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5月即將結(jié)束，各上市的傳統(tǒng)零售企業(yè)如今基本上都已經(jīng)披露了一季度財報，從這些財報數(shù)據(jù)來看，增速放緩，利潤下滑已然成為了不可逆的趨勢。為此，眾多零售企業(yè)都在奮力尋找突出重圍的道路。不過，在探索的過程中，德國的奧樂齊（ALDI）與河南的胖東來，無疑是兩顆格外耀眼的明星，它們獨特的商業(yè)模式吸引著眾多從業(yè)者和商業(yè)觀察者的目光。

奧樂齊憑借“高質(zhì)低價”的硬折扣模式，在全球范圍內(nèi)開疆拓土，已然成為全球第九大零售商；胖東來則憑借極致服務(wù)與員工關(guān)懷，在區(qū)域零售領(lǐng)域創(chuàng)造了令人矚目的成績，成為“現(xiàn)象級”存在。不過，就筆者看來，對于中國廣大的商超企業(yè)而言，深入學(xué)習(xí)奧樂齊的底層邏輯和系統(tǒng)性能力，比單純模仿胖東來的“服務(wù)神話”，更具普適性和可持續(xù)性，這將是引領(lǐng)中國商超走向未來的關(guān)鍵路徑。

奧樂齊：可復(fù)制的系統(tǒng)性商業(yè)模式

奧樂齊從德國埃森市一個不起眼的小雜貨店起步，發(fā)展成為全球零售巨頭，其成功絕非偶然，背后是一套高度標(biāo)準(zhǔn)化且可復(fù)制的商業(yè)邏輯，這套邏輯精準(zhǔn)把握了供應(yīng)鏈、成本控制與消費者需求之間的微妙平衡。

極簡SKU與垂直供應(yīng)鏈的規(guī)模化優(yōu)勢

奧樂齊單店SKU數(shù)量嚴(yán)格控制在2000個以內(nèi)，與傳統(tǒng)商超動輒數(shù)萬的SKU數(shù)量相比，簡直是天壤之別，僅為傳統(tǒng)商超的1/10。這并非是奧樂齊商品種類匱乏，而是其精心挑選高頻、剛需商品的結(jié)果。就拿日常生活中的米面糧油、生鮮蔬果等商品來說，這些都是消費者幾乎每天都會接觸和購買的商品。奧樂齊通過精準(zhǔn)定位這些高頻剛需品，實現(xiàn)了規(guī)模采購。當(dāng)奧樂齊向供應(yīng)商大量采購?fù)簧唐窌r，就如同團(tuán)購一樣，能夠獲得更優(yōu)惠的價格，從而有效降低采購成本。而且，由于商品都是消費者常用的，其銷售速度也相對較快，大大提升了周轉(zhuǎn)效率。

奧樂齊自有品牌商品占比超過90%，這是其能夠?qū)崿F(xiàn)“高質(zhì)低價”的關(guān)鍵因素之一。通過全球直采和代工模式，奧樂齊直接與生產(chǎn)商建立緊密合作，徹底消除了中間商環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的商品流通鏈條中，一件商品從生產(chǎn)廠家到消費者手中，往往要經(jīng)過多級批發(fā)商、經(jīng)銷商，每一個環(huán)節(jié)都會增加一定的成本，這些成本最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。而奧樂齊跳過中間商，直接與生產(chǎn)商對接，不僅降低了成本，還能對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控。在中國市場，奧樂齊更是積極進(jìn)行本土化供應(yīng)鏈優(yōu)化，與80%以上的中國供應(yīng)商合作，共同開發(fā)適合中國消費者口味和需求的商品，像低鹽醬油、小包裝瑞士卷等，既降低了成本，又完美貼近了本地消費習(xí)慣。

硬折扣模式的經(jīng)濟學(xué)邏輯

奧樂齊的“硬折扣”模式，與我們常見的超市促銷有著本質(zhì)區(qū)別。它不是靠短期的打折、滿減等促銷手段來吸引消費者，而是通過對供應(yīng)鏈全鏈條的深度優(yōu)化，從源頭降低成本。走進(jìn)奧樂齊的門店，你會發(fā)現(xiàn)其門店采用倉儲式陳列，商品原箱上架，這種陳列方式不僅節(jié)省了陳列空間，還減少了人工整理商品的時間和成本。同時，奧樂齊廣泛使用電子價簽，相比傳統(tǒng)紙質(zhì)價簽，電子價簽可以隨時根據(jù)后臺數(shù)據(jù)進(jìn)行價格調(diào)整，無需人工逐一更換，大大提高了價格調(diào)整的效率，降低了人工與運營成本。

在生鮮品類方面，奧樂齊通過產(chǎn)地直采，直接從源頭獲取最新鮮的食材，減少了中間環(huán)節(jié)的損耗和加價。并且，奧樂齊對生鮮商品進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)檢，確保每一件上架銷售的生鮮產(chǎn)品都符合高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，真正做到了低價高質(zhì)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊的蔬菜價格比沃爾瑪?shù)?0%以上。在當(dāng)前消費理性化趨勢愈發(fā)明顯的背景下，中國消費者越來越注重商品的“質(zhì)價比”，奧樂齊的定位與這一消費需求高度契合，為其在中國市場的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

全球化擴張的靈活策略

奧樂齊在全球化擴張的道路上，遵循著“由近及遠(yuǎn)”的原則。在其早期，首先進(jìn)入文化相近的歐洲國家，這些國家在消費習(xí)慣、市場環(huán)境等方面與德國有一定的相似性，奧樂齊能夠相對容易地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥＠?，在進(jìn)入英國市場時，奧樂齊根據(jù)英國消費者的飲食習(xí)慣和購物偏好，調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，其英國門店69%的商品來自本土供應(yīng)商，這樣既保證了商品的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性，又能更好地滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。隨著自身實力的不斷增強和經(jīng)驗的積累，奧樂齊逐步向美國、澳大利亞及亞洲市場拓展。

在中國市場，奧樂齊同樣采取了靈活的本地化策略。它在中國設(shè)立采購中心，深入了解中國市場的需求和特點，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商緊密合作，開發(fā)適合中國消費者的商品。在門店選址方面，奧樂齊通過“社區(qū)+寫字樓”復(fù)合選址模式，覆蓋了多元客群。社區(qū)周邊居民可以方便地購買日常生活用品，而寫字樓附近的上班族則可以在工作間隙購買早餐、午餐等食品。這種靈活性與系統(tǒng)性相結(jié)合的策略，使得奧樂齊在全球20余個國家開設(shè)了超10000家門店，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的全球化模板。

胖東來：現(xiàn)象級的成功與不可復(fù)制的局限性

胖東來在河南地區(qū)的成功有目共睹，從一個小型批發(fā)部發(fā)展成為擁有13家門店的商業(yè)巨頭，它的崛起確實為中國零售業(yè)探索出了一條獨特的發(fā)展路徑。但深入分析后會發(fā)現(xiàn)，胖東來的模式存在著顯著的地域依賴性與成本天花板，難以在全國范圍內(nèi)廣泛復(fù)制。

服務(wù)至上的高成本模式

胖東來以其極致的服務(wù)而聞名，“無理由退貨”“免費改褲腳”“員工月薪近萬元”等舉措，讓消費者切實感受到了其對顧客的重視和關(guān)懷。但這些優(yōu)質(zhì)服務(wù)的背后，是高昂的運營成本。胖東來的員工薪酬占凈利潤的50%，這在零售行業(yè)中是一個相當(dāng)高的比例。雖然高薪酬能夠吸引和留住優(yōu)秀的員工，提高員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量，但也給企業(yè)帶來了巨大的成本壓力。

在一線城市，人力成本本身就比三四線城市高很多，如果胖東來在一線城市復(fù)制其在河南的模式，人力成本將會激增，企業(yè)很可能難以承受。而且，胖東來的極致服務(wù)高度依賴創(chuàng)始人于東來的人格化領(lǐng)導(dǎo)，他對服務(wù)細(xì)節(jié)的嚴(yán)格要求和獨特的管理理念，很難通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度進(jìn)行復(fù)制。不同的員工對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的理解和執(zhí)行可能存在差異，這就導(dǎo)致胖東來的服務(wù)模式在標(biāo)準(zhǔn)化方面面臨極大的挑戰(zhàn)。

地域局限與擴張困境

胖東來長期深耕河南市場，門店數(shù)量不足20家，且明確表示不進(jìn)行全國擴張。這并非是胖東來沒有擴張的能力，而是其成功高度依賴許昌的地域文化和低競爭環(huán)境。在許昌這樣的熟人社會中，口碑傳播的力量非常強大，胖東來通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得了當(dāng)?shù)叵M者的高度認(rèn)可和信任，這種良好的口碑在當(dāng)?shù)匮杆賯鞑?，吸引了更多的消費者。

但當(dāng)胖東來試圖跨區(qū)域擴張時，就會面臨諸多挑戰(zhàn)。不同地區(qū)的消費習(xí)慣差異巨大，比如南方消費者可能更偏好清淡的口味，而北方消費者則更喜歡濃郁的口味；不同地區(qū)的市場競爭環(huán)境也各不相同，在一些大城市，零售市場競爭激烈，已經(jīng)存在眾多實力強大的商超品牌，胖東來要想在這些市場中立足，需要投入大量的資源進(jìn)行市場調(diào)研、品牌推廣和供應(yīng)鏈重構(gòu)，這對胖東來來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。相比之下，奧樂齊的標(biāo)準(zhǔn)化模式能夠快速適應(yīng)不同市場，通過簡單的本地化調(diào)整，就能在新市場中迅速打開局面。

商業(yè)邏輯的可持續(xù)性爭議

胖東來的“共富模式”，即把利潤分配給員工，雖然提升了員工的忠誠度和工作積極性，但也在一定程度上擠壓了企業(yè)的再投資空間。企業(yè)的發(fā)展需要不斷投入資金進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、供應(yīng)鏈優(yōu)化等，如果大部分利潤都用于員工分配，企業(yè)就可能缺乏足夠的資金進(jìn)行這些方面的投入，從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。

另外，胖東來的商品價格偏高，這在價格敏感型市場中競爭力有限。而對于那些對價格較為敏感的消費者來說，在選擇商品時，價格往往是一個重要的考慮因素。在當(dāng)前消費市場中，價格敏感型消費者仍然占據(jù)很大一部分，胖東來的高價格策略可能會使其在這部分市場中失去競爭優(yōu)勢。而奧樂齊通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實現(xiàn)低價，不僅能夠吸引更多的消費者，還能通過大規(guī)模銷售實現(xiàn)盈利，更具商業(yè)可持續(xù)性。

中國商超為何更應(yīng)學(xué)習(xí)奧樂齊？

消費趨勢與奧樂齊模式的契合

中國零售業(yè)正處于深刻的變革之中，逐漸進(jìn)入“質(zhì)價比時代”。消費者在購物時，不再僅僅追求低價，也不再盲目追求高品牌、高品質(zhì)，而是更加理性地在價格和品質(zhì)之間尋找平衡，追求“質(zhì)價比”。奧樂齊的“高質(zhì)低價”策略，正好精準(zhǔn)切中了這一消費需求。其推出的9.9元白酒、8.9元鮮牛奶等商品，以實惠的價格和可靠的品質(zhì)，受到了廣大消費者的歡迎。

據(jù)尼爾森報告顯示，43%的中國消費者嚴(yán)格控費，37%主動尋求低價商品。在這樣的市場環(huán)境下，奧樂齊的硬折扣模式具有很強的競爭力。而胖東來的高成本服務(wù)模式，雖然在服務(wù)體驗上給消費者帶來了極大的滿足，但在價格方面可能無法滿足大多數(shù)消費者對“質(zhì)價比”的追求，與主流消費趨勢存在一定的錯位。

供應(yīng)鏈能力是零售業(yè)的核心競爭力

在當(dāng)今的零售行業(yè)，供應(yīng)鏈能力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力之一。奧樂齊擁有全球供應(yīng)鏈體系，其葡萄酒直采自優(yōu)質(zhì)葡萄產(chǎn)區(qū)，生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地直發(fā)，能夠確保商品的新鮮度和品質(zhì)。同時，奧樂齊強大的自有品牌開發(fā)能力，自有品牌占比超90%，使其能夠更好地控制成本和品質(zhì)。

中國的一些商超企業(yè)已經(jīng)開始借鑒奧樂齊的模式，并取得了一定的成效。盒馬奧萊通過精簡SKU與加大自有品牌占比，在中國開設(shè)了60余家門店，驗證了奧樂齊模式在本土的可行性。通過減少SKU數(shù)量，盒馬奧萊能夠更加集中精力管理商品，優(yōu)化供應(yīng)鏈；加大自有品牌占比，則能夠降低采購成本，提高利潤空間。反觀胖東來，其供應(yīng)鏈局限于區(qū)域采購，雖然在本地市場能夠?qū)崿F(xiàn)高效運作，但難以支撐其規(guī)?；瘮U張，在全國市場競爭中，供應(yīng)鏈能力相對較弱。

標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的平衡

奧樂齊的“極簡主義”理念貫穿于其運營的各個細(xì)節(jié)。在SKU管理上，堅持“少而精”原則，避免了商品種類過多帶來的管理混亂和成本增加。在運營細(xì)節(jié)方面，電子價簽的使用不僅降低了耗材成本，還提高了價格調(diào)整的效率；包裝設(shè)計經(jīng)過精心優(yōu)化，能夠更好地利用物流空間，降低物流成本；動態(tài)降價機制根據(jù)采購價波動調(diào)整售價，使價格更加靈活合理，也能更好地應(yīng)對市場變化。這些都是可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化動作，中國商超企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進(jìn)行借鑒和學(xué)習(xí)。

胖東來的服務(wù)細(xì)節(jié)，如恒溫濕巾、寵物寄存區(qū)等，確實為消費者提供了非常貼心的服務(wù)，令人稱道。但這些服務(wù)需要極高的執(zhí)行成本與文化認(rèn)同，很難在全國范圍內(nèi)的商超企業(yè)中批量復(fù)制。每個企業(yè)的文化背景、員工素質(zhì)、市場環(huán)境都有所不同，要完全照搬胖東來的服務(wù)模式幾乎是不可能的。而奧樂齊的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性相結(jié)合的模式，更適合中國廣大商超企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)用。

中國商超的學(xué)習(xí)路徑：從“形似”到“神似”

聚焦供應(yīng)鏈深度優(yōu)化

中國商超企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須構(gòu)建垂直供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)。永輝超市通過“正品折扣店”探索直采模式，直接與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，減少了中間批發(fā)商的環(huán)節(jié)，從而降低了采購成本，能夠以更優(yōu)惠的價格向消費者提供商品。叮咚奧萊依托前置倉供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了生鮮商品的快速配送，確保消費者能夠及時購買到新鮮的食材。同時，中國商超企業(yè)還可以學(xué)習(xí)奧樂齊的“動態(tài)成本控制”方法，定期對商品價格進(jìn)行比價，與供應(yīng)商協(xié)商優(yōu)化采購價格；通過工藝改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)持續(xù)降價，為消費者提供更多實惠。

發(fā)展自有品牌與精選SKU

自有品牌是硬折扣模式的核心。盒馬奧萊通過淘汰64%的SKU并加大自有商品占比，初步形成了差異化優(yōu)勢。中國商超企業(yè)應(yīng)從消費者需求出發(fā)，深入了解消費者的購物習(xí)慣、口味偏好、生活需求等，開發(fā)高復(fù)購率的剛需單品。不要盲目追求品類齊全，而是要像奧樂齊一樣，堅持“少而精”的原則，集中精力打造幾款具有競爭力的自有品牌商品。例如，可以針對消費者對健康食品的需求，開發(fā)低糖、低脂、高纖維的自有品牌食品；針對家居清潔需求，開發(fā)環(huán)保、高效的自有品牌清潔用品。通過打造自有品牌，提高企業(yè)的利潤空間和品牌競爭力。

本地化創(chuàng)新而非照搬

奧樂齊在中國的成功，離不開其本地化創(chuàng)新的策略。它推出小包裝商品適應(yīng)單身經(jīng)濟，隨著社會的發(fā)展，單身人群越來越多，他們對商品的需求量相對較小，小包裝商品正好滿足了他們的需求，避免了浪費；開發(fā)中式熟食吸引社區(qū)客群，中式熟食是中國消費者喜愛的食品之一，奧樂齊通過提供符合當(dāng)?shù)乜谖兜闹惺绞焓?，吸引了大量社區(qū)居民前來購買。中國商超企業(yè)可以借鑒奧樂齊的思路，結(jié)合區(qū)域消費習(xí)慣進(jìn)行創(chuàng)新。在北方地區(qū)，可以增加面食的種類和口味，推出各種特色面食；在南方地區(qū)，加大海鮮產(chǎn)品的供應(yīng)和加工服務(wù)，滿足當(dāng)?shù)叵M者對海鮮的喜愛。通過本地化創(chuàng)新，更好地滿足不同地區(qū)消費者的需求，提升企業(yè)的市場競爭力。

最后：奧樂齊模式是更容易模仿

胖東來的成功是特定時代與地域的產(chǎn)物，它所創(chuàng)造的“服務(wù)神話”雖然令人向往，但更像是一種理想化的商業(yè)烏托邦，難以成為行業(yè)普遍遵循的范式。其高度依賴創(chuàng)始人的人格魅力和地域文化，在成本控制和規(guī)模化擴張方面存在著明顯的局限性。雖然如今包括步步高、永輝、物美都在學(xué)習(xí)胖東來，但他們現(xiàn)在也只是學(xué)其型，很難學(xué)到靈魂。很多網(wǎng)友對此一針見血的指出：至少他們絕對不會學(xué)習(xí)胖東來的分錢模式。當(dāng)然如果零售企業(yè)真的可以從根上學(xué)習(xí)胖東來，那這種“胖該”確實是值得鼓勵的，就怕很多企業(yè)只想著借助胖東來的影響力，以“胖改”的名義解燃眉之急。

而奧樂齊通過系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理、成本控制與標(biāo)準(zhǔn)化運營，向我們證明了低價與品質(zhì)并非不可兼得。所以，在當(dāng)前中國零售業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，傳統(tǒng)零售企業(yè)更應(yīng)學(xué)習(xí)奧樂齊的“務(wù)實基因”。