不僅有滬語廣告，連品牌代言人也請的的是「雪姨」王琳，她應(yīng)該算觀眾心目中最有經(jīng)典上海人形象的女明星。

圖源：網(wǎng)絡(luò)，侵刪

在本土化方面，奧樂齊也大概是做得最好的外資零售商。除了傳統(tǒng)優(yōu)勢的烘焙、牛排、煙熏三文魚，也有上海熏魚、醬鴨，鹽水鴨，酸辣厥根粉，甚至長期爆款的國際飯店蝴蝶酥。

奧樂齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger稱，僅在上海地區(qū)，奧樂齊就有可能開設(shè)500至600家門店，并多次表達(dá)深耕上海的堅定戰(zhàn)略：由于中產(chǎn)階層正在迅速擴(kuò)大，中國食品市場具備巨大潛力，奧樂齊將會優(yōu)先考慮總?cè)丝诔^1億的長三角地區(qū)。

寫在最后

與許多開拓中國市場的國際品牌相比，奧樂齊的野心似乎并不算旺盛，它的每一個經(jīng)營決策都顯得很耐心、很克制。

不過，如果奧樂齊把在上海跑通的這一套快速擴(kuò)張到國內(nèi)其他城市，仍有可能面臨水土不服，死守堡壘不是保守，反倒是彎道超車的機(jī)會。

因為近兩年逆勢增長的零售店品牌似乎有一個共性的點(diǎn)——都是區(qū)域連鎖！

比如僅有5家門店的Costco，去年銷售額竟高達(dá)55億元，位居全國第26位，門店選址基本集中在江浙滬。

再比如以“良心老板”聞名全國的胖東來，去年以46億元的銷售額排名全國31，只開在河南的許昌和新鄉(xiāng)。

難道說，區(qū)域連鎖才是中國零售行業(yè)的下一個增長點(diǎn)？