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很長(zhǎng)時(shí)間里，中國(guó)巨大的市場(chǎng)和獨(dú)有的機(jī)遇，讓人們習(xí)慣了“大江大河，大風(fēng)大浪”的商業(yè)敘事，彷佛那些行穩(wěn)致遠(yuǎn)、踏實(shí)做事的企業(yè)發(fā)展得不夠“性感”，讓世人忽略了商業(yè)本該“本分”的成功。

多年前，vivo創(chuàng)始人沈煒曾在《2020年新年致辭》中談到：“我們只有持續(xù)vivo一貫的，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，謙遜低調(diào)，戒驕戒躁，戰(zhàn)略自信，堅(jiān)持本我的風(fēng)格不變，只有這樣，我們的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。”

30多年來，vivo這家公司不算高調(diào)，面對(duì)外界褒獎(jiǎng)，甚至?xí)@得有些“局促”：比起成就，他們更愿意討論自身的不足。

然而，如果人們重新審視這家并不年輕的公司，一路走來，他們從功能機(jī)做到智能機(jī)，發(fā)布了100多款旗艦產(chǎn)品，卻幾乎沒有出現(xiàn)過重大誤判和特別大的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)。

解釋這些，或許離不開沈煒時(shí)常對(duì)vivo團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的“本分”：即謙遜低調(diào)、本分做事。而這樣的底色，也讓vivo經(jīng)歷了漫長(zhǎng)周期，直到現(xiàn)在，展現(xiàn)出一種長(zhǎng)久的內(nèi)生力。

比如，在智能手機(jī)大盤開始萎縮的2020-2024年，vivo仍能逆流而上，高端產(chǎn)品持續(xù)突破，業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，銷量份額繼續(xù)保持了中國(guó)市場(chǎng)第一名，還取得了全球TOP5的不俗成績(jī)。

這些成績(jī)背后，實(shí)則是vivo“本分”、種因得果的體現(xiàn)。

一直以來，vivo堅(jiān)持“少押注，押重注”，面對(duì)短期誘惑能夠拒絕，對(duì)長(zhǎng)賽道上持續(xù)投入能夠堅(jiān)守，始終以用戶導(dǎo)向作為創(chuàng)新導(dǎo)向，加上藍(lán)科技的技術(shù)實(shí)力沉淀，最終，也讓vivo在發(fā)展歷程保持了活力，一次次穿越著周期。

“本分”即正確

人性有很多弱點(diǎn)，比如，趨利避害、好逸惡勞、喜新厭舊、爭(zhēng)強(qiáng)好勝等。

然而，一家企業(yè)能夠逆人性做事，去抗拒短期功利誘惑，堅(jiān)定在長(zhǎng)賽道持續(xù)投入，與其創(chuàng)始人往往有著莫大聯(lián)系。

在不同場(chǎng)合，vivo創(chuàng)始人沈煒都多次強(qiáng)調(diào)“本分”。

那么，何為本分？又如何刨除“本分”中可能存在的故步自封，以及墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的部分？

對(duì)此，沈煒這樣談到：“本分，是首先明辨是非對(duì)錯(cuò)而無利益導(dǎo)向的堅(jiān)守，本分是凡事追求長(zhǎng)遠(yuǎn)而不只爭(zhēng)朝夕的態(tài)度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅(jiān)持獨(dú)立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執(zhí)著，本分是清楚自我能力而時(shí)時(shí)必須聚焦的減法，本分是能夠?qū)?fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的修煉，本分是有問題時(shí)首先求責(zé)于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享。”

可以看出，沈煒眼中的“本分”，幾乎涉及到公司方方面面，不過，核心還在“君子有所為，有所不為。”這既是一家企業(yè)立業(yè)的根本，也是一種將事情還原的商業(yè)考量。

比如，沈煒有一句口頭語：“做事不能喊，有多大能力做多大事。”

這也直接影響了，在時(shí)代涌現(xiàn)的種種風(fēng)口面前，vivo幾乎很少有響亮的口號(hào)，不會(huì)抱著“賭徒”式心態(tài)、“撈一把”的態(tài)度做事。

事實(shí)上，在企業(yè)面臨重大決策前，vivo高管很少事前拍腦袋、做事時(shí)拍胸脯，也幾乎沒有激進(jìn)豪賭的習(xí)慣，更樂于通過討論獲得共識(shí)。

一位vivo高管曾透露，公司高層幾乎每個(gè)星期都會(huì)召開一次高管討論會(huì)，會(huì)上大家暢所欲言常到后半夜，對(duì)每一個(gè)重大戰(zhàn)略判斷都進(jìn)行充分的討論和溝通。于是，前期，公司就消滅了很多不切實(shí)際的冒進(jìn)，也減少了不少匆忙決策的疏忽。

從這點(diǎn)上說，與那些戰(zhàn)略決策上頻繁下注、動(dòng)作不斷，最后朝令夕改，以戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰的企業(yè)不同，vivo的“本分”表現(xiàn)之一，就在于面對(duì)短期誘惑時(shí)，能夠沉住氣。

 對(duì)此，vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官、vivo中央研究院院長(zhǎng)胡柏山，近期就談到：“在沒有壓力誘惑的情況下，做到‘本分’大家都覺得OK，但‘本分’的關(guān)鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅(jiān)持做正確的事情。”

不過，vivo在近30年以“本分”立身的創(chuàng)新實(shí)踐中，雖然始終避免著豪賭式的競(jìng)爭(zhēng)，但vivo不是不探險(xiǎn)，而是不冒險(xiǎn)。

vivo一位市場(chǎng)部高管曾表示，vivo的文化愛“探險(xiǎn)”，但謹(jǐn)慎“冒險(xiǎn)”。

即，探險(xiǎn)雖然有波瀾壯闊的故事，但冒險(xiǎn)追逐成功和財(cái)富的沖動(dòng)，也很容易把企業(yè)塑造成獨(dú)狼。多年來，vivo在科技消費(fèi)電子行業(yè)賺“如履薄冰”的辛苦錢，一兩款旗艦失敗，就可能引發(fā)滿盤皆輸。

因此，謙遜低調(diào)、本分做事，既是沈煒帶給vivo的底色，也是vivo這些年“少押注，押重注”的企業(yè)內(nèi)生力的必然要求。

幾十年來，vivo貫徹自己的“本分”，重點(diǎn)之一就在于以用戶的痛點(diǎn)需求為導(dǎo)向，以終為始，并以之對(duì)研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品工程學(xué)、技術(shù)應(yīng)用上，總結(jié)出了一整套“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的方法論。

沈煒在內(nèi)部發(fā)言中，曾多次談到“用戶是方向”，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向，無論任何時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)、成本、效率等維度的優(yōu)先級(jí)都不能凌駕于滿足用戶需求之上，用戶的滿意度始終是衡量產(chǎn)品和服務(wù)最重要的一桿秤。

說到這，不妨看看vivo對(duì)自身戰(zhàn)略管理的一些表達(dá)——

vivo品牌策略：產(chǎn)品主角、利益放大、全面觸達(dá)；

vivo的“用戶體驗(yàn)思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產(chǎn)品心”；

vivo設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實(shí)現(xiàn)方式是否簡(jiǎn)單、完美和優(yōu)雅？

其中，最具概括vivo用戶導(dǎo)向創(chuàng)新的，或許就是“用戶腦”、“同理心”和“產(chǎn)品心”的總結(jié)：

對(duì)“用戶腦”，胡柏山曾多次為“高強(qiáng)度連接消費(fèi)者決定手機(jī)終極價(jià)值和長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?rdquo;；

對(duì)“同理心”，vivo則會(huì)從用戶購買手機(jī)的功能點(diǎn)需求動(dòng)機(jī)出發(fā)，用同理心去分析用戶想要的價(jià)值是什么；

對(duì)“產(chǎn)品心”，vivo則會(huì)從自身矩陣產(chǎn)品中，分別將各個(gè)層級(jí)用戶需要功能和實(shí)惠，去釋放的更加充分和完整。

近期，胡柏山也談到：“要搞清楚我們的目標(biāo)用戶是誰，搞清楚他的使用場(chǎng)景是什么。在各種使用上，我們要做到黃金標(biāo)準(zhǔn)，找到好和不好的標(biāo)準(zhǔn)在什么地方。”

不過，要想做好用戶導(dǎo)向，難點(diǎn)也在于，如何在用戶如流水般嬗變的需求中，精準(zhǔn)洞悉河流即將匯聚的方向，重要的不是去迎合，而是定位好用戶的核心需求與真正價(jià)值的連接部分，這樣，或許才能持續(xù)滿足用戶動(dòng)態(tài)的需求。

對(duì)此，不妨以vivo雙品牌的vivo與iQOO表現(xiàn)為例——

vivo子品牌iQOO，實(shí)際在2019年前后，就精準(zhǔn)捕捉到了原本看似小眾、但實(shí)際極有潛力的年輕用戶對(duì)性能手機(jī)的需求，借此，iQOO以游戲性能為錨點(diǎn)，打造出了年輕人們“游戲競(jìng)技手機(jī)”，一經(jīng)發(fā)布，就大受歡迎：數(shù)據(jù)顯示，截至2024年第三季度，iQOO獲得5.1%的市場(chǎng)份額，成為子品牌市場(chǎng)份額第一。

而在主品牌上，多年來，vivo的定位則偏向影像和設(shè)計(jì)，不斷滿足各類用戶對(duì)手機(jī)外觀和影像能力的需求：例如，基于用戶導(dǎo)向獲得成功的vivo X系列，就可讓那些喜歡演唱會(huì)的用戶，憑著vivo自研影像芯片及算法、聯(lián)合研發(fā)的蔡司2億像素APO超級(jí)長(zhǎng)焦鏡頭等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)自己愛豆的清晰捕捉，記錄了一個(gè)個(gè)難忘瞬間。

從這點(diǎn)上說，iQOO和vivo雙品牌對(duì)用戶需求的洞察和滿足，也讓vivo的2024年市場(chǎng)份額得以迅速增長(zhǎng)。

那么，vivo又是如何平衡用戶需求與技術(shù)的實(shí)現(xiàn)呢？

對(duì)此，沈煒在vivo內(nèi)部多次表示，要讓“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”為用戶創(chuàng)造“真滿足”。

例如，什么才是好技術(shù)，vivo認(rèn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)就是好的技術(shù)需要明星場(chǎng)景。所謂的明星場(chǎng)景，是可以溝通用戶，以終為始來反推需求。而在vivo內(nèi)部，若產(chǎn)品沒有需求的，往往會(huì)認(rèn)為是不合格的。

因此，vivo對(duì)研發(fā)、創(chuàng)新和產(chǎn)品工程學(xué)、技術(shù)應(yīng)用都有自己一套完整的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”方法論，其中一個(gè)隱形標(biāo)尺，就叫“耦合思維”，要求技術(shù)盡量照顧到多方面訴求，而只有做到了“強(qiáng)耦合”的技術(shù)才可以“押重注”。

比如，vivo投入了1000多位高級(jí)工程師的耦合式機(jī)會(huì)點(diǎn)“影像研發(fā)”，以及投入了近30億系統(tǒng)開發(fā)的AI藍(lán)心大模型，就是在用戶需求、硬件趨勢(shì)、軟件迭代和場(chǎng)景應(yīng)用中耦合，才創(chuàng)造出的機(jī)會(huì)。

當(dāng)vivo真正了解用戶需求后，也讓這家公司在重要的底層研發(fā)投入上絕不手軟。

vivo的“飛輪效應(yīng)”

用戶是目的，技術(shù)是手段。

除了用戶導(dǎo)向外，胡柏山還表示，vivo持續(xù)的長(zhǎng)賽道上的重投入，也是這家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

當(dāng)下，vivo有四個(gè)核心長(zhǎng)賽道，包括設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能，這些賽道的持續(xù)投入讓vivo在國(guó)產(chǎn)手機(jī)梯隊(duì)中表現(xiàn)突出。“長(zhǎng)賽道”就是需要始終在這四個(gè)領(lǐng)域體現(xiàn)極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

vivo內(nèi)部文件多次強(qiáng)調(diào)，需要重視可持續(xù)投入和商業(yè)閉環(huán)的“長(zhǎng)賽道技術(shù)”，需要拒絕短期技術(shù)誘惑并且建立長(zhǎng)賽道儲(chǔ)備。

為了更好滿足用戶需求，vivo在長(zhǎng)賽道上的持續(xù)投入，也令vivo的“本分”更有底氣：例如，vivo研發(fā)人員占比高達(dá)75%，近三年間，其研發(fā)投入平均增幅超20%。

據(jù)胡柏山透露，對(duì)于影像和AI賽道，vivo在手機(jī)品牌里面的投入最大，“影像投入了一千多人，AI賽道也有一千多人”。

事實(shí)上，vivo對(duì)那些能夠滿足用戶的長(zhǎng)期需求、并能通過不斷的技術(shù)提升，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘的科技，則統(tǒng)稱為“藍(lán)科技”。不同于單點(diǎn)創(chuàng)新的黑科技，藍(lán)科技是vivo基于用戶需求的系統(tǒng)性創(chuàng)新，藍(lán)科技會(huì)催生黑科技。

當(dāng)下，藍(lán)科技包括藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像五個(gè)重要的底層研發(fā)方向。

比如，藍(lán)海系統(tǒng)對(duì)第三代硅負(fù)極的應(yīng)用、在云端兩側(cè)連續(xù)升級(jí)的自研藍(lán)心大模型、以及實(shí)現(xiàn)了比肩蘋果的“滅霸級(jí)”的藍(lán)圖影像等等，也都是vivo在追求用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)上，不斷打造的藍(lán)科技閉環(huán)。

正因如此，不管是過去兩年，vivo在影像領(lǐng)域取得的巨大突破，手機(jī)攝像在很大程度上替代了數(shù)碼相機(jī)甚至微單，還是X100 Ultra被當(dāng)做“演唱會(huì)神器”，種種布局下，都是vivo在長(zhǎng)賽道看方向、用戶導(dǎo)向看需求、藍(lán)科技看技術(shù)實(shí)力方面的綜合表現(xiàn)。

vivo品牌副總裁、品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略總經(jīng)理賈凈東就表示：“我們對(duì)于藍(lán)科技的定義非常克制和嚴(yán)格，一定要是長(zhǎng)賽道，能夠形成長(zhǎng)期壁壘的，才可以叫藍(lán)科技。”

正因如此，隨著vivo用戶導(dǎo)向和在長(zhǎng)賽道的高力度投入，正讓彼此相互咬合成為一組快速轉(zhuǎn)動(dòng)的齒輪，成為了這家企業(yè)“飛輪效應(yīng)”持續(xù)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。

做企業(yè)不要個(gè)人英雄主義

智能手機(jī)行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，無論從哪種視角來說，一家企業(yè)要做好、做長(zhǎng)久都不是一件容易的事。

這不僅要求，手機(jī)公司既是線下門店、維修門店、商場(chǎng)門店、體驗(yàn)中心、電商渠道等全渠道必備的零售公司，也必須是保障器件采購、大規(guī)模生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、維修服務(wù)、以舊換新等全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)公司，以及，更是一家對(duì)用戶提供長(zhǎng)久售后的服務(wù)公司。

從這點(diǎn)上說，經(jīng)營(yíng)一家智能手機(jī)公司的復(fù)雜和艱難，或許遠(yuǎn)超人們想象。

甚至，那些看似高光的背后，也暗流涌動(dòng)，潛藏著失敗的可能：例如，一臺(tái)手機(jī)從準(zhǔn)備到定型需要1-2年，可往往銷售第1天就決定了生死。如果銷量難看，甚至?xí)o企業(yè)帶來大量損失，甚至帶來掉隊(duì)的危險(xiǎn)。

從這點(diǎn)上說，30年來始終“本分”的vivo能夠走到現(xiàn)在，確實(shí)不容易：做自己，這家企業(yè)能夠“有所為，有所不為”，對(duì)用戶能夠有“有所為，且有所必為”。

并且，對(duì)待合作、對(duì)待自己的伙伴，vivo還能“力出一孔，利出一孔”，去取長(zhǎng)補(bǔ)短，合作共贏。

以上關(guān)系，在vivo內(nèi)部的表述中，就是“四個(gè)Happy”文化具象化，即：實(shí)現(xiàn)“企業(yè)四個(gè)直接利益相關(guān)者的平衡與持續(xù)Happy”，四個(gè)直接利益相關(guān)者是用戶、員工、伙伴、股東。

截止到目前，vivo已與近400家合作伙伴建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，涵蓋了顯示、影像、電子、結(jié)構(gòu)、半導(dǎo)體等多個(gè)領(lǐng)域，并且，有將近四分之一的伙伴，已經(jīng)和vivo共同奮斗超過10年。

胡柏山談到，好企業(yè)讓自己過得好，更好的企業(yè)讓大家過得更好。

“對(duì)供應(yīng)商也是如此，我們的付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應(yīng)商資金緊張，我們可以提前付款。vivo始終希望跟供應(yīng)商互利共贏。”

如今，低調(diào)、踏實(shí)走過三十年的vivo，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一，可難能可貴的是，vivo沒有在行業(yè)頭名的“議價(jià)權(quán)”下，去擠壓上下游，仍保持著利他思維。

賈凈東談到，做企業(yè)不是個(gè)人英雄主義，雁行致遠(yuǎn)是希望能夠有一群人，共同為一個(gè)偉大目標(biāo)去努力。

或許，無論做企業(yè)還是做人，最大的套路就是沒有套路，真誠(chéng)往往是“必殺技”：如果選擇與那些本分的、厚道的“老實(shí)人”做朋友，又何嘗不是一種好的選擇呢？