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零售不死，但須脫胎換骨！————題記

前幾天寫了篇文章，《數(shù)智化重生，一場沒有退路的進化》

收到一位讀者留言，零售之路到底怎么走？

作為在零售行業(yè)營銷15年的老兵，歷經(jīng)了貨架電商，移動電商，新零售，直播，到今天即時零售，全域零售等概念，特別想斗膽聊聊這個話題。

我從自己實踐經(jīng)歷的思考逐一分析，有點長，絕對值得看完！

零售很古老，從人類以物易物開始，就有了“零售”。

零售很大，包羅萬象，小到村里小賣部，街邊夜市，大到沃爾瑪超市，淘寶，京東，小米之家，這些也都是零售。

零售變化很快，從以物易物，到貨幣交易，從實體店到電商，再到直播間購物，即時零售（外賣/本地生活），無人零售店等等。隨著技術(shù)的變化，它的形態(tài)也在變化。

萬變不離其宗，零售的本質(zhì)終是買賣交易。而我從事的營銷，不就是在這場交易中，讓買方開心，讓賣方賺錢。

零售是一個行業(yè)，它由需求方和供給方構(gòu)成，只有看清了它們之間的角色與利益關(guān)系，才能讀懂了零售行業(yè)的發(fā)展趨勢。

所以，我從5個方面來講講自己思考：

第一、零售商業(yè)中的三大角色

第二、三大角色的賺錢模式解析

第三、三大角色的需求以及博弈關(guān)系

第四、它們未來的發(fā)展趨勢

第五、企業(yè)如何應對零售行業(yè)之變？

零售商業(yè)中的三大角色

零售商業(yè)中，通常包括品牌商，零售商和消費者三大角色。

消費者是需求方，也是終極的買方。品牌商是供給方，也就是賣方，提供商品和服務。零售商也叫中間商，對品牌方來說它是買方，對消費者來說，它又是賣方。這里我把它歸作供給方，賣方一部分。

品牌商（供給方），包括有品牌的，無品牌（白牌）和工廠。

零售商（中間商），包括經(jīng)銷商（代理商），分銷商，配送商，產(chǎn)消者。

消費者（需求方），我們每個個人都是消費者。

所以買什么（消費者的需求），決定了賣什么（品牌商/零售商的供給能力）。

為什么商業(yè)中強調(diào)，以消費者導向，以消費者為中心，因為消費者花錢啊，就是這個原因。

不過，消費者也不能總把自己要什么說清楚。

福特汽車創(chuàng)始人亨利福特說過，你問消費者要什么，他只會說要一匹跑得更快的馬，他們是不會說要一輛汽車的，因為他自己也不知道什么是汽車。

所以，給消費者提供更快的馬，還是一輛汽車，這是品牌商決定的。

福特的名言

把消費者的需求、痛點變成具象的產(chǎn)品，這是品牌商的能力。而把產(chǎn)品送到消費者手的中，這是零售商的強項。

講到這，你就能明白零售商業(yè)中最重要的三大角色以及各自分工了。

消費者提出需求——品牌商負責研發(fā)生產(chǎn)——零售商負責渠道銷售。

今天，伴隨市場的開放和發(fā)展，品牌商和零售商為了各自的利益，角色和分工起了變化，有了替代，融合，以及沖突。

有品牌甚至喊出，沒有中間商（零售商）賺差價的廣告口號。同時，今天DTC模式也正大受吹捧，即品牌不通過零售商，直面消費者銷售的模式。

關(guān)于這個問題，先不展開聊，后面我會在第3點詳細討論。

了解了零售商業(yè)中的三大角色。

那他們在各自角色中是如何盈利的呢？

三大角色的賺錢模式

回到消費者，品牌商和零售商三大角色。

從賺錢結(jié)果看，消費者需要省錢，這里不做重點討論。主要看品牌商和零售商，它們都是商業(yè)組織，需要盈利，那它們的賺錢模式是什么呢？

為便于理解，不再細分品牌商和零售商角色，直接探討其賺錢模式。

先說品牌商，相對簡單些。

品牌商賺錢主要靠商品差價、品牌加盟費、品牌授權(quán)費。

商品差價，即低買高賣，這是所有品牌商最基礎、核心的賺錢模式。

比如泡泡瑪特，主要靠賣盲盒手辦賺錢，后來開了泡泡瑪特樂園，靠賣服務賺錢，這叫服務零售，服務也是一種有成本、有差價的商品。

再看瑞幸咖啡，除賣咖啡賺錢，還吸引大量加盟店，收取加盟費。收加盟費也是它的一種賺錢模式。

中國有個品牌叫南極人，曾經(jīng)有個玩笑說，南極人是中國賺錢最牛逼的品牌。為什么，它就靠賣商標賺錢。

就是它啥也不干，跟你簽核合同授權(quán)你使用南極人這個商品，你就給他錢。除此之外，不提供任何商品，原材料什么的。這叫品牌授權(quán)費。

在潮玩行業(yè)這相當常見，比如哈利波特，奧特曼，白雪公主，這些IP品牌授權(quán)給你，你就要每年交品牌授權(quán)費。

正是因為有這種賺錢模式，所以才有那么多企業(yè)愿意花錢打品牌，因為品牌就是錢。

所以做品牌的公司，要么提升品牌，創(chuàng)造品牌溢價，讓自己賣的產(chǎn)品更值錢；要么多元化發(fā)展，推出更多商品賺錢；要么就是通過品牌授權(quán)賺錢。

再說說零售商。作為中間商，它是品牌商和消費者之間的橋梁。

中國零售商的賺錢模式豐富多樣，不同規(guī)模和業(yè)態(tài)的零售商也都各有側(cè)重。總結(jié)幾種常見的模式：

• 商品差價賺錢

和品牌商一樣，低買高賣賺取差價，這是最基礎、普遍的盈利方式。小型便利店、大型綜合超市等，都通過優(yōu)化采購渠道、控制庫存成本、精準定價促銷等擴大差價空間。

• 增值服務賺錢

提供送貨上門、安裝調(diào)試、售后維修等額外服務，提升消費者購物體驗和滿意度，帶來更多銷售機會和利潤。如美的家電零售商，除銷售家電還提供安裝、上門維修服務并收費；孩子王為會員提供育兒咨詢、理發(fā)、保險等增值服務吸引顧客消費。

• 會員費賺錢

有的零售商不賺商品差價，而是賺會員費。推出會員體系，消費者成為會員后可享受優(yōu)質(zhì)平價商品及積分、折扣、優(yōu)先購買、專屬活動等優(yōu)惠政策，促使會員增加消費頻次和金額。山姆會員店、開市客 cosco 等，消費者需繳納會員費才能進店購物并享受會員價、專享商品等福利。

•  廣告費賺錢

零售商憑借客流量和市場影響力，在店鋪內(nèi)（存包柜、燈箱、購物車等）、網(wǎng)站、APP 等平臺為品牌商提供廣告位收取費用。大型連鎖超市、電商平臺是常見廣告投放載體，如淘寶、京東等電商平臺為商家提供廣告展示服務。

• 后臺毛利模式賺錢

最早由家樂福引入中國，超市類零售商向供應商（品牌商）收取進店費、陳列費、節(jié)慶費、促銷費、條碼費等各種渠道費用，同時根據(jù)商品銷售額獲取返點增加盈利。但這種模式將成本加在商品售價上，最終由消費者買單，導致超市商品價格貴，這也是很多傳統(tǒng)超市難以生存，零食很忙、盒馬 NB 店、社區(qū)團購等渠道崛起的原因，比如東方樹葉超市賣 5 塊，這些渠道才賣 3 塊。

• 賬期收入模式賺錢

大型超市進貨時，供應商先行鋪貨，超市銷售一段時間后再付款，利用賬期（我國超市行業(yè)一般為 45 天）產(chǎn)生的大量現(xiàn)金流，投入店面運營、規(guī)模擴張、設備引進等獲取資金時間價值，這種模式靠資金周轉(zhuǎn)效率，現(xiàn)在仍存在。

過去商超業(yè)態(tài)的零售商因是最大流通渠道，靠第 4 - 5 種模式賺得盆滿缽滿。

但如今，傳統(tǒng)電商、直播電商、小紅書、社區(qū)團購、即時零售等渠道興起打破格局，消費者有更多渠道比價、購買，存量市場內(nèi)卷競爭，導致永輝、步步高等超市需要胖東來幫扶。

今天都在講回歸零售本質(zhì)，對品牌商和零售商而言，本質(zhì)就是賺取合理利潤，通過提升效率、優(yōu)化成本，提供相應商品和服務來賺錢。

隨著競爭持續(xù)，品牌商和零售商割消費者韭菜的時代結(jié)束，兩者都必須尊重和善待消費者。

三大角色的需求以及博弈關(guān)系

零售商業(yè)中最重要的三種角色 —— 消費者、品牌商和零售商，它們既相互依存又相互博弈。

消費者需要什么？劉強東說過，消費者需要的就是，多、快、好、省。

多，指產(chǎn)品種類豐富；

快，指送得快、買得快、購買方便；

好，指產(chǎn)品品質(zhì)好；

省，指省錢、價格便宜。

不過今天要加 “個”，就是個性化。

這5點滿足一個消費者的核心需求。

像多，快，好，個，這些需求品牌商和零售商都愿意滿足，唯獨 “省”（價格方面）這件事存在矛盾。

消費者想要便宜，品牌商和零售商當然想要賣高價，賺更多錢。這就產(chǎn)生了博弈和沖突。

我有個極端的例子可以說明這件事。

幾年前，我和一個傳統(tǒng)老板聊到他的新品定價，你知道他怎么定的嗎？什么狗屁教科書的定價邏輯和方法。

人家找?guī)讉€老哥們商量每個產(chǎn)品賺多少錢愿意干，然后層級利益照顧到位后，相加得出售價就推向市場。比如產(chǎn)品出廠價40塊，一級代理說要賺30，二級也要賺30，三級想著我還的促銷投入，起碼要賺50，最后老板定價200塊。

我用這個例子是想說明，品牌商零售商總是想賺更多。即使消費者有時會質(zhì)疑價格貴，但也常被品牌商或零售商的一套說辭說服。

其實很多時候賣的貴，沒別的理由，就是想能多賺就多賺。不是天下的人都能像于東來那樣，賺取合理的利潤。

那品牌商想賺更高利潤，它就會想辦法：

• 提升終端售價（漲價，品牌溢價）；

• 提升供貨價（給零售商漲價）；

• 降低運營成本（減少渠道費、條碼費、促銷）；

• 減少銷售的返點

同樣，零售商也想賺錢獲取更高利潤，它也會想辦法：

• 要求品牌商漲價；

• 要求品牌商降低供貨價；

• 要求品牌商增加投入，如促銷、廣告、贈品等；

• 要求品牌增加銷售返點；

• 暗里跨區(qū)銷售（串貨亂價）

還有很多其他手法。

總之，你就能發(fā)現(xiàn)消費者、品牌商和零售商很難三方滿意，這是一場零和游戲。

去年很多電商效仿拼多多推出 “僅退款” 政策，結(jié)果消費者滿意了，平臺方（零售商）贏得了口碑，品牌商（商家）卻慘被薅羊毛。

但是今年 4 月，電商平臺陸陸續(xù)續(xù)取消強制 “僅退款”，把這個問題交給商家自己決定，最后又變成消費者和品牌商的矛盾了，所以這三方永遠在博弈。

這場博弈中，本質(zhì)是誰強聽誰的，誰就主導游戲規(guī)則，沒人敢掀桌子。不過隨著中國市場經(jīng)濟發(fā)展，這個游戲規(guī)則的話語權(quán)也在發(fā)生變化。

改革開放初期，求大于供，消費者處于弱勢，品牌商和零售商產(chǎn)什么、賣什么，消費者就買什么，好壞都得買，慢了還買不到。

現(xiàn)在，市場供大于求，商品極其豐富，身在中國，買遍全球，消費者可選擇的商品和渠道暴增，這個時候消費者逐漸掌握話語權(quán)，品牌商和零售商處于弱勢。所以才逐漸有，出現(xiàn) 7 天無理由退貨、盡快款等保護消費者購物體驗的政策。

在今天的零售行業(yè)，消費者（需求方）是根本，是最重要的主角。得消費者得天下，品牌商和零售商誰贏得了消費者，誰就掌握主動權(quán)。

零售行業(yè)的變化趨勢

前面說，今天“得消費者得天下”，究竟是怎么回事？

過去，在求大于供的增量市場，隨著生活水平和收入增加，可以說，零售行業(yè)里，多數(shù)品牌和零售商是依托市場紅利在 “收割消費者”，這些年商品是越賣越貴。

不僅中國商品賣的貴，連無印良品，星巴克咖啡在中國賣的都比本國貴很多。

現(xiàn)在市場充分競爭，紅利消失。零售行業(yè)也經(jīng)歷了產(chǎn)品競爭，渠道競爭，來到消費者競爭階段。

品牌商和零售商能否真正意識到消費者是其生存命脈，并付諸實際行動改造自己，這是能活下去的唯一路徑。

胖東來就是典型的例子。胖東來的產(chǎn)品不是最低價的，但是它堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)品、誠心實價，賺合理利潤，對顧客好得出名，超市有 84 項免費便民服務。

就是這些細節(jié)，30年如一日的堅持，對員工的關(guān)懷和愛，讓它充分贏得員工和消費者信任，反觀永輝、步步高這些曾經(jīng)的零售巨頭，如今落到需要胖東來幫扶改造。

胖東來改造他們，核心還是理念和機制，要求老板對對員工好、對顧客好，提供優(yōu)質(zhì)商品、降價（保證合理利潤），很多被改造的永輝門店瞬間業(yè)績大幅提升。

我前段時間去華為的線下社區(qū)客戶服務中心辦業(yè)務，從進店到辦理業(yè)務，全程都被一位小哥哥貼心，溫暖的服務和接待。我還在他們的留言本上看到一句話：把每一次服務變成消費者溫暖的回憶。這就是華為品牌的的理念。

零售行業(yè)總喊回歸商業(yè)本質(zhì)，零售商業(yè)的本質(zhì)就是服務，服務好消費者。品牌商和零售商必須認識到真正的客戶 —— 消費者。

華為的消費者聲音薄

這在去年蔡崇信反思阿里時講到，阿里真正的客戶不是商家，而是每一個在上面購物的消費者（用戶）。過去品牌商把零售商當客戶，搞好零售商關(guān)系就行；零售商也覺得搞好品牌商關(guān)系、拿到好產(chǎn)品和好價格就行，他們都忽略了是誰在花錢購買商品，是消費者啊。

今天品牌商與零售商的博弈扔在繼續(xù)，但是誰掌握消費者，誰就有話語權(quán)、能為自己獲得更大利益。

因為胖東來贏得顧客喜歡，所以想跟它合作的品牌商趨之若鶩；因為泡泡瑪特擁有創(chuàng)新產(chǎn)品和忠實的消費者，所以無數(shù)的零售商想加盟，分銷它們產(chǎn)品。

所以，品牌的價值和影響力是消費者賦予的。

在數(shù)智化時代，商業(yè)文明也越加成熟，市場愈加公平和開放，同時也面臨商品過剩，消費者話語權(quán)崛起。零售行業(yè)勢必從產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動，回歸到消費者驅(qū)動。只有真正的站在消費者角度去思考，提供多，快，好，省，個性化的商品和服務才能立于不敗之地。

近年來拼多多，趙一鳴折扣店等企業(yè)崛起，它們背后的邏輯跟沃爾瑪，亞馬遜，cosco 的邏輯一樣，都是遵從消費者利益最大化，零售行業(yè)永遠如此。

沃爾瑪創(chuàng)始人，山姆·沃頓曾經(jīng)就說

“我們時刻需要面對的一個問題就是，保持我們的價格比其他任何店都要低…那些不為顧客著想、不關(guān)注顧客利益的公司，早晚會垮臺。

他這不是在強調(diào)冠冕堂皇的商業(yè)道德，而是實際的商業(yè)規(guī)律，也是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營思想。

我從 2010 年步入網(wǎng)絡營銷，見證了流量從1毛錢到100塊錢，歷經(jīng)了電商、移動電商、新零售、直播電商、社交電商、私域電商、智慧零售到當下全域零售，概念層出不窮，渠道不斷變遷。

回到開頭所講，零售就是交易，買賣，核心還是消費者（需求方）。2018 年我寫了篇《得用戶者得天下》，并提出了私域流量定義。

我是做營銷和運營出身，所以一直更關(guān)注業(yè)務和運營，而這兩件事的核心就是關(guān)注給企業(yè)錢的人——消費者。只有消費者花錢，企業(yè)才會有收入，只有更多消費者掏更多錢，企業(yè)才會不斷增長。

2021年，我決定做大，從僅僅做私域，跳出來幫企業(yè)實現(xiàn)用戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為我看到，以數(shù)智化為基，從私域流量、超級用戶到消費者運營，最后打造用戶資產(chǎn)，這才是數(shù)智時代企業(yè)最重要的事。

未來品牌商和零售商要應對變化，活下去，最重要的是承認現(xiàn)實：

零售行業(yè)進入買方時代，消費者是資產(chǎn)，不是韭菜。

這個變化將帶來零售產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的深層改變，品牌，零售商都需要改變自己來適應變化活下去。

講到這，我以實踐經(jīng)歷和思考回答了 “零售未來之路” 問題的上半段。

那下半段呢？

也就是第五部分：企業(yè)如何應對零售行業(yè)之變？

在買方時代，品牌商，零售商如何落地做到以消費者為核心的經(jīng)營，如何做到數(shù)字化的消費者運營，又如何沉淀消費者資產(chǎn)？

這些更落地的問題，我想在下篇繼續(xù)討論。