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海爾模式的成功對外輸出，也是中國幾千年深厚歷史文化重新開始影響全球的一個縮影。

近日，一部名為《潮起東方》的原創(chuàng)音樂劇在社會中引起廣泛關注。

一方面，源于其是國家級院團中國東方演藝集團繼《只此青綠》與《將進酒》等爆款作品后的又一力作，由行業(yè)頂級團隊創(chuàng)作與超豪華演員陣容出演；另外一方面，其是以熱門的商業(yè)題材為主體，演繹了一場波瀾壯闊的企業(yè)發(fā)展史詩，開啟了企業(yè)跨界創(chuàng)制大型原創(chuàng)音樂劇的先河；更關鍵的是，這部音樂劇是以國人極為熟悉的著名企業(yè)海爾的40年發(fā)展歷程為故事原型，內(nèi)容充實震撼。

當前，商業(yè)已經(jīng)成為社會最重要的組成部分，商業(yè)題材的藝術內(nèi)容也是觀眾最為喜聞樂見的方向之一。而中國最頂級演藝集團與最頂級企業(yè)的聯(lián)合，自然受到觀眾的格外關注。

該音樂劇已經(jīng)于10月30日在深圳保利劇院完成首演。演出開始后，劇場內(nèi)1200多個座位座無虛席，劇中的“誰出的問題，誰就把冰箱給我砸了”“我們要向國際標準看齊”“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”“我看見浪潮自東方而來”……等劇情，完美詮釋了海爾40年發(fā)展的波瀾壯闊。演出結束后，觀眾掌聲經(jīng)久不息，一方面是為演員的精彩演出而喝彩，另一方面是為中國有海爾這樣一家屹立在全球舞臺中央的企業(yè)而感到自豪。后續(xù)，這場音樂劇還將走進長沙、西安、成都、北京與青島等城市進行巡演。

在中國不乏一些出色的企業(yè)，那么東方演藝集團為什么會選擇以海爾作為故事原型，來創(chuàng)作這部音樂大劇呢？

在商業(yè)領域，有一本著名的暢銷書叫《基業(yè)長青》，這本書所提到的“基業(yè)長青”被公認為是一家企業(yè)所追求的最高愿景。而基業(yè)長青有兩個重要標準，一個是時間上的持久，另外一個是業(yè)務的健康度。如果說中國有哪一家企業(yè)最符合基業(yè)長青的標準的話，非海爾莫屬，其很好地滿足了“持久”與“健康”這兩個關鍵詞。以海爾為故事原型，相比其他企業(yè)更能充分展現(xiàn)改革開放以來中國商業(yè)所取得的卓越成就。

首先，我們看海爾的“持久”。

海爾集團創(chuàng)業(yè)的1984年，相繼誕生了海爾、聯(lián)想與萬科日后享譽全國的三家大企業(yè)，它們也都被譽為中國企業(yè)的“活化石”。而在之前的年份，沒有一家后來特別成功的企業(yè)出現(xiàn)，因此1984年又被公認為是中國現(xiàn)代企業(yè)開端的元年。

從1984年到2024年的40年時間里，中國經(jīng)歷了多輪經(jīng)濟周期、技術周期與用戶需求的劇變，在此過程中有大量知名企業(yè)不斷隕落。而海爾在這40年的時間里，卻能夠持續(xù)進化，一直屹立在中國商業(yè)舞臺的中央，其無疑是中國最具持久性的一家優(yōu)秀企業(yè)。

其次，我們看海爾的“健康”。

提起海爾，公眾第一直覺往往還是它的家電業(yè)務，其實它早已經(jīng)不只是一家家電企業(yè)，而是一家擁有3大主業(yè)，6家上市公司的全球化物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)。

例如，從全球化維度來看，海爾目前的業(yè)務已經(jīng)深入全球200多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億的用戶家庭，在全球設立了10大研發(fā)中心、71個研究院、35個工業(yè)園、143個制造中心與23萬個銷售網(wǎng)絡。從業(yè)務維度來看，海爾集團涵蓋智慧住居、大健康與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大板塊。

其中，智慧住居板塊是海爾的基本盤業(yè)務，其以旗艦上市公司海爾智家為主體，架構了三條發(fā)展曲線。第一曲線是以智能家電、智慧家庭為核心的智慧生活業(yè)務，布局有海爾Haier、卡薩帝Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA與Candy七大全球化高端品牌，全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，以及衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等多個生態(tài)品牌。第二曲線是以商用暖通、智控系統(tǒng)為主的智慧樓宇解決方案業(yè)務；第三曲線是致力于提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)與家庭機器人業(yè)務。

在大健康領域，海爾構建了盈康一生生態(tài)，涵蓋生命科學的科研設備產(chǎn)業(yè)、臨床醫(yī)學的醫(yī)療服務和醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)以及生物科技的血制品產(chǎn)業(yè)，分別對應海爾生物、盈康生命與上海萊士三家上市公司，這三家公司的市值合計高達數(shù)百億人民幣。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)板塊，海爾布局有世界級的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯，并打造了城市治理、汽車場景以及新能源三大行業(yè)解決方案，助力不同領域的企業(yè)進行物聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)字化轉型。

產(chǎn)業(yè)多元化，一直是全球商業(yè)界的一個終極難題。如果多元化，往往會導致企業(yè)失去聚焦，影響到主業(yè)的發(fā)展；如果不去多元化，主業(yè)又往往會面臨產(chǎn)業(yè)衰退而消亡的巨大風險。而海爾不僅在智慧住居這個基本盤業(yè)務欣欣向榮的同時，還在大健康與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個極具前景的新興產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)頗具規(guī)模。所以，未來無論中國的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生什么樣的新變化，都不會影響海爾集團在較長一段時間的健康發(fā)展。

在《潮起東方》音樂劇中，也向觀眾展示了海爾上述全球化物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的業(yè)務全景。一些不熟悉海爾集團業(yè)務的觀眾，一方面為其宏大的產(chǎn)業(yè)格局而驚嘆，另一方面對一個全新的海爾感到陌生與好奇，其真實的商業(yè)成就超出了之前大多數(shù)人的想象。那么，海爾集團是如何做到上述成就的呢？

《礪石商業(yè)評論》在長期商業(yè)研究過程中發(fā)現(xiàn)，要想了解一家企業(yè)的優(yōu)秀之處，其多體現(xiàn)在一些外界較為忽視的細節(jié)之中。在對海爾的大量細節(jié)進行調(diào)研觀察后，有兩個關鍵點讓筆者印象深刻?！冻逼饢|方》音樂劇中，也精準地把握住了這兩點。

其中，第一個關鍵點是，海爾總是能敏銳洞察不同區(qū)域，不同國家用戶的一些個性化需求，并在產(chǎn)品上進行滿足。

例如，在中東地區(qū)，針對當?shù)赜脩魫鄞黝^巾、穿大袍子，以及家庭人口較多的特點，海爾研發(fā)了一款搭載了“abaya care”大袍子洗程序，一次能洗30多件大袍子的超大筒徑洗衣機。

在非洲國家，針對很多地方經(jīng)常停電的狀況，海爾專門為尼日利亞用戶推出了“停電100小時不化凍”的冷柜。

在日本，針對大城市上班族居住空間較小，單身人士生活范圍有限的特點，海爾專門為單身人士打造了一款超薄冰箱。后來在新冠疫情期間，為了滿足用戶食品飲料等冷凍儲藏需求量的增加，海爾旗下的AQUA日本，又推出了一款寬度僅有36cm的行業(yè)最“瘦”冷柜產(chǎn)品。

在泰國，由于當?shù)爻睗竦沫h(huán)境使空調(diào)內(nèi)部極易滋生霉菌，需要反復清洗，不但給當?shù)赜脩魩砀甙旱那逑促M用，還占用了用戶的大量時間。針對這一痛點，海爾在2016年原創(chuàng)自清潔專利技術，打造出了“會洗澡”的自清潔空調(diào)。

在海爾內(nèi)部，類似上述基于用戶需求的技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新還有很多，我們在這里不一而足。正是這樣一款款為用戶而生的產(chǎn)品，最終成功打動了一個個用戶，讓海爾在全球不同國家地區(qū)的家電市場不斷贏得口碑與市場份額，最終實現(xiàn)“全球創(chuàng)牌”的成功。

在公眾較為熟悉的智慧住居業(yè)務之外，外界都較為對海爾的大健康板塊與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)板塊的崛起較為好奇。這二者的發(fā)展，其實與海爾家電業(yè)務的發(fā)展邏輯類似，都并非海爾高層自上而下的頂層設計，而是海爾業(yè)務一線員工基于用戶需求自下而上的底層創(chuàng)新。

例如，海爾生物最早是為了解決醫(yī)院客戶在采血、用血過程中儲存難，浪費較多的需求痛點，研發(fā)出了中國第一臺超低溫冰箱，并打破了國外品牌在該領域30多年的壟斷局面。之后，海爾生物又以低溫存儲冷柜網(wǎng)器為基礎，打造了血聯(lián)網(wǎng)場景解決方案，并復制裂變出疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等場景生態(tài)，最終于2019年10月在科創(chuàng)板成功上市。目前，海爾生物醫(yī)療產(chǎn)品及解決方案已應用于全球140余個國家和地區(qū)。

卡奧斯的誕生，最早也是源于海爾上下游合作伙伴的需求。為了滿足這些合作伙伴的數(shù)字化轉型，海爾將自己內(nèi)部的數(shù)字化平臺逐漸升級為可擴展的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat，目前卡奧斯已在家電、電子、食品飲料、光纖等行業(yè)賦能打造12座燈塔工廠，是行業(yè)賦能打造燈塔工廠數(shù)量最多的企業(yè)。

讓筆者印象深刻的第二個關鍵點是，海爾總是能夠隨著時代變遷而進行持續(xù)的戰(zhàn)略進化。

從1984年成立至今，海爾集團先后經(jīng)歷了名牌、多元化、國際化、全球化品牌與網(wǎng)絡化五個戰(zhàn)略階段，現(xiàn)在正處于第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

詳細了解上述六個戰(zhàn)略階段，會讓我們對海爾這家企業(yè)更加欽佩。這是因為我們會發(fā)現(xiàn)，對很多企業(yè)來說，其尚未完成海爾在很多年前完成的前三個戰(zhàn)略階段。

例如，在多元化的戰(zhàn)略階段，海爾通過激活“休克魚”的模式，先后兼并18家企業(yè)。通過輸出海爾集團的文化與管理，這些被兼并企業(yè)全部扭虧為盈，也帶動海爾集團發(fā)展成為覆蓋冰箱、冰柜、洗衣機與空調(diào)等全品類的綜合家電企業(yè)。

在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾集團一方面推動在生產(chǎn)制造與產(chǎn)品功能上的互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面還推動更符合互聯(lián)網(wǎng)時代的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的組織與管理變革，由“制造產(chǎn)品的加速器”轉變?yōu)?ldquo;孵化創(chuàng)客的加速器”，建立了面向全球的孵化創(chuàng)客的平臺海創(chuàng)匯，也陸續(xù)涌現(xiàn)出了海爾生物、卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與雷神電腦等大量創(chuàng)新業(yè)務，成功在家電主業(yè)之外完成了新業(yè)務曲線的培育。

當下，中國能在單一業(yè)務領域取得成功的企業(yè)不在少數(shù)，但能像海爾在多元化與網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，便通過文化與管理輸出，以及組織管理變革，實現(xiàn)新業(yè)務不斷成功的企業(yè)少之又少，而這已經(jīng)是海爾在10-20年前便完成的成就。海爾當前所攻堅的生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，更是在理念與實踐上遠遠走到整個商業(yè)界的前面。

無論是對用戶需求的敏銳洞察與及時滿足，還是公司戰(zhàn)略的持續(xù)迭代進化，這都需要一種以“信任授權與主動擔當”為核心的文化機制，才能讓員工們時刻將用戶需求放在至高無上的位置，時刻將新一階段的戰(zhàn)略作為必達的使命。在這種“信任授權與主動擔當”的文化背后，則是海爾創(chuàng)業(yè)40年來始終聚焦于“人”，以實現(xiàn)“人的價值最大化”為使命。體現(xiàn)這種使命的核心是海爾首創(chuàng)的人單合一模式。

人單合一模式是張瑞敏先生于2005年9月20日提出，致力于解決企業(yè)的大企業(yè)病問題，至今已經(jīng)19年的時間。人單合一的核心，便是基于每一個人都有被尊重與認可的愿望，圍繞“人的價值最大化”去建立的一種充分釋放員工潛力與自由的機制，以實現(xiàn)企業(yè)從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉變。所謂自主人，就是將CEO最重要的三權（決策權、人事權與財務權）讓渡給員工，讓員工人人成為創(chuàng)客，成為自己的CEO。自組織，就是自主人自我組織起來，大家志同道合，共同發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，創(chuàng)造一個共同的目標，形成一個鏈群合約，在交互過程當中創(chuàng)造出新的價值。

這種自主人與自組織，成功解決了企業(yè)與員工零距離、企業(yè)與用戶零距離，以及員工與用戶零距離的難題，從而使得各個業(yè)務一線的員工總能夠敏銳洞察并及時滿足用戶需求，這最終帶來海爾各個業(yè)務競爭力的不斷提升與戰(zhàn)略的持續(xù)進化。

《潮起東方》里的幾代海爾員工，便是海爾勇于擔當、敢于創(chuàng)新的“自主人”的真實投影。個體的努力匯聚成潮，推動海爾集團從小工廠一步步蛻變?yōu)槿蚓揞^，不僅深刻反映了中國改革開放以來社會變遷與個體命運的交織共生，也是億萬堅韌不屈、奮發(fā)向上的中國人的寫照。

目前，海爾“人單合一“模式的影響已經(jīng)不僅限于國內(nèi)，其還在全球范圍產(chǎn)生較大影響。例如，海爾于2016年并購的GE Appliances，曾是全球最頂尖的家電巨頭企業(yè)，但隨著全球產(chǎn)業(yè)格局的變化，逐漸衰退。而在海爾集團完成收購后，其沒有更換一臺設備，沒有派遣一個人，只是引入了人單合一模式，便激發(fā)了GE Appliances全體員工的創(chuàng)新活力，不到兩年時間，便讓其從連續(xù)虧損10年到扭虧為盈，目前成為美國市場增長最快的家電企業(yè)。

此外，2018年，海爾并購斐雪派克，引入人單合一模式后，幫助其營收和利潤連創(chuàng)新高。2019年，海爾并購歐洲知名家電品牌Candy，在并購的第一年，便實現(xiàn)了業(yè)績翻番。在日本，通過落地“人單合一”模式，打破日本企業(yè)固化的年功序列制，海爾成功盤活并購前連續(xù)虧損8年的三洋品牌…….

在全球商業(yè)界，在營收與利潤等財務指標上取得巨大成功的企業(yè)有很多，但能從文化與管理模式對外部企業(yè)產(chǎn)生影響的并不多。上述一個個“點石成金”的案例，則充分證明海爾模式的優(yōu)越性。在過去很多年，中國企業(yè)主要是向西方企業(yè)學習管理，而海爾開拓性地實現(xiàn)了中國文化與管理模式的反向輸出，真正做到了此次音樂劇劇名所表達的“潮起東方”。

在海爾“人單合一”模式背后，內(nèi)含了很多源自中國傳統(tǒng)文化經(jīng)典的思想精髓。例如，《道德經(jīng)》一書中的“無為，而無不治”“太上，不知有之”與《莊子》一書中的“雖有至知，萬人謀之”，都與海爾“人單合一”模式背后的理念有著深層次的契合。海爾模式的成功對外輸出，既是中國經(jīng)濟崛起的一個案例，也是中國幾千年優(yōu)秀歷史文化重新開始影響全球的一個縮影。

一切過往，皆為序章。

過去40年，是海爾集團蓬勃發(fā)展的40年，也是中國經(jīng)濟載入歷史史冊波瀾壯闊的40年。但我們不應該長期沉湎在對過去40年輝煌的留戀，而是要尋找到打開未來40年的新鑰匙。尤其是在中國經(jīng)濟急需新增長動能的當下。

海爾的探索與實踐可以給到其他中國企業(yè)一些重要啟示。當前，海爾雖然已經(jīng)到了如此大的體量，但它依然還能夠像大象一樣輕盈地跳舞，大量基于用戶需求的技術與產(chǎn)品創(chuàng)新還在它的各個業(yè)務領域不斷發(fā)生，這種創(chuàng)新將支撐海爾集團在下一個40年，甚至下一個100年的茁壯成長。

我們期待，未來中國能夠有越來越多的企業(yè)回歸“人”這一根本，去推動企業(yè)從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉變，最終實現(xiàn)“人的價值最大化”，那么其發(fā)展勢必將生生不息。而在這一系列優(yōu)秀企業(yè)的共同合力下，中國這艘東方巨輪將會演變成一支現(xiàn)代化的航母艦隊，繼續(xù)迎風破浪，潮起東方。